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文檔簡介
1、2013-4-1李文川李文川教授教授第第8 8章章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇公司戰(zhàn)略選擇(第5章)競爭戰(zhàn)略選擇(第6章)國際化戰(zhàn)略(第7章)描述使命確定目標(第4章)組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配(第9章)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價與選擇(第8章)內(nèi)部環(huán)境分析(第3章)戰(zhàn)略管理過程的一般模型戰(zhàn)略管理過程的一般模型外部環(huán)境分析(第2章)戰(zhàn)略實施:2013-4-1 略分析戰(zhàn)監(jiān)控、評價并采取矯正性調(diào)整措施(第10章)2013-4-18.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目目 錄
2、錄2013-4-1外部因素分析(EFE)內(nèi)部因素評價(IFE)階段:匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段:決策階段QSPM矩陣8.18.1 企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟階段 :信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣EFEEFEEFEEFE圖 8-1 內(nèi)部 外部矩陣( IE )2013-4-13.02.04.0高 3.04.0中 2.02.99低 1.01.991.0IFE總加權(quán)評分3.02.0強 3.04.0中 2.02.99弱 1.01.99增長和建立堅持和保持收獲和剝離總總加加權(quán)權(quán)評評分分部部- -8.28.2 IEIE矩陣(內(nèi)部矩陣(內(nèi)部- -外部矩陣)外部矩陣)IE矩陣將企業(yè)
3、的各個業(yè)務部門分別放入矩陣的9個單元格中,它基于兩個變量:在橫軸標記的IFE總加權(quán)分數(shù)(內(nèi)部因素),在 縱軸標記的EFE總加權(quán)分數(shù)(外部因素)。如圖所示:圖8-1 內(nèi)部外部矩陣(IE)2013-4-18.38.3 BCGBCG矩陣(增長率矩陣(增長率市場占有率矩陣)市場占有率矩陣) BCG矩陣的基本思想:大部分企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成,每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片,企業(yè)應該為每個經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。 決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù): 市場增長率代表市場吸引力的大?。ㄍ顿Y機會的大?。?相對競爭地位決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度明星明星幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗圖 8-2 BCG 矩
4、陣2013-4-1市市率率高高場場增增 10%長長低低高高1.5低低相對市場占有率相對市場占有率業(yè)務轉(zhuǎn)換方向業(yè)務轉(zhuǎn)換方向資金投向資金投向余者余者放棄放棄清算清算圖8-2 BCG矩陣象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或:放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負值非常多或:不投資負值或:剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負值不投資剩余2013-4-1表8-1 應用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇2013-4-1 企業(yè)應采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略: 首要目標是維護金牛的地位,但要防止常見的對其追加過多投資的做法。 金牛所得的資金應優(yōu)先用于
5、維護或改進那些無法自給自足的明星的地位。 剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?013-4-1領(lǐng)域普通山地玩具市 場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例案例例例8-18-1:一家自行車公司的:一家自行車公司的 的的BCGBCG應用分析應用分析該公司三個經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車,數(shù)據(jù)如下:表8-2 某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)明星問號玩具普通金牛瘦狗圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-3:該自行車公司的BCG矩陣明星問號金牛瘦狗圖8-
6、4:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-4:該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1 BCG矩陣的局限性討論 過于簡單化; 難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率; “分享經(jīng)驗”瘦狗可獲得有價值的經(jīng)驗,從而降低明星或金牛的成本; 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會; 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域; 存在著不平衡的BCG矩陣。圖 8-5 福特公司的 BCG 矩陣2013-4-1案例案例圖8-5 福特公司的BCG矩陣例例8-28-2:福特公司的汽車業(yè)務:福特公司的汽車業(yè)務1988年福特全球汽車業(yè)務(包括轎車及卡車)經(jīng)營單位的銷售額或量(當年福特業(yè)務
7、)相對市場占有率(1988年)= 主要競爭者的銷售額或量(當年通用業(yè)務)82193= = 0.7475110228.5當年市場需求(1988年)-去年市場需求(1987年)市場增長率(1988年)= 去年市場需求(1987年)31673748-29842348= = 0.06142984234810%1.5明星明星幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗圖 8-6 平衡的 BCG 矩陣高高2013-4-1低低高高市場增 10%長率低低1.5相對市場占有率圖8-6 平衡的BCG矩陣一般說來,較為合理的構(gòu)成比例: 幼童類產(chǎn)品約占公司全部產(chǎn)品銷售額的20% 30%; 明星類產(chǎn)品約占30% 40%; 金牛類產(chǎn)品約占4
8、0% 50%; 瘦狗類產(chǎn)品約占5%10左右。圖 8-7 不平衡的 BCG 矩陣2013-4-1市場增長率市場增長率明星明星金牛金牛幼童幼童瘦狗瘦狗高高10%低低高高1.5低低相對市場占有率相對市場占有率圖8-7 不平衡的BCG矩陣成長退出市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務單元競爭力盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置,采取不同策略它是BCG矩陣基礎(chǔ)上的發(fā)展,只是縱、橫軸的變量考慮因素更全面,但適用范圍一樣。2013-4-18.48.4 GEGE矩陣(行業(yè)吸引力矩陣(行業(yè)吸引力競爭力矩陣)競爭力矩陣)行業(yè)吸引力高選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離
9、細分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-1低高中業(yè)務單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持GE 矩陣/戰(zhàn)略對應表(對于多項業(yè)務)擴張中高行業(yè)吸引力低2013-4-1與與BCGBCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟: 行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進來作為一個評價維度。 行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因素。 競爭力代替了市場占有率作為另外一個維度,由此對每一個業(yè)務單元的競爭地位進行評估分析。 同樣,競爭力較之市場率亦包含了更多的考量因素。 此外,GE矩陣有9個象限,而BCG矩陣只有4個象限, 使得G
