091麥肯錫_軟件業(yè)如何走出困境

1、軟件業(yè)如何力挽狂瀾？作者： Mark Blumling, Kevin A. Frick, William F. Meehan III來源：麥肯錫高層管理論叢 2002.3陷入景氣下滑漩渦的軟件公司想要掙脫困境，顯得格外困難，但少數(shù)意志堅(jiān)定的公司仍有成功的機(jī)會(huì)對任何產(chǎn)業(yè)來說，轉(zhuǎn)虧為盈都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，而欲將身陷泥淖的軟件公司救出重圍更是難如登天。軟件業(yè)獨(dú)有的市場作用力產(chǎn)品、金融行情和勞工在軟件公司正常營運(yùn)時(shí)，彼此相輔相成，讓公司扶搖直上；而一旦公司營運(yùn)出現(xiàn)問題，這幾股力量的交互作用，如同水能載舟，亦能覆舟，足以將公司加速拉下萬劫不復(fù)的深淵。企業(yè)在天時(shí)地利人和的情況下，的確有機(jī)會(huì)乘著浪頭攀上高峰

2、，嘗到成功的甜美滋味。然而外在環(huán)境一旦轉(zhuǎn)變，這些企業(yè)得格外費(fèi)勁，才能逃過被卷入沉淪漩渦的厄運(yùn)。由此可見，軟件企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤的成功機(jī)會(huì)極小。麥肯錫公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在 492 家慘淡經(jīng)營的企業(yè)中，僅有 13%最后能重整旗鼓，這個(gè)比例罕見地偏低。然而，轉(zhuǎn)虧為盈不是不可能，成功的報(bào)償也會(huì)令人覺得之前的辛苦都是值得的。困難之處何在要讓軟件公司轉(zhuǎn)虧為盈之所以困難，原因在于惡化征兆一旦出現(xiàn)，該產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的市場力量將互相結(jié)合，產(chǎn)生一股致命的沉淪漩渦。就以產(chǎn)品市場力量為例，軟件業(yè)是一個(gè)贏家通吃的產(chǎn)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境對兼容技術(shù)的需求、高轉(zhuǎn)換成本和規(guī)模報(bào)酬遞增（increasing returnsto scale）

3、這三大因素結(jié)合起來，使得大多數(shù)市場領(lǐng)域中僅有少數(shù)業(yè)者能長期生存下去。德國著名的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 軟件供貨商 SAP 就為此現(xiàn)象下了最佳批注：1990 年代中期，該公司在其專攻的市場中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，領(lǐng)導(dǎo)者地位的確立使其發(fā)出這樣的豪語： 我們研發(fā)費(fèi)用的支出比競爭對手的營收還高。這種贏家通吃的現(xiàn)象獨(dú)厚即將榮登市場霸主地位的公司，但對受景氣拖累的公司而言，不啻是雪上加霜。以高昂的轉(zhuǎn)換成本而言，軟件和企業(yè) IT 系統(tǒng)的整合本來就所費(fèi)不貲，屈居下風(fēng)的業(yè)者更是身受其害，因?yàn)橐坏┮孕萝浖楹诵牡木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建置完成，員工透過訓(xùn)練已嫻熟軟件使用方式，企業(yè)不太可能大膽改用幾年后不知是否還能提供升級服務(wù)的軟件廠商。

4、金融市場的力量也是另一種考量。軟件業(yè)波動(dòng)的股價(jià)反映了 IT 需求的周期性，更重要的是，也反映了員工、客戶關(guān)系和技術(shù)這類無形資產(chǎn)的本質(zhì)。這些無形資產(chǎn)堪稱驅(qū)動(dòng)軟件公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值最主要的推手，其可計(jì)量的特性和贏家通吃的市場動(dòng)態(tài)，益發(fā)突顯其重要性。然而，眾所周知，要為這類資產(chǎn)訂出恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格極為困難。因此，投資者只能以營收和利潤來源作為無形資產(chǎn)價(jià)值的替代物。業(yè)績好的時(shí)候，軟件公司自然獲益良多，投資資本報(bào)酬率動(dòng)輒超過 50%，成長速度驚人。然而，景氣一旦開始衰退，軟件公司就得承受雙重打擊實(shí)際的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是第一次打擊，資產(chǎn)價(jià)值因而受到波及則是第二次打擊。甚者，如果出現(xiàn)破產(chǎn)的警訊，鑒于可供瓜分的殘留資產(chǎn)必然所剩無

