稻盛和夫只給兩年時(shí)限

1、稻盛和夫只給兩年時(shí)限 被稱為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫先生又來x市布道了。第一天，他沒有登臺(tái)講話，工作人員建議在播放dvd時(shí)，請(qǐng)他去休息室小休片刻。這位78歲的老人來前患了感冒，卻依舊堅(jiān)持一刻也不離開會(huì)場(chǎng)。而有他在，整個(gè)場(chǎng)域全然不同。 那晚的歡迎晚宴，我有幸跟稻盛和夫先生同桌。我大部分時(shí)間悄悄地凝視著他。我很清晰，老人很累，因?yàn)樵诿總€(gè)場(chǎng)合都是當(dāng)然主角，但那是我僅有的可以接觸到他的時(shí)間。假如有問題不問，就會(huì)留下永久的遺憾。 我先跟身邊的楊壯和翻譯陳忠交流。我最初兩次見稻盛和夫，陳都是在場(chǎng)的翻譯。就是在第二次與稻盛和夫見面時(shí)，老人跟我談得很快樂，說：“我們兩個(gè)一起打著赤腳，端著缽，走遍中

2、國的城市和鄉(xiāng)村，去傳道”。那是我跟稻盛老人之間達(dá)成的私人默契。那一刻，是我們生命意識(shí)的交融。 盡管僅有幾分鐘時(shí)間，我還是想問問稻盛和夫關(guān)于接管日航的事。稻盛和夫接管日航，引起了中國企業(yè)界的極大關(guān)注。也就在稻盛和夫在x市布道的時(shí)候，申請(qǐng)破產(chǎn)后正在重整的日本航空公司6月12日打算，除今年1月公布的裁員人數(shù)之外，還要再裁員3600人，大規(guī)模裁員的總數(shù)因此將達(dá)到1.93萬。依據(jù)擬訂的方案，日航重建將分三步走：縮小規(guī)模，改善燃料成本，整理航線。 在日航申請(qǐng)破產(chǎn)后，其公司董事長和首席執(zhí)行官也改由曾經(jīng)是京瓷公司名譽(yù)董事長的稻盛和夫出任，而稻盛和夫怎樣在日航推行“阿米巴經(jīng)營”，引發(fā)了世界性的關(guān)注。在很多層面，

3、可以說日航與中國企業(yè)很相似，所以，日航的改革，也直接關(guān)系到“阿米巴經(jīng)營”究竟能不能適應(yīng)中國的問題。 稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被稱為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升?！鞍⒚装徒?jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)細(xì)胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。 不停地有重要人物過來敬酒，我不免有些擔(dān)

4、憂。怕這次真是沒有機(jī)會(huì)了，只好等到第二天在大會(huì)上去提問。 稻盛和夫一有機(jī)會(huì)就端詳我，看來若有所思。我不知道他是在思索問題，還是在評(píng)判我這個(gè)人。楊壯說很想拿到稻盛和夫的名片，他要看看英文名字怎么拼。我也說，手頭沒有他的英文名片，也想要一張。稻盛和夫給了我們兩個(gè)人他日航會(huì)長的名片。這時(shí)陳忠很幫忙，說日航的名片都給了，日航的問題還不快問。我于是抓緊把問題提了出來。 我說，稻盛和夫先生，中國文化中的官僚氣，現(xiàn)在已經(jīng)滲透到企業(yè)組織中來了。不管是國企還是民企，沿襲的傳統(tǒng)組織體制，也使這種官僚氣得到了強(qiáng)化。跟日航一樣。故此，中國企業(yè)人很關(guān)注他接管日航一事。在日航的經(jīng)驗(yàn)，將關(guān)系到阿米巴經(jīng)營究竟是否能夠大面積在

5、中國推廣的問題。他不帶一個(gè)人過去，會(huì)很困難。不知道是怎么樣綻開工作的。 稻盛和夫回答說，日航的一線員工很棒，他們都想日航重新振作起來。就是一些中高層的管理者，長期不到現(xiàn)場(chǎng)，不了解現(xiàn)場(chǎng)就定計(jì)劃、下指標(biāo)，結(jié)果使得現(xiàn)場(chǎng)和管控是兩張皮。這些人學(xué)歷都很高，都有著很不錯(cuò)的簡歷，也都很聰慧?？墒蔷褪桥c現(xiàn)場(chǎng)隔膜，沒有在工作中養(yǎng)成頭拱地做事的習(xí)慣和性格。他們?nèi)狈?jīng)營意識(shí)。日航的組織體系是個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。必需改革，明確責(zé)任，當(dāng)然還包括要杜絕鋪張，建立起能提高收益的管理睬計(jì)體系。 我理解的京瓷阿米巴經(jīng)營，是一層層的教練團(tuán)隊(duì)，是教練文化。教練文化的形成，當(dāng)然不是一蹴而就的，需要有個(gè)過程。他怎么能把那些習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的統(tǒng)一

6、指揮命令者，在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變成一個(gè)擅長傾聽下屬意見的傾聽者的呢？在日航上下確立阿米巴那樣的經(jīng)營體系，是不是很有難度？ 稻盛和夫說，他去日航的一個(gè)重要工作，就是跟那些牛哄哄的官僚打交道。向他們強(qiáng)調(diào)一種新的生命意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)。他一周在日航4天，上午開會(huì)狠批他們，晚上再出錢請(qǐng)他們喝酒。讓他們發(fā)泄怨恨。經(jīng)過這樣幾個(gè)月的來回，他們的精神狀況開頭改觀。更多人到現(xiàn)場(chǎng)了，開頭琢磨有活力的企業(yè)組織是怎么運(yùn)行的了。 對(duì)話持續(xù)了五、六分鐘，稻盛和夫明確地說：“我只在那里工作兩年，80歲就正式退休?！闭f出這話以后，老人有一種釋然的輕松感。 稻盛和夫必需去登臺(tái)拍合影了，對(duì)話也只能到此結(jié)束。第一次聽老人說到2年這個(gè)明確的時(shí)間概念，這其中包含著無奈還是2年后初見成效？本想把這個(gè)問題放在第二天下午大會(huì)上提問題，無奈次日的提問環(huán)節(jié)因時(shí)間關(guān)系被取消了。不過，稻盛和夫