10、E矩陣結(jié)構(gòu)更復雜、分析更準確。影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模(Market Size)市場成長率(Market Growth Rate)市場收益率(Market Profitability)定價趨勢(Pricing Trends)競爭強度(CompetitiveIntensity/Rivalry)行業(yè)投資風險(Overall Risk ofReturns in the Industry)進入障礙(Entry Barriers)產(chǎn)品/服務差異化機會(Opportunity toDifferentiate Products and Services)產(chǎn)品/服務需求變動性(DemandVar
11、iability)市場分割(Segmentation)市場分銷渠道結(jié)構(gòu)(DistributionStructure)技術(shù)發(fā)展(Technology Development)2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力(Strength ofAssets and Competencies)品牌/市場的相對力量(RelativeBrand/Marketing Strength)市場份額(Market Share)市場份額的成長性(Market Share Growth)顧客忠誠度(Customer Loyalty)相對成本結(jié)構(gòu)(Relative Cost Posit
12、ion/CostStructure Compared with Competitors)相對利潤率(Relative Porfit Margins/ProfitMargins Compared with Competitors)分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力(Distribution Strength and ProductionCapacity)技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄(Record ofTechnological or Other Innovation)產(chǎn)品/服務質(zhì)量(Quality)融資能力(Access to Financial and OtherInvestment Resources
13、)管理能力(Management Strength2020力力/ / 素素/ /閱讀材料閱讀材料 料料8-18-1:影響行業(yè)吸引力影響行業(yè)吸引力 力力/ / 競爭力的內(nèi)部因素競爭力的內(nèi)部因素 素素/ / 外部因素外部因素2013-4-1215623416543212345601ESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營6543緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.58.5 SPACESPACE矩陣(戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣)矩陣(戰(zhàn)略地位與行為評價矩陣)FS2013-4-1內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財務優(yōu)勢(
14、FS)投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-1分析步驟分析步驟 選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6
15、(最好)的評分值,而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從1(最好)到6(最差)的評分值。 將各數(shù)軸所有變量的評分相加,再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù),得出FS、CA、IS、ES各自的平均分數(shù)。 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。 將X軸上的兩個分數(shù)相加,將結(jié)果標在X 軸上;將Y軸的兩 個分數(shù)相加,將結(jié)果標在Y 軸上,標出(X,Y)坐標。 自SPACE矩陣原點至(X,Y)畫一條向量,這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型:進取、競爭、防御、保守。2013-4-1FS戰(zhàn)略態(tài)勢舉例(4,4)ISCAES有較強財務優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS(1,5)CAES公司的財務優(yōu)勢使其
16、在產(chǎn)業(yè)中居于主導地位的公司進取型(2,4)ISCAES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務優(yōu)勢;公司不具有重要競爭優(yōu)勢。2013-4-1(5,2)CAFSES公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。保守型25FS競爭型ISCAFS(5,1)ES公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢2013-4-1CAFS(1,2)ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢26CA(5,1)(1,5)ISCAES公司在穩(wěn)定但負增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位防御型2013-4-1FSES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財務困難的公司27FS2013-4-18.68.6 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(定量戰(zhàn)略計劃矩陣( (QS
17、PMQSPM):戰(zhàn)略的):戰(zhàn)略的確定確定 以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ),特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應用,匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。 對于這些可行的戰(zhàn)略方案,可以運用一種定量戰(zhàn)略計劃矩陣 (QSPM) 進行分析,以確定最佳的戰(zhàn)略方案。 當然,對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方案,并不是全部都進行QSPM分析,而是先通過決策者的經(jīng)驗和直覺的判斷進行初步的篩選,然后再通過QSPM進行分析確定。2013-4-1表8-3 定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)2013-4-1建立QSPM的6個步驟: 第一步:QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素(機會與威脅)和關(guān)鍵內(nèi)部因素(優(yōu)勢與劣勢)。這些信息可直接從
18、EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。 第二步:給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。 第三步:把經(jīng)過匹配階段,并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。 第四步:確定吸引力分數(shù) (AS) 。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力。評分范圍及涵義為:0無影響;1不可接受;2有可能接受;3很可能接受;4最可能接受。 第五步:計算吸引力總分 (TAS) ,即把AS乘以相應的權(quán)數(shù)值。 第六步:計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-1關(guān)鍵因素在歐洲建
19、立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機會1.歐洲的統(tǒng)一2.消費者在選購商品時更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟的上升4.對湯料的需求每年增長105.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長12.ConAgras Banquet電視食品以27.4的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略注: AS 吸引力分數(shù)
