論文 范文【 】證券營業(yè)部存在的問題及經(jīng)營對(duì)策

1、證券營業(yè)部存在的問題及經(jīng)營對(duì)策證券營業(yè)部存在的問題及經(jīng)營對(duì)策 【摘要】 證券營業(yè)部是證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的重要載體，是券商為投資者提供效勞的橋頭堡，是塑造和展示公司品牌形象的主陣地，是券商接觸和了解投融資群體的重要通道，因?yàn)槠渲匾裕C券營業(yè)部一直都是券商跑馬圈地的主要工具，營業(yè)部的布局合理與否、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋面的大小直接關(guān)系到券商的經(jīng)營根底和經(jīng)營規(guī)模，也關(guān)乎券商資產(chǎn)管理、投資銀行等其他業(yè)務(wù)的開展壯大，是券商開展壯大的根基。本文重點(diǎn)對(duì)券商營業(yè)部的經(jīng)營問題進(jìn)行研究、分析，并提出營業(yè)部經(jīng)營問題的解決之道，旨在幫助營業(yè)部提升自我、提高經(jīng)營開展的質(zhì)量。 【關(guān)鍵詞】 營業(yè)部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 經(jīng)營問題 經(jīng)營對(duì)策 一、券商

2、證券營業(yè)部現(xiàn)狀 近年來，由于傭金率不斷下滑，券商證券營業(yè)部傳統(tǒng)通道傭金制下的營銷商業(yè)模式遭受重大打擊，許多營業(yè)部陷入了經(jīng)營困局。主要表達(dá)在：一是各券商營業(yè)部普通存在經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、效勞產(chǎn)品匱乏的問題，無法滿足客戶不同層次、不同類型的投資需求，致使?fàn)I業(yè)部陷入了低水平的傭金大戰(zhàn)之中，進(jìn)一步拖累效勞傭金費(fèi)率的下滑，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。二是營業(yè)部所能提供的產(chǎn)品及效勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實(shí)體經(jīng)濟(jì)和投資者的理財(cái)需求，被迫將財(cái)富管理市場(chǎng)的時(shí)機(jī)拱手讓與銀行，最終造成自身被邊緣化的局面，反映出依托銀行又與銀行存在競(jìng)爭(zhēng)的無奈。三是隨著營業(yè)部的設(shè)立放開以及互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。根據(jù)中國證券業(yè)協(xié)會(huì)2021年2月28日公布

3、的“證券營業(yè)部相對(duì)飽和地區(qū)名單，除了天津和青海，幾乎所有的省、直轄市的主要城市和地區(qū)的證券營業(yè)部都已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，營業(yè)部適時(shí)的轉(zhuǎn)型與調(diào)整至關(guān)重要，營業(yè)部面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增，經(jīng)營不慎可能損失沉重。四是營業(yè)部信息技術(shù)指引及客戶資金賬戶開立指引的發(fā)布，代表了證券行業(yè)討論已久的新型營業(yè)部和非現(xiàn)場(chǎng)開戶開始實(shí)施，新設(shè)營業(yè)部設(shè)立方式將更加靈活且設(shè)立本錢顯著降低，具備本錢優(yōu)勢(shì)的新型營業(yè)部的大量增加將使現(xiàn)有營業(yè)部面臨生存大考。而在監(jiān)管層鼓勵(lì)創(chuàng)新、給券商“松綁的背景下，證券營業(yè)部必將面臨一場(chǎng)生死競(jìng)爭(zhēng)的較量，一批代表中國證券行業(yè)專業(yè)水平、專業(yè)能力的優(yōu)秀營業(yè)部將會(huì)誕生。 二、證券營業(yè)部普遍存在的主要經(jīng)營問題 1