5、幾，投資人更是逃之夭夭，避之唯恐不及。造成沉淪漩渦的另一股市場力量則是勞工。多數(shù)軟件公司員工的薪酬中，有很大一部分是股票選擇權(quán)。一旦公司開始走下坡，選擇權(quán)的魅力不再，可能導(dǎo)致員工大量流失。偏偏第一波出走的往往是最有價(jià)值的員工，稀釋了此時(shí)最不可或缺的無形資產(chǎn)基礎(chǔ)。若公司企圖以加薪留住人才，凈收入不免受到影響，惡性循環(huán)于是加速惡化。如何使軟件公司轉(zhuǎn)虧為盈？要逃脫被卷入漩渦的厄運(yùn)，企業(yè)勢必勇敢面對三大挑戰(zhàn)：重振核心業(yè)務(wù)、投資開發(fā)新的殺手級產(chǎn)品，以及大刀闊斧裁減其它支出。此外，企業(yè)須先取得周轉(zhuǎn)資金、建立獲利能力并達(dá)成成長目標(biāo)，方能重新贏得金融市場的信心。最后，為了吸引并留住人才，創(chuàng)造一個(gè)敬業(yè)、投入的文

6、化和組織，企業(yè)必須成立一個(gè)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)虧為盈項(xiàng)目的核心小組，協(xié)助其盡速采取行動(dòng)。這些要求盡管嚴(yán)苛，但 PeopleSoft 和 Intuit 已經(jīng)以實(shí)際行動(dòng)展現(xiàn)其可行性。重振核心業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)一片榮景時(shí)，多數(shù)軟件公司一心想著攻城掠地，義無反顧地長驅(qū)直入新的地區(qū)、產(chǎn)品、通路和客群。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要性凌駕一切的產(chǎn)業(yè)，這樣的做法完全可以理解，甚至往往是必要的行動(dòng)。然而，一旦市場情勢有所變動(dòng)、策略選擇錯(cuò)誤、新進(jìn)技術(shù)或客戶需求轉(zhuǎn)向，造成景氣榮景驟然消退，過去未能有選擇地發(fā)展或忽視核心業(yè)務(wù)的公司，此時(shí)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)肩上背負(fù)著沉重不堪的成本和定義不清的產(chǎn)品與服務(wù)。這類公司應(yīng)做的第一件事，是漸次剝除在攻城掠地時(shí)期不斷

7、增加的層層事業(yè)，找出所有事業(yè)中最具特色的部分，即當(dāng)初造就其成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的部分。通常是一個(gè)核心的軟件產(chǎn)品，附帶客戶和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以及相連的客戶通路。在企業(yè)積極向其它領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)，這個(gè)部分多少遭到忽視或有投資不足的情況。較為實(shí)際的著手點(diǎn)，是運(yùn)用幾個(gè)重要客戶最好是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)者引導(dǎo)企業(yè)重響應(yīng)走的方向。這群忠誠的客戶基礎(chǔ)將可作為發(fā)展新業(yè)務(wù)的參考，諸如此類的背書動(dòng)作在強(qiáng)調(diào)使用經(jīng)驗(yàn)的軟件業(yè)尤其重要。1998 年，ERP 市場急轉(zhuǎn)直下，因之前過度擴(kuò)張而吃足苦頭的 PeopleSoft，由于響應(yīng)大客戶的需求得宜，汰換舊有產(chǎn)品的主從式架構(gòu)（client-server architecture），推出可在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下

8、操作的產(chǎn)品PeopleSoft 8，成功重振其核心的 ERP 業(yè)務(wù)。Ariba 是另一個(gè)藉由和大客戶合作，聯(lián)手拯救自身企業(yè)的成功例子。該公司先前大舉投資電子交易市集，不料市場突然由紅翻黑，造成該公司的市場資本額在 2000 年 10 月至 2001 年10 月期間，自四百億美元一路下滑至十億美元。過去 Ariba 忽略了其核心產(chǎn)品：協(xié)助企業(yè)管理辦公用品支出的企業(yè)采購軟件，如今反而從客戶身上學(xué)到何謂節(jié)省采購成本背后的驅(qū)動(dòng)因素 例如向未經(jīng)核準(zhǔn)的供貨商采購需要受到重重限制進(jìn)而排定研發(fā)投資項(xiàng)目的優(yōu)先級，調(diào)整主要銷售的產(chǎn)品。同時(shí)，以更廣泛消費(fèi)者市場為銷售目標(biāo)的軟件公司，也應(yīng)注意核心業(yè)務(wù)的開發(fā)方式。199