20、; TAS 吸引力總分數(shù)。關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長302.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.15.所有管理人員獎金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60提高到80弱點1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了72.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進展緩慢5.稅前盈利率為804,僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6
21、000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.302013-4-1吸引力分數(shù):0無影響;1不可接受;2有可能接受;3很可能接受;4最可能接受2013-4-1定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點與局限性 優(yōu)點: 一組戰(zhàn)略可以依次或者同時被考察; 它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。 局限性: 這一方法總是要求進行直覺性判斷和給出理性假設(shè); 該方法應用的結(jié)果如何,在很大程度上取決于先前的信息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-18.78.7 戰(zhàn)略選擇的影響因素戰(zhàn)略選擇的影響因素 戰(zhàn)略選擇過程實質(zhì)上是一個決策過程; 戰(zhàn)略評
22、價過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案; 戰(zhàn)略決策過程完全是動態(tài)的,沒有真正的起點或終點; 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響:戰(zhàn)略選擇的影響因素(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性 戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性:面臨漸進與激進改革選擇; 對大多數(shù)企業(yè)而言,過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點,戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程; 改變過去的戰(zhàn)略,往往需要更換高層管理人員。2013-4-1(2)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 對環(huán)境依賴性越大,選擇余地越小; 外部環(huán)境包括:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。(3)企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀及對待風險的態(tài)度 規(guī)避風險型者,選擇余地小、也影響其選擇指向; 如認為風險是必不可少的,并樂于承
23、擔風險=通常采用進攻性戰(zhàn)略,接受或寄希望于高風險項目; 如認為風險是客觀存在的,并敢于承擔風險=尋求高風險戰(zhàn)略與低風險戰(zhàn)略之間的平衡,以分散一定的風險; 回避風險=防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-1(4)企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素 戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商、妥協(xié)過程,是企業(yè)內(nèi)部認識關(guān)系及權(quán)力平衡的結(jié)果,而不是系統(tǒng)分析過程; 權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治,乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。如:FORD、IBM、CHANGHONG(5)時間及時機因素 可供選擇的時間長短; 戰(zhàn)略選擇的時機把握; 不同戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間長短。(6)競爭對手的反應 強烈的或一般的反應; 不同反映影響企業(yè)
24、選擇戰(zhàn)略的類型。2013-4-1(7)中層管理人員和職能人員的影響 通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風險的評價來影響戰(zhàn)略選擇 他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價,總是與過去的戰(zhàn)略差異不大,少冒風險。2013-4-1 業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度外部環(huán)境:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響依賴程度越高,企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小市場的易變程越大,需要較大的靈活性對環(huán)境的度量基于“客觀的”衡量案例案例 例例8-38-3:寧波鎮(zhèn)海煉化的:寧波鎮(zhèn)海煉化的 的的PXPX項目項目二、管理者對待風險的態(tài)度 如認為風險是必不可少的,并樂于承擔風險 =通常采用進攻性戰(zhàn)略,接受或寄希望于高風險項目如認
25、為風險是客觀存在的,并敢于承擔風險 =尋求高風險戰(zhàn)略與低風險戰(zhàn)略之間的平衡,以分散一定的風險回避風險=防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,樂于在穩(wěn)定2013-4-1三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言,過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點,戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程;改變過去的戰(zhàn)略,往往需要更換高層管理人員四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治,乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響,如FORD、IBM、CHANGHONG五、中層管理人員和職能人員的影響通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風險的評價來影響戰(zhàn)略選擇=他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價,總是與過去的戰(zhàn)略差異不大,少冒風險。2013-4-1料料8-28-2 的的1
26、313多年來積累起來的經(jīng)驗對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助,在湯姆森和斯迪克蘭德合著的戰(zhàn)略管理一書中,將過去的經(jīng)驗中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面,供大家參考。 1.對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的重視,優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減除在外,一時的輝煌就會很快衰弱下去。 2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略,不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)略方向,勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭這場游戲應該抱著長遠的心態(tài)來玩,而不應該抱著短期的心態(tài)來玩。2013-4-1 3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷,在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷,往往不會產(chǎn)生
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