總報(bào)酬模型視野下高校教師激勵(lì)機(jī)制要素分析

1、    總報(bào)酬模型視野下高校教師激勵(lì)機(jī)制要素分析    摘要：人力資源管理總報(bào)酬模型理論豐富了人才激勵(lì)的內(nèi)涵，在理念和內(nèi)容層面，均為新時(shí)期高校教師激勵(lì)提供了借鑒，在總報(bào)酬模型視野下，高校教師激勵(lì)機(jī)制的建立，應(yīng)突出激勵(lì)導(dǎo)向、激勵(lì)戰(zhàn)略、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方式等要素，多種范疇策略并舉，形成有效激勵(lì)，從而為實(shí)現(xiàn)大學(xué)目標(biāo)提供保障。關(guān)鍵詞：總報(bào)酬模型，高校，教師激勵(lì)，要素一、總報(bào)酬模型的含義20世紀(jì)90年代初，tropman提出把有形報(bào)酬與無形報(bào)酬有機(jī)地結(jié)合起來，以一個(gè)整體的思維框架來考慮薪酬的內(nèi)涵和外延，形成了總報(bào)酬模型思維框架。2000年，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)提出，在關(guān)注薪

2、酬和福利的同時(shí)，將工作體驗(yàn)（the work experience）作為模型框架的重要組成部分，同時(shí)工作體驗(yàn)分為贊譽(yù)和賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展、工作環(huán)境等要素，總報(bào)酬模型開始出現(xiàn)。2006年，美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)進(jìn)一步闡釋了總報(bào)酬的概念，即任何員工認(rèn)為具有價(jià)值的東西都有可能成為總報(bào)酬的組成部分1。同時(shí)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)被置于組織整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，成為支持組織人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具，并重新設(shè)計(jì)和明確了總報(bào)酬模型的五大構(gòu)成要素，如下圖所示： 總報(bào)酬模型的五大構(gòu)成要素中內(nèi)容豐富。與傳統(tǒng)的單一貨幣報(bào)酬方式相比，總報(bào)酬模型具有如下優(yōu)勢(shì)2： 2003年，提出了總體薪酬的概念3，認(rèn)為薪酬不僅包括

3、企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性心理效用。 總報(bào)酬模型的最新研究拓展了激勵(lì)問題研究者的理念與視野，并在以企業(yè)為主體的各類組織實(shí)踐中取得了很好的效果，以人性化的激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)了個(gè)人與組織共贏的目標(biāo)。 大學(xué)作為一個(gè)的復(fù)雜組織，需要采用靈活多樣的激勵(lì)形式吸引組織成員自覺地進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用。同時(shí)，高校教師智力密集、前期投入大、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)少、工作自由度高、勞動(dòng)成果難以衡量、社會(huì)地位高、工作動(dòng)機(jī)非貨幣化、工作具有很強(qiáng)創(chuàng)新性等特點(diǎn)4，為大學(xué)激勵(lì)模式借鑒總報(bào)酬模型理論提供了可能性。 二、總報(bào)酬模型視野下高校教師激勵(lì)機(jī)制要素分析（

4、一）理念層面 1.激勵(lì)導(dǎo)向：真正以教師需要設(shè)計(jì)激勵(lì)系統(tǒng) 總報(bào)酬模型理論認(rèn)為，凡是員工認(rèn)為有價(jià)值的，都有可能成為總報(bào)酬的組成部分。高校教師作為被激勵(lì)的對(duì)象，有薪酬滿意、環(huán)境和諧、職業(yè)發(fā)展三個(gè)方面的需要?！靶枰痹谌藗兊男睦砘顒?dòng)中居于核心地位，是心理活動(dòng)和行為活動(dòng)的內(nèi)在原動(dòng)力。教師為了自身生存和發(fā)展，會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要求獲得補(bǔ)償?shù)闹饔^感受，只有滿足教師的合理需要，才能調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，滿足高校教師的合理需要應(yīng)是建立教師激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)5。在激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，教師的合理需要應(yīng)納入決策者、管理者的視線之內(nèi)，形成正確的激勵(lì)導(dǎo)向。同時(shí)，激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要區(qū)分不同教師群體，制定不同的

