電信企業(yè)建立任職資格體系的三種模式分析

1、.電信企業(yè)建立任職資格體系的三種模式分析益華時代高級顧問 李榮林推進員工職業(yè)化，打造高素質(zhì)、職業(yè)化的人才隊伍已成為各大電信企業(yè)的迫切追求，如中國移動2006年就明確提出“職業(yè)化”戰(zhàn)略。因此，任職資格管理作為推進職業(yè)化的重要利器，日益受到電信企業(yè)的關(guān)注和重視，并成為人力資源咨詢的需求熱點，中國移動各地公司紛紛開展諸如崗位認證、崗位勝任力、任職資格管理等項目，盡管名稱各異，但其內(nèi)容與本質(zhì)是大致相同的，都屬于任職資格管理的范疇。在建立任職資格體系的流程中（下圖），進行職種劃分，開辟職業(yè)發(fā)展通道成為開展任職資格管理的起點和基礎(chǔ)，其作用猶如大廈奠基，質(zhì)量的好壞直接影響到任職資格體系這座大廈的優(yōu)劣成敗。作

2、為人力資源的一種基礎(chǔ)工具，職種職類的劃分在人力資源管理的各個模塊都有所涉及，實際操作并不復雜，但是對職種劃分中“拆與分、拉伸與整合”原則的把握，卻容易成為建立任職資格體系中讓人“栽跟頭”的地方。先看一個案例：H省移動公司準備對營業(yè)廳人員開展任職資格管理，針對的職位包括：營業(yè)廳綜合崗、銷售崗、咨詢崗、值班經(jīng)理和廳經(jīng)理。H省欲設(shè)立的任職資格系列如下：綜合崗系列銷售崗系列咨詢崗系列廳經(jīng)理系列值班經(jīng)理系列高級綜合崗高級銷售崗高級咨詢崗高級廳經(jīng)理高級值班經(jīng)理中級綜合崗中級銷售崗中級咨詢崗中級廳經(jīng)理中級值班經(jīng)理初級綜合崗位初級銷售崗初級咨詢崗初級廳經(jīng)理初級值班經(jīng)理初看并無不妥，這些崗位工作內(nèi)容確實存在差異

3、：綜合崗以為客戶辦理綜合業(yè)務(wù)為主；銷售崗以放號和業(yè)務(wù)銷售為主；咨詢崗以流動服務(wù)和為客戶提供綜合業(yè)務(wù)咨詢?yōu)橹?。廳經(jīng)理和值班經(jīng)理的工作內(nèi)容也存在一定的差異，以職位為基礎(chǔ)建立任職資格體系在理論上也行的通。但是，通過工作分析發(fā)現(xiàn)，綜合崗、銷售崗、咨詢崗這三類同級別的崗位，其工作性質(zhì)、知識技能要求、行為要求幾乎是一致的，服務(wù)管理崗也存在類似的情況。這就導致了一系列問題和難題接踵而至：l          導致后期大量的、重復的工作，包括級別角色定義、任職資格標準的建立等。l   

4、60;      職種劃分過細，導致職業(yè)通道過寬過長，晉升需要大量的認證和漫長的周期，不利操作，引發(fā)員工抗拒情緒。l          割裂了各崗位的內(nèi)在聯(lián)系，不符合人才“寬帶培養(yǎng)”的原則。最后，只好推倒重來，對職種重新劃分，將綜合崗、銷售崗和咨詢崗，廳經(jīng)理和值班經(jīng)理分別合并，建立新的任職資格系列，如圖：服務(wù)營銷系列服務(wù)管理系列資深服務(wù)營銷崗資深服務(wù)管崗高級服務(wù)營銷崗高級服務(wù)管理崗中級服務(wù)營銷崗中級服務(wù)管理崗初級服務(wù)營銷崗初級服務(wù)管理崗如此，原來的問題方才