4、、創(chuàng)收能力下滑明顯，考核利潤壓力加大 近年來，傭金費(fèi)率持續(xù)下滑迫使證券營業(yè)部意識(shí)到需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、變革求生，但許多營業(yè)部仍然停留在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)通道業(yè)務(wù)開展模式上，靠天吃飯，業(yè)績(jī)波動(dòng)幅度大，致使創(chuàng)收能力明顯下滑，考核利潤壓力加大。主要表達(dá)在：一是營業(yè)部盈利模式單一，保持“等、靠、要意識(shí)，沒有深刻認(rèn)識(shí)到行業(yè)形勢(shì)已經(jīng)巨變，沒有從思想上認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)關(guān)注不夠，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)、創(chuàng)新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)缺乏而開展緩慢。二是營業(yè)部負(fù)責(zé)人整體管理能力、經(jīng)營意識(shí)有待提升，在內(nèi)部管理上，沒有從營業(yè)部整體管理、業(yè)務(wù)開展的全局出發(fā)，完全放手讓相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，做“甩手掌柜。三是投顧轉(zhuǎn)型條件薄弱且跟進(jìn)緩

5、慢，效勞缺失，缺乏對(duì)客戶需求的系統(tǒng)、全面的分析，難以滿足客戶需求，致使存量客戶逐步淡出市場(chǎng)而交易頻率減少。四是人員本錢上升、房租上漲明顯，新增業(yè)務(wù)不明顯而營銷本錢投入?yún)s有加大趨勢(shì)，使得營業(yè)部的經(jīng)營本錢劇增，經(jīng)營壓力加大。 2、創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展緩慢，無法緩解傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營壓力 為改變證券營業(yè)部“靠天吃飯的經(jīng)營格局，各券商竭力推進(jìn)營業(yè)部拓寬盈利渠道，開展融資融券、約定式購回、資產(chǎn)管理及金融產(chǎn)品銷售等創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)通道業(yè)務(wù)與創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)互惠開展。而在推進(jìn)創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)過程中，營業(yè)部卻面臨諸多困難：一是營業(yè)部宣傳融資融券等新業(yè)務(wù)的力度不夠，客戶普遍缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)較為系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，融資融券等新業(yè)

6、務(wù)轉(zhuǎn)化率嚴(yán)重缺乏。二是證券行情不景氣，營業(yè)部在進(jìn)行新一輪人員優(yōu)化后，面對(duì)大量新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)，營業(yè)部有點(diǎn)應(yīng)接不暇，對(duì)新業(yè)務(wù)的理解不夠而推進(jìn)效果不明顯。三是局部營業(yè)部營銷人員及客服人員少且能力缺乏，長(zhǎng)期效勞缺失，導(dǎo)致客戶信賴度低，高質(zhì)量客戶流失嚴(yán)重，各種資管產(chǎn)品及金融產(chǎn)品銷售能力差。四是營業(yè)部產(chǎn)品開發(fā)和參謀效勞推送均嚴(yán)重缺乏，效勞產(chǎn)品及推廣渠道單一，無法滿足客戶個(gè)性化理財(cái)需求，效勞產(chǎn)品的豐富程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于銀行等金融機(jī)構(gòu)。 3、市場(chǎng)份額下滑明顯，新增業(yè)務(wù)無法給予及時(shí)支撐 市場(chǎng)份額是衡量一個(gè)營業(yè)部乃至一家證券公司市場(chǎng)地位的重要指標(biāo)，營業(yè)部的客戶規(guī)模及資產(chǎn)規(guī)模的大小很大程度上決定了其市場(chǎng)份額奉獻(xiàn)的

7、大小，在新設(shè)營業(yè)部大量增加的情況下，營業(yè)部現(xiàn)有客戶面臨再次分配和重組的問題，致使許多營業(yè)部市場(chǎng)份額下滑明顯。主要表現(xiàn)在：一是主抓 “打江山卻疏于“守江山，新設(shè)營業(yè)部的參加致使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，客戶流失嚴(yán)重。二是營業(yè)部客戶結(jié)構(gòu)不合理，缺乏較為專業(yè)、成熟的大客戶或機(jī)構(gòu)客戶，散戶類型客戶占主導(dǎo)，在股票市場(chǎng)持續(xù)下行時(shí)，客戶套牢嚴(yán)重，客戶交易活潑度低，交易量明顯減少。三是營業(yè)部產(chǎn)品線單一，缺乏吸引新客戶和留住老客戶的方法，產(chǎn)業(yè)模式缺乏創(chuàng)新，可借助的營銷工具較少且利用不充分導(dǎo)致新增業(yè)績(jī)不理想，效勞模式單一又導(dǎo)致存量客戶大量流失，入不敷出。四是營業(yè)部投顧工作進(jìn)展緩慢，大局部存量客戶沒能有效激活，針對(duì)存量客戶的