5、激勵(lì)策略組合，把那些對(duì)教師最具價(jià)值的要素作為激勵(lì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這樣才能在激烈的人才吸引競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。 2.激勵(lì)戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)與高校人力資源戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的一致性 總報(bào)酬模型強(qiáng)調(diào)薪酬戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略的一致性，認(rèn)為一個(gè)有效的薪酬計(jì)劃總是以支持組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)。目前，各高校均制訂了本校長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略，基于總報(bào)酬模型的高校教師激勵(lì)戰(zhàn)略能整合高校人力資源管理的多個(gè)模塊（包括薪酬、福利、績(jī)效評(píng)價(jià)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等），提供一個(gè)系統(tǒng)的思考框架，在目標(biāo)分解基礎(chǔ)上將高?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略更好地落實(shí)到人力資源管理的各個(gè)功能上，從而完成激勵(lì)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)三者的有效統(tǒng)一。 3.激勵(lì)對(duì)

6、象：強(qiáng)調(diào)教師的溝通和參與 總報(bào)酬模型強(qiáng)調(diào)溝通與員工的參與。在推進(jìn)民主管理的過程中，教師的激勵(lì)方式應(yīng)通過民主化的形式為教師所知，并鼓勵(lì)教師參與激勵(lì)政策的制定，充分發(fā)揮各級(jí)工會(huì)、教代會(huì)的作用，提倡人性化管理。強(qiáng)調(diào)溝通和參與能夠更容易地促進(jìn)教師對(duì)薪酬等激勵(lì)手段公平性的認(rèn)同，有助于提升教師的滿意度，促進(jìn)參與式文化的形成。 4.激勵(lì)方式：更加多樣化、更具有彈性 總報(bào)酬計(jì)劃通過調(diào)整薪酬的構(gòu)成要素和各要素之間的比例關(guān)系，引導(dǎo)員工行為，支持組織的變革需要和應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。目前，高校的激勵(lì)已經(jīng)不局限于僅僅關(guān)注貨幣報(bào)酬，也逐漸強(qiáng)調(diào)非貨幣性報(bào)酬帶來的價(jià)值，如教師的職業(yè)魅力與職業(yè)發(fā)展、寬松的工作環(huán)境、深厚的大學(xué)組

7、織文化、自由的學(xué)術(shù)氛圍、進(jìn)修深造機(jī)會(huì)等。其中，有些為教師職業(yè)本身的特性使然，有些是管理者根據(jù)教師的職業(yè)特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的。強(qiáng)調(diào)非貨幣性報(bào)酬的激勵(lì)方式不但可以降低激勵(lì)成本，而且使激勵(lì)方式更人性化。 （二）內(nèi)容層面 基于以上理念，在高校教師的激勵(lì)機(jī)制中，包含以下核心激勵(lì)要素： 1.薪酬 薪酬包括固定薪酬與浮動(dòng)薪酬。固定薪酬是基于教師的能力，依據(jù)國(guó)家、地方工資規(guī)定發(fā)放的。浮動(dòng)薪酬是在教師的工作業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，根據(jù)工作評(píng)價(jià)支付的，具有競(jìng)爭(zhēng)性。浮動(dòng)薪酬還應(yīng)包括短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)，短期激勵(lì)（shortterm incentive pay）通常用于對(duì)教師在相對(duì)短的周期內(nèi)（一年或更短）所取得的成績(jī)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)，如年終