9、0 年代中期消費(fèi)者理財(cái)軟件市場開始成熟，Intuit 推出的 Quicken 個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件面臨強(qiáng)大競爭者 微軟Money的空前挑戰(zhàn)，受創(chuàng)頗深。Intuit 后來發(fā)現(xiàn)客戶透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)使用理財(cái)服務(wù)的情況越來越普遍，因此開始加碼投資開發(fā)以服務(wù)器為基礎(chǔ)，可供網(wǎng)絡(luò)環(huán)境使用的理財(cái)服務(wù)軟件。結(jié)果，Q這套軟件成為少數(shù)成功攻占消費(fèi)者和小型辦公室市場的線上產(chǎn)品。由于該軟件包取得快速，又能輕易和線上理財(cái)服務(wù)整合，因此極為成功。投資新的殺手級產(chǎn)品重振核心業(yè)務(wù)只是第一步，軟件公司同時(shí)必須發(fā)展出新的殺手級產(chǎn)品，即能夠囊括至少 30%市占率的產(chǎn)品。在努力重振核心產(chǎn)品的同時(shí)，資深經(jīng)理人也應(yīng)參考主要客戶、分析師和合伙人這方

10、面的意見。誠然，慎選投資機(jī)會(huì)極為重要，但往往資深經(jīng)理人面臨最困難的挑戰(zhàn)，是在于如何將投資轉(zhuǎn)化為具體、有特色的實(shí)績。在這個(gè)競爭極為激烈的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)必須具備龐大的財(cái)力、人力，以及精準(zhǔn)的眼光，才有機(jī)會(huì)和走專賣路線的競爭業(yè)者一較長短。大多數(shù)鎩羽而歸的企業(yè)皆因各式各樣的成長機(jī)會(huì)分散實(shí)力，而功虧一簣。成長的動(dòng)力有時(shí)也可自企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。1980 年代末，Lotus 旗下的核心產(chǎn)品Lotus 1-2-3 電子表格因微軟推出Excel而受到極大威脅。該公司程序設(shè)計(jì)師 Ray Ozzie 勾勒出一個(gè)以單一軟件平臺(tái)加速大型網(wǎng)絡(luò)化組織的工作協(xié)調(diào)功能的愿景，獲得公司的支持并挹注大量資金投資。結(jié)果Lotus Notes

11、成為軟件產(chǎn)業(yè)史上最為廣泛使用的企業(yè)應(yīng)用軟件之一。有些公司較難在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造成長機(jī)會(huì)，在這種情況下，購并盡管風(fēng)險(xiǎn)極高，但不失為在新市場中建立地位的快速手段。以 PeopleSoft 為例，為了加強(qiáng)其 ERP 套裝方案的功能，PeopleSoft 積極尋找新產(chǎn)品，確定了該公司在客戶關(guān)系管理這個(gè)快速成長的領(lǐng)域居于弱勢后，即策略性地收購 Vantive 這家當(dāng)時(shí)在該領(lǐng)域第二大的公司。PeopleSoft 付出的價(jià)碼為 4億 2 千 6 百萬美金 相較于其市場資本額，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)可觀。但是，這樁結(jié)合了前臺(tái)（客戶關(guān)系）和后臺(tái)（ERP）應(yīng)用軟件的企業(yè)聯(lián)姻，創(chuàng)造了一個(gè)無人能敵的全方位企業(yè) e 化套裝方案。配合