8、二次開發(fā)工作較為薄弱，理財(cái)需求無法得到滿足的內(nèi)陸地區(qū)大客戶有向京、滬、深轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。 4、本錢管理意識(shí)薄弱，“跑、冒、滴、漏情況嚴(yán)重 2007年的大牛市造就了許多營業(yè)部的輝煌業(yè)績(jī)，激發(fā)了券商高層對(duì)證券行業(yè)未來的無盡想象，為迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，營業(yè)部大量招聘營銷人員，組建營銷團(tuán)隊(duì)，盲目擴(kuò)張，從而養(yǎng)成了大手花錢的壞毛病，疏忽了對(duì)本錢的控制與管理。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，營業(yè)部經(jīng)營面臨巨大壓力：一是局部營業(yè)部推崇“人海戰(zhàn)術(shù)，大量招聘營銷人員，每年上漲的工資支出及“五險(xiǎn)一金基數(shù)使人員本錢激增。二是人員管理松散，局部營銷人員長(zhǎng)期考核不合格而未被淘汰，冗員現(xiàn)象比擬嚴(yán)重，致使?fàn)I銷人員的積極性降低，主動(dòng)開發(fā)意識(shí)較差

9、，本錢與產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配。三是營業(yè)部本錢管控能力較弱，費(fèi)用使用大手大腳，沒有節(jié)約意識(shí)，沒有從業(yè)務(wù)開展根本需求出發(fā)，簡(jiǎn)單的“以費(fèi)用堆業(yè)績(jī)，費(fèi)用支出與收入不匹配。四是網(wǎng)絡(luò)交易的普及使現(xiàn)場(chǎng)交易客戶不斷減少，大量閑置面積，營業(yè)部的空間利用效率較低，租賃物管費(fèi)逐年上升，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。 5、客戶效勞有效覆蓋率低，無法滿足客戶多樣化需求 隨著證券市場(chǎng)參與客戶的專業(yè)性、文化層次的逐步提高，投資理財(cái)?shù)挠^念逐步深入人心，客戶對(duì)證券公司的效勞要求也越來越高，不再僅僅停留在通道類效勞上，而更傾向于投資資訊效勞和投資理財(cái)產(chǎn)品方面的效勞。面對(duì)市場(chǎng)需求的更高要求，證券營業(yè)部所能提供的效勞卻相形見拙，主要表達(dá)在：一是營業(yè)部在客

10、戶效勞工作上一直處于被動(dòng)式效勞，主動(dòng)效勞意識(shí)欠缺，效勞覆蓋范圍小，缺乏對(duì)客戶真實(shí)需求效勞的了解和認(rèn)知，導(dǎo)致客戶滿意度較低。二是營業(yè)部因長(zhǎng)期未與客戶聯(lián)系，客戶當(dāng)初留存的聯(lián)系方式已有相當(dāng)一局部有所變更，導(dǎo)致效勞無法推送給客戶，客戶資料的補(bǔ)充這一效勞的根底需要長(zhǎng)期的跟進(jìn)。三是客戶有效效勞覆蓋率低，許多營業(yè)部的根底效勞工作剛剛起步，做到根底效勞的有效覆蓋是為客戶提供個(gè)性化效勞的根底和前提。四是投資參謀人才儲(chǔ)藏缺乏，效勞人員的專業(yè)素養(yǎng)與能力參差不齊，客戶效勞內(nèi)容單一，產(chǎn)品匱乏，效勞缺乏系統(tǒng)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無法滿足客戶多樣化的投資需求。 三、證券營業(yè)部經(jīng)營問題的經(jīng)營解決方案 1、拓寬創(chuàng)收渠道，提高盈利能力