8、獎(jiǎng)等；長(zhǎng)期激勵(lì)通常用于對(duì)教師在相對(duì)較長(zhǎng)的周期內(nèi)（一年以上）所取得的成績(jī)進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)，比較適合教師知識(shí)創(chuàng)造需要一定周期的特點(diǎn)。 1999年，清華大學(xué)和北京大學(xué)率先實(shí)施校內(nèi)崗位津貼制度，引起了“象牙塔內(nèi)的薪金革命”6，使得高校薪酬分配總量、結(jié)構(gòu)和機(jī)制都發(fā)生了很大變化，形成國(guó)家工資、地方性津貼、校內(nèi)崗位津貼和福利性收入等四個(gè)部分。隨著改革深化，“政府指導(dǎo)，高校自主制定”成為高校教職工最認(rèn)同的收入分配管理體制改革方向，健全與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)、與工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系、鼓勵(lì)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的薪酬制度成為我國(guó)分配制度改革的目標(biāo)。高校應(yīng)根據(jù)自身情況，創(chuàng)新形式，突出特點(diǎn)。 2.福利 福利是雇主為員工現(xiàn)金報(bào)酬所提供的

9、補(bǔ)充，是支付給全體或部分員工的“非工作性”給付，大致可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、健康計(jì)劃、養(yǎng)老金計(jì)劃、非工作時(shí)間給付等。高校福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)作為一種吸引、保留和激勵(lì)教師的手段，培養(yǎng)教師對(duì)組織的信任和歸屬感。當(dāng)今，福利逐漸被視為吸引和維系人才的必要工具，其管理重心早已超越了法定的福利部分，福利的多樣化管理需要越來越專業(yè)的管理能力。在目前內(nèi)外制度環(huán)境下，我國(guó)高校福利管理應(yīng)逐步在滿足法定福利基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多元化；從普惠到針對(duì)核心人才；將福利項(xiàng)目與學(xué)校總體績(jī)效相聯(lián)系；福利管理逐步專業(yè)化、社會(huì)化。 3.平衡工作與生活 平衡工作與生活是組織特別設(shè)計(jì)的一系列旨在幫助員工在事業(yè)和家庭方面同時(shí)獲得成功的政策和制度規(guī)定，甚至是某

10、種慣例或價(jià)值觀，它是總報(bào)酬研究與實(shí)踐最為熱門的話題。高校教師是一個(gè)從事創(chuàng)造性工作的群體，面臨的工作壓力大。高校應(yīng)提倡人性化的管理環(huán)境，提供靈活的工作時(shí)間，尊重成果創(chuàng)造規(guī)律，營(yíng)造寬松的工作環(huán)境，重視教師的身體健康，提供各種支持以改善教師的生活質(zhì)量，吸引教師參加各項(xiàng)活動(dòng)，支持融入所在的社區(qū)生活，鼓勵(lì)教師參與管理和在組織變革過程中積極發(fā)揮作用等。一些自助式福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)可輔助實(shí)現(xiàn)此激勵(lì)，如健身、托幼、旅游、醫(yī)療、保險(xiǎn)等項(xiàng)目。此外，學(xué)術(shù)休假制度可以保證高校教師在一段比較集中的時(shí)間內(nèi)靜心下來在學(xué)術(shù)上進(jìn)行深入思考、學(xué)習(xí)和提高，是提高教師學(xué)術(shù)水平、實(shí)現(xiàn)人性化激勵(lì)的有效措施。 4.績(jī)效與認(rèn)可 績(jī)效管理能夠?yàn)樾?/p>

11、酬管理提供有力的支持，包括設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、考核與評(píng)價(jià)、溝通與反饋，以及持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。認(rèn)可指承認(rèn)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)并對(duì)員工的努力給予特別關(guān)注。對(duì)尊重和成就的需要已成為我國(guó)高校教師的主導(dǎo)需要。在高校中，教師的尊重需要直接表現(xiàn)為對(duì)更高一級(jí)職務(wù)的追求以及教學(xué)、科研績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)可，因?yàn)榻處熉殑?wù)、績(jī)效評(píng)價(jià)是個(gè)人成就、自我實(shí)現(xiàn)、社會(huì)地位的主要標(biāo)志，同時(shí)教師職務(wù)、績(jī)效與教師薪酬收入緊密相連，激勵(lì)程度更多取決于薪酬榮譽(yù)資源對(duì)教師的作用強(qiáng)度與教師的滿意程度。因此，要重視教師績(jī)效的積極的反饋，深化績(jī)效改善的價(jià)值，鼓勵(lì)持續(xù)的績(jī)效改善，并通過廣為接受的正式或非正式認(rèn)可計(jì)劃進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 5.個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì) 個(gè)人發(fā)展