12、 PeopleSoft 8 的上市，這場收購行動(dòng)協(xié)助該公司的股價(jià)自 1999 年 6 月的 16 美元反彈至兩年后的 43 美元。供應(yīng)鏈最佳化軟件的開發(fā)商 Manugistics 也是靠收購起死回生的企業(yè)。該公司的股價(jià)在 1998年蕩到最低點(diǎn)，跌幅達(dá) 72%，僅有 12.5 美元。2000 年，該公司收購了 Talus Solutions，目標(biāo)在于進(jìn)軍當(dāng)時(shí)尚處于萌芽階段的訂價(jià)與營收最佳化產(chǎn)品與服務(wù)市場。Manugistics 藉由既有產(chǎn)品和 Talus 獲利率最佳化解決方案的整合，建立一個(gè)完整的企業(yè) e 化供應(yīng)需求網(wǎng)絡(luò)，使作業(yè)處理時(shí)間的工作排程和訂價(jià)更為精準(zhǔn)。同年，Manugistics 的股

13、價(jià)即狂飆至 241 美元。毫不留情地大幅刪減其它成本為了大手筆開發(fā)出奇制勝的產(chǎn)品，軟件公司必須在其它領(lǐng)域錙銖必較。舉 PeopleSoft 為例，為了開發(fā) PeopleSoft8，該公司暫停了三項(xiàng)大型產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目、裁員 15%，并且令 1500 名留任員工改為全力投入該項(xiàng)項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)立志開發(fā)出新的殺手級產(chǎn)品時(shí)，也同樣需要破釜沉舟地聚焦作業(yè)。任何缺乏孕育金母雞潛力的產(chǎn)品項(xiàng)目都應(yīng)該加以詳細(xì)檢查，甚至令其終止。無法做出這些棘手決策的公司，可能在重建企業(yè)體質(zhì)時(shí)，難有理想的表現(xiàn)。贏回金融市場的信任軟件業(yè)者可以藉由給予投資人明確的期望，并且維持表現(xiàn)符合預(yù)期，重建其公信力。最迫切的需求往往是透過一次性募資

14、，籌得周轉(zhuǎn)資金，因?yàn)樵谟行钨Y產(chǎn)寥寥無幾的情形下，股票投資人對于軟件業(yè)者的現(xiàn)金缺口可能心生懷疑。改善流動(dòng)資本的運(yùn)用，是自企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一次性資金挹注的常見方式。企業(yè)可以縮短應(yīng)收帳款流程，并延長應(yīng)付帳款流程，例如，可以出售一些固有資產(chǎn)，然后再以承租方式使用這些資源。在取得外部短期資金方面，有時(shí)候則可利用應(yīng)付帳款價(jià)值質(zhì)借取得貸款。由于缺乏有形資產(chǎn)，長期貸款的選擇可能有限。但是發(fā)行新股或股票連結(jié)型金融工具是一種選擇，雖然所費(fèi)不貲，因?yàn)樵诠久媾R財(cái)務(wù)困難時(shí)，投資人會(huì)自動(dòng)對公司股票價(jià)格打折扣。接著，企業(yè)必須提升獲利能力。利潤是衡量無形資產(chǎn)品質(zhì)的工具；如果沒有獲利，處在領(lǐng)先優(yōu)勢誠屬關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)里，公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)

15、將會(huì)受到投資人懷疑。獲利能力和流動(dòng)性也是取得金融市場信任的關(guān)鍵，因?yàn)閷τ诔砷L中的軟件業(yè)者而言，其 90%股價(jià)可能都是十幾年后現(xiàn)金流動(dòng)的反映。再者，對于現(xiàn)金拮據(jù)的公司而言，若要增加策略性成長機(jī)會(huì)，例如透過購并而成長，也需要較高的股價(jià)以籌措執(zhí)行交易所需的資金。企業(yè)可采數(shù)種作法于短期之內(nèi)改善獲利能力。企業(yè)可以調(diào)整營運(yùn)范疇，刪除與核心業(yè)務(wù)或成長選擇無緊密關(guān)連的產(chǎn)品、客群區(qū)隔、銷售通路和據(jù)點(diǎn)。也可改變員工的配置流程，以提升效率。企業(yè)還可控制占總支出 30-40%的信息設(shè)備、辦公室用品、差旅和外部服務(wù)，但這些往往是企業(yè)在降低成本時(shí)容易忽略的領(lǐng)域。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，這些領(lǐng)域有 10-20%的成本節(jié)省空間，能增