11、傭金費(fèi)率的持續(xù)下滑擠壓傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的利潤，營業(yè)部靠經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)打天下的傳統(tǒng)盈利模式已無法適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)開展的趨勢(shì)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，要充分挖掘并建立券商研究?jī)?yōu)勢(shì)和理財(cái)優(yōu)勢(shì)，打造優(yōu)質(zhì)理財(cái)效勞產(chǎn)品，用效勞穩(wěn)定客戶，用產(chǎn)品留住客戶，用品牌吸引客戶，打造多元化的盈利渠道。具體措施包括：一是探索滿足市場(chǎng)需求的綜合理財(cái)效勞收費(fèi)模式，實(shí)現(xiàn)投顧業(yè)務(wù)收費(fèi)方式多元化?？筛鶕?jù)投顧效勞的不同類型，將投顧分為資產(chǎn)配置型投顧、薦股型投顧和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)型投顧，不同投顧類型采取不同的收費(fèi)模式。二是整合各類資源，構(gòu)建滿足不同投融資需求的創(chuàng)新業(yè)務(wù)庫和金融產(chǎn)品庫，創(chuàng)新業(yè)務(wù)庫包括資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、約定購回業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)、限售股

12、減持業(yè)務(wù)等多種業(yè)務(wù)類型，金融產(chǎn)品庫包括固定收益類、權(quán)益類等不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的理財(cái)效勞產(chǎn)品，營業(yè)部可根據(jù)不同類型客戶的投融資需要進(jìn)行匹配。三是開展網(wǎng)絡(luò)矩陣式營銷，構(gòu)建網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的立體化營銷平臺(tái)。整合產(chǎn)品、客服、理顧、投顧與在線網(wǎng)絡(luò)，借助論壇、微博、博客等各種網(wǎng)絡(luò)社交工具，為客戶提供一站立體式效勞，推廣營業(yè)部財(cái)富管理效勞。 2、以滿足客戶需求為核心，推進(jìn)創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展 面對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的困境，突破傳統(tǒng)通道效勞模式，探索向滿足客戶多元化需求的財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型日益成為證券行業(yè)的共識(shí)，創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展成為營業(yè)部尋求突破的主要方向，各證券公司營業(yè)部應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際、優(yōu)勢(shì)及特征尋找特色化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型開展之路

13、。具體措施包括：一是成立產(chǎn)品需求定制中心和產(chǎn)品評(píng)審中心，從實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建滿足客戶需求的市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制，讓市場(chǎng)給各類創(chuàng)新產(chǎn)品定價(jià)，優(yōu)勝劣汰，形成良性循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)機(jī)制。二是整合外部?jī)?yōu)勢(shì)資源，打通券商與基金公司、保險(xiǎn)公司之間的三位一體合作渠道，為爭(zhēng)取險(xiǎn)資席位或基金的保險(xiǎn)資管席位等創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)造便利條件；互通有無，搭建全方位滿足客戶需求的金融產(chǎn)品選購超市。三是成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，吸收銀行、信托等機(jī)構(gòu)專業(yè)人員成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)小組，及時(shí)跟進(jìn)和把握最新的創(chuàng)新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，挖掘市場(chǎng)投融資需求，推進(jìn)營業(yè)部創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展。 3、內(nèi)涵與外延并重，穩(wěn)步提升市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額直接反映證券公司及營業(yè)部在行業(yè)中的地位和實(shí)力，為了

14、提高市場(chǎng)份額，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的各證券營業(yè)部不惜犧牲利潤而大幅度調(diào)低傭金費(fèi)率，價(jià)格戰(zhàn)成了券商競(jìng)爭(zhēng)的唯一法寶，這不僅對(duì)營業(yè)部本身是一種傷害，也損害了整個(gè)證券行業(yè)的利益。實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，內(nèi)涵與外延并重，有利于穩(wěn)步提升市場(chǎng)份額。具體措施包括：一是構(gòu)建營銷、投顧“兩翼作戰(zhàn)模式，一翼是“外延式增量客戶開發(fā)，確保營業(yè)部客戶數(shù)量與資產(chǎn)規(guī)模的凈新增；一翼是“內(nèi)涵式存量客戶效勞及深度二次開發(fā)，盤活存量休眠客戶和不活潑客戶，促進(jìn)營銷與投顧兩大