12、指組織為員工提供有價(jià)值的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以提升他們的工作能力，通常和員工的業(yè)績(jī)改善高度相關(guān)。職業(yè)機(jī)會(huì)指組織重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀員工在組織中發(fā)揮出最大的作用。研究表明，在職培訓(xùn)是高校教師最為關(guān)心的計(jì)劃，它能增加教師的人力資本存量，與教師職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。通過在職培訓(xùn)可以形成某一領(lǐng)域的持續(xù)積累，使教師人力資本投入在一定程度上具有超邊際收益，增加教師發(fā)展預(yù)期，還有利于教師向交叉學(xué)科擴(kuò)展，形成轉(zhuǎn)移、創(chuàng)新。目前，高校還無法滿足教師期待培訓(xùn)多樣化的需求，特別需要通過有力的培訓(xùn)措施，提高本土教師的國(guó)際化水平7，如制訂系統(tǒng)的教師培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，開展提升國(guó)際交往能力的培訓(xùn)，鼓勵(lì)教師參加國(guó)

13、際學(xué)術(shù)會(huì)議，派教師到國(guó)外進(jìn)修、講學(xué)、訪問等。 三、總報(bào)酬模型視野下建立高校教師激勵(lì)機(jī)制的建議以教師需要為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)激勵(lì)策略。愛德加·薛恩（e. h. schein）認(rèn)為：“在任何一種有組織的集體努力中有效地利用人力，一直是社會(huì)中的一個(gè)迫切問題。埃及法老王當(dāng)年建造金字塔時(shí)所面臨的問題，與當(dāng)今大學(xué)校長(zhǎng)所面臨的問題基本相似?！?高校人力資源特征區(qū)分明顯。高校教師與其他員工的激勵(lì)因素不僅在構(gòu)成上而且在對(duì)激勵(lì)因素的偏好上有很大區(qū)別，不同職稱、不同年齡段高校教師的激勵(lì)因素也會(huì)有所不同。高校在制定具體激勵(lì)措施時(shí)候，不能忽視這些差別，要針對(duì)不同個(gè)性特征的高校教師進(jìn)行比較研究，探尋不同職稱、不同年齡段

14、高校教師激勵(lì)的差異，分析高校教師的激勵(lì)因素偏好，確定各激勵(lì)因素的主次關(guān)系。在制訂相關(guān)人才激勵(lì)計(jì)劃中，針對(duì)不同的群體設(shè)計(jì)不同的方向和側(cè)重點(diǎn)。在薪酬設(shè)計(jì)上，要彰顯內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、有效激勵(lì)性的原則，合理確定教師收入水平定位，把短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，并考慮如何建立具有自身特色的延期分配制度等9。 突出激勵(lì)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略和大學(xué)組織戰(zhàn)略的一致性。如何根據(jù)教師的行為或不同偏好的特征來設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，使高校教師的最優(yōu)行為與學(xué)校的目標(biāo)“激勵(lì)相容”是激勵(lì)機(jī)制的核心。大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略（愿景、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）是第一位的。在此框架下，要認(rèn)真分析人力資源管理面臨的突出問題，分析哪些要素對(duì)員工而言是最