16、加公司營業(yè)收入 3-8%左右。例如，PeopleSoft 為了節(jié)省 15-20%的總成本，刪減了外燴午餐的補(bǔ)貼，并認(rèn)真檢討電信、差旅和信息科技方面的花費(fèi)。成立一個(gè)轉(zhuǎn)虧為盈小組除了重新獲得市場的信心以外，企業(yè)還必須檢視組織內(nèi)部的問題。當(dāng)企業(yè)開始走下坡，資深主管會(huì)喪失信用、主管級的人才流失會(huì)相當(dāng)猖獗，再加上在攻城掠地時(shí)盡是不計(jì)代價(jià)追求成長而忽略管理議題，所以整頓組織紀(jì)律時(shí)也會(huì)顯得成效不彰。為了妥善處理所有事宜，企業(yè)必須成立一個(gè)轉(zhuǎn)虧為盈小組，并賦予即刻行動(dòng)的權(quán)力。首先，董事會(huì)必須判斷現(xiàn)任執(zhí)行長在帶領(lǐng)公司追求成長之后，是否同樣有能力扮演撙節(jié)成本與建立組織紀(jì)律的引導(dǎo)人物，因?yàn)樵搱?zhí)行長往往創(chuàng)業(yè)精力充沛、但

17、卻可能提出太多不實(shí)承諾，而喪失對顧客、投資人和員工的尊重。最糟的情況是，很可能執(zhí)行長會(huì)被迫離職，而由一位空降的外界人士來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)虧為盈行動(dòng)。麥肯錫研究 1986-1996 年間 200 多家企業(yè)的績效后發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行長被迫離職的企業(yè)，其股價(jià)相對于大盤指數(shù)比值，比執(zhí)行長自動(dòng)下臺(tái)的公司糟上兩倍。再者，在執(zhí)行長被迫離職的企業(yè)內(nèi)，由外面空降新任執(zhí)行長的機(jī)率也是執(zhí)行長自愿離職企業(yè)的五倍，顯示出董事會(huì)想要真正采取耳目一新的做法。空降的執(zhí)行長可能會(huì)大力整頓管理層，改變其技能組合并提升公信力。執(zhí)行長必須選出 5-10位資深主管，他們可能是公司的老兵或新人，提供其專業(yè)與財(cái)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，要求他們至少留任兩年之久 (

18、一般重建組織穩(wěn)定的次序所需的時(shí)間)，并賦予快速行動(dòng)的自由。另外，在努力轉(zhuǎn)虧為盈的公司里，執(zhí)行長同時(shí)兼任董事長的比例也較高，顯示他們擁有較大的職權(quán)。例如，當(dāng) PeopleSoft 決定遏止?fàn)I收繼續(xù)下滑時(shí)，該公司的創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長 Dave Duffield意識(shí)到他個(gè)人由于排斥組織官僚和預(yù)算編列作業(yè)，因此并不是掌管日常作業(yè)的最佳人選，所以他延聘 Craig Conway 擔(dān)任執(zhí)行長。Conway 是一位營運(yùn)技能優(yōu)異、經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件產(chǎn)業(yè)資深經(jīng)理人，一上任后，立即將公司內(nèi)三分之二的高階主管職務(wù)改由經(jīng)驗(yàn)更加豐富的經(jīng)理人取而代之。一旦轉(zhuǎn)虧為盈小組就位，企業(yè)就應(yīng)該確認(rèn)并且確保產(chǎn)品開發(fā)、銷售與行銷，及服務(wù)單位的

19、25-50 位高階主管的忠誠度，因?yàn)樗麄兛赡艽砥髽I(yè)龐大的無形資本。這些人才的存在，其技能、魅力與領(lǐng)導(dǎo)能力可為其它員工樹立典范，通常有助于遏止陣前倒戈的風(fēng)潮。若要留任并吸引重要的干部，企業(yè)必須提供生涯發(fā)展機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)誘因，以及具有吸引力的公司前景。例如 PeopleSoft 特別提供核心干部股票選擇權(quán)，并將行使權(quán)利時(shí)間縮短一半的紅利措施。整頓組織紀(jì)律穩(wěn)住一流人才的軍心之后，企業(yè)必須建立一套紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織架構(gòu)。例如，產(chǎn)品開發(fā)單位必須確保不論市場上出現(xiàn)任何一種外部壓力，都能如期完成研發(fā)工作，而業(yè)務(wù)單位則必須落實(shí)嚴(yán)格的帳戶管理流程。Conway 在 PeopleSoft 迅速建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅?huì)計(jì)控管流程，規(guī)定任何高于十