5、得以解決，但教訓不可謂不深。鑒于職種劃分在認證資格體系中的重要意義，不妨暫且把這稱為任職資格的模式問題，那么，任職資格有哪幾種模式？每種模式又有什么特點？在此不妨一一探討。第一種模式：基于職位的任職資格管理模式形象地說，這種模式就是一個蘿卜一個坑，一個職位對應一個任職資格標準，有多少個職業(yè)就有多少個任職資格標準。這是傳統(tǒng)意義上的任職資格管理，可以稱之為狹義的任職資格管理。從理論上來說上來說，這是一種過時的任職資格模式，因為這一模式主要存在以下問題：l          首先它是一種靜止的、孤立的任職資格模

6、式，無法全面、真實地反映各職位的內(nèi)在聯(lián)系和員工成長規(guī)律，也不利于人才的寬帶培育。正如前面的案例：營業(yè)廳的營業(yè)員可以分為綜合崗、咨詢崗、銷售崗，他們的工作內(nèi)容也存在差異。但實際上如果員工能夠勝任乃至精通綜合崗，他也遠遠不能成為一個真正的服務(wù)營銷專家，因為對一個出色的營業(yè)員來說，他不僅要精通業(yè)務(wù)辦理，也要精通業(yè)務(wù)咨詢和銷售，這也是我們當前對營業(yè)員的角色要求。而顯然以職位為單為的任職資格模式是無法實現(xiàn)這一要求的。l          不適應企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。通常為了適應業(yè)務(wù)發(fā)展需要，企業(yè)經(jīng)常要調(diào)整自己的組織架構(gòu)，

7、職位增減非常頻繁，這勢必會引起任職資格體系的頻繁變動，導致管理難度大、成本高。然而，盡管這一模式存在諸多缺陷，但卻具備一些非常明顯的優(yōu)勢：l          操作簡單、節(jié)省工作量：由于不需要花費大量實踐和精力進行職位梳理和職種劃分的工作，也無需為某職位是歸并到A職種還是B職種而舉棋不定，可以節(jié)省工作量，也降低操作的復雜程度。l          有利于建立清晰、明確的任職資格標準：任職資格標準是任職資格體系的核心，

8、任職資格標準通常包括知識標準、技能標準和行為標準。其中行為標準又是任職資格標準的核心。任職資格標準的質(zhì)量最關(guān)鍵的就是取決于行為標準是否清晰、具體，是否能確確實實對指引員工的工作行為。以職位為單元的任職資格模式所具有的一個極大的優(yōu)勢就是：不需要對同一職種不同職位的的行為標準進行高度的概括和提煉（這極容易導致任職資格標準的過于抽象和不完整，犯了任職資格標準的“大忌”）。相反，它可以對單個職位的行為標準相對寫實性的描述，因而標準可以非常全面、深入、具體。畢竟，哪怕工作性質(zhì)再相似的職位，其具體的行為規(guī)范、行為標準也有可能千差萬別。第二種模式：基于職種的任職資格模式以職種為單位的任職資格模式是當前主流的

9、模式，可以稱之為廣義的任職資格管理。這一模式就是通過職位梳理，將工作性質(zhì)、應負責任和知識技能、行為標準相同或相似的職位，不分部門，全部歸并一起，形成若干個職業(yè)集合即職種，并以此為單位建立任職資格標準?？梢哉f，這種模式的特點與第一種模式的特點恰恰相反，其優(yōu)點、缺點剛好來了個對調(diào)。這種模式主要有以下優(yōu)點：l          全面、真實地反映各職位的內(nèi)在聯(lián)系和員工成長規(guī)律，有利于人才的寬帶培育：它打破了職位的差異及部門之間的用人差異，有利于職業(yè)之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間，對員工來說，這樣也有利于