15、具價(jià)值的，把最具代表意義的薪酬要素作為總報(bào)酬的組成部分，進(jìn)而設(shè)定不同薪酬要素間的相對(duì)比例，并仔細(xì)考慮不同要素之間的相互影響。學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)在施行的各項(xiàng)規(guī)章制度中，學(xué)校目標(biāo)與教師發(fā)展的個(gè)人目標(biāo)一致時(shí)，教師在實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，組織制度的效用最大，教師目標(biāo)激勵(lì)的效果最佳；然而，實(shí)際上由于存在委托代理關(guān)系，學(xué)校目標(biāo)和高校教師的目標(biāo)并不一定一致，或者說學(xué)校的目標(biāo)很難映射到教師的目標(biāo)中，這樣就會(huì)產(chǎn)生委托代理問題，造成激勵(lì)不相容。為使教師在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)，需要根據(jù)教師的個(gè)人需要，確立一定的行為規(guī)范和制度，即激勵(lì)和約束制度，要給“中才立規(guī)矩，給天才留空間”10，目前主要體現(xiàn)在

16、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任和崗位績(jī)效考核上。 加強(qiáng)溝通，重視對(duì)員工的有效宣導(dǎo)，塑造組織文化?？倛?bào)酬模型視角下的激勵(lì)機(jī)制的建立，可以考慮自上而下或逐層循序漸進(jìn)地進(jìn)行變革，優(yōu)先考慮對(duì)教師的主動(dòng)宣導(dǎo)和及時(shí)溝通，確保教師真正理解和認(rèn)可此激勵(lì)對(duì)個(gè)人發(fā)展的價(jià)值，盡可能減少因溝通不足和認(rèn)識(shí)不一致而帶來的負(fù)面影響。高校組織文化塑造對(duì)教師激勵(lì)極為重要，它潛移默化地對(duì)學(xué)校管理起作用，是一種軟性管理模式，反映出學(xué)校整體的共同追求、共同價(jià)值觀、共同利益，以文化的形式，滲透人們的心里，凝聚人們的觀念，取得群體的認(rèn)同，使個(gè)人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而左右人們的行為，像一雙看不見的手進(jìn)行著無形的管理。組織制度是組織文化的反映，組織

17、制度又影響著組織文化建設(shè)。一定層面上的教師競(jìng)爭(zhēng)公平程度以及對(duì)公平競(jìng)爭(zhēng)的心理感知能折射出高校的組織文化，并能給予教師激勵(lì)。 重視激勵(lì)管理平臺(tái)的建設(shè)，提升管理人員的專業(yè)能力。有效的管理平臺(tái)建設(shè)為柔性化的薪酬管理和總報(bào)酬的實(shí)踐發(fā)展提供了必要條件。隨著高校激勵(lì)管理的科學(xué)化、多樣化、信息化，為增強(qiáng)對(duì)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)，應(yīng)建立以崗位管理為基礎(chǔ)、以信息化系統(tǒng)為手段的開放性的激勵(lì)管理平臺(tái)，輔助設(shè)計(jì)與發(fā)展目標(biāo)相符的激勵(lì)方案，并進(jìn)行成本控制、績(jī)效分析，同時(shí)需提高管理人員的專業(yè)能力，洞悉大學(xué)組織運(yùn)行特征、了解教師心理需求、掌握現(xiàn)代科學(xué)薪酬管理手段，更加全面、科學(xué)地設(shè)置激勵(lì)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象與組織目標(biāo)的共贏。 【基金項(xiàng)目：上海海洋大學(xué)085工程資助項(xiàng)目】 參考文獻(xiàn)： 1米欣.近十年人事視角下高校教師管理研究的回顧分析j.現(xiàn)代大學(xué)教育，2007，（5）：72. 2宋洪峰.總報(bào)酬模型的力量j.企業(yè)管理，2007，（10）：92. 3彭劍鋒.人力資源管理概論m.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003：373. 49李衛(wèi)紅.積極探索實(shí)踐加強(qiáng)理論研究構(gòu)建適應(yīng)人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的新型高等學(xué)校薪酬制度j.中國(guó)高教研究，2004，（s1）：14. 5林農(nóng).建立高校教師激勵(lì)機(jī)制的著力點(diǎn)分析j.閩