10、提高自身的職位適應性，促進職業(yè)能力的發(fā)展。例如：將營業(yè)員和客戶經(jīng)理歸并，設(shè)置為“營銷員”職種，這樣，一旦員工取得“營銷員”的任職資格，可以同時勝任營業(yè)員和客戶經(jīng)理的工作，職業(yè)能力和適應性大大提高。事實上，這也是屬地化模式的營業(yè)廳對營業(yè)員的角色要求。l          適應企業(yè)的動態(tài)發(fā)展：即使企業(yè)的職位變動調(diào)整，但是職種做為一個整體則相對穩(wěn)定，因而管理難度小，成本低。然而，這一模式也存在非常明顯的缺點：l        

11、60; 操作復雜，工作量大：前面說過，職種的劃分是一項基礎(chǔ)工作，直接影響到任職資格體系的成敗，而一旦企業(yè)內(nèi)職位體系龐雜的話，要進行科學合理、貼合實際的職種劃分是頗需要花費一番時間和精力的。尤其是國內(nèi)電信這種大型企業(yè)，其組織架構(gòu)與部門設(shè)置復雜程度、職位數(shù)量等遠甚于一般企業(yè)，要做到一個相對合理的職種劃分不是輕而易舉就可以做到的。l          任職資格標準容易流于抽象：以職種為單元的任職資格模式需要對同一職種不同職業(yè)的行為規(guī)范、標準進行提煉和概括，難以進行寫實性地描述，而毫無疑問，高度概括的東西往往都是

12、抽象的，這就容易導致行為標準變得抽象、空洞，實用性不足。第三種模式：基于職位拆分的任職資格模式在前面，我們分析了任職資格的兩種模式，這也是目前現(xiàn)有的理論體系中所包含的兩種模式，那么，還有沒有第三種模式？不妨先看一個案例：某省移動公司大客戶部推行客戶經(jīng)理分級管理制度，將原來單一的客戶經(jīng)理職位拉伸為客戶經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、行業(yè)顧問三個任職資格級別，并且對工作職責、薪酬等重新調(diào)整，通過這一方式，改變了過去客戶經(jīng)理看不到職業(yè)前景、缺少激勵的狀況，有效滿足了員工的自身發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃的需要求，提升了客戶經(jīng)理的職業(yè)能力。在這里，“客戶經(jīng)理分級管理制度”就是要介紹的第三種模式：基于職位拆分的任職資格模式。它不

13、是一個職位對應一個任職資格，也不是多個職位（一個職種）對應一個任職資格，而是通過對一個職位進行拉伸、拆分，形成原有的一個職位對應多個任職資格的模式。這種模式也具備有一些相應的特點：l          能夠解決職業(yè)通道長度有限、員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生命過短等問題，同時可以有效激勵員工，減少人才流失，留住優(yōu)秀員工。l          任職資格的描述具有較高的難度：一方面對職位的拆分意味著原有的崗位職責可能需要重新設(shè)計、

14、調(diào)整，意味著新的崗位任職資格缺少現(xiàn)實的標本；另一方面如何準確表現(xiàn)同一職位不同任職資格級別的差異，具有相應的難度。有的公司將某個職位的任職資格級別分到五級，結(jié)果任職資格級別的描述幾乎成了“不可能完成的任務(wù)”，一般來說，任職資格級別分為三到四級已足矣！以上是任職資格管理三種模式，那么這幾種模式孰優(yōu)孰劣？我們電信企業(yè)又應該選擇哪一種模式呢？應該指出的是，它們本身并無優(yōu)劣之分，也不存在選擇哪一種模式的問題。而是由于企業(yè)從不同的范圍實施任職資格管理導致不同的模式，并導致相應的特點。一般來說，以職種為單位的任職資格管理見于企業(yè)從公司整體范圍內(nèi)開展任職資格管理，涉及職位非常多的情況下。以職位為單位的任職資格

15、管理常見于以從單個部門的范圍開展任職管理的情況?；诼毼徊鸱值娜温氋Y格管理通常是在部門范圍內(nèi)對單個職位的資格管理。在電信企業(yè)推行任職資格管理方興未艾的今天，對其人力資源管理者來說，深入了解這三種模式的特點，加深對任職資格管理的認識，相信大有裨益！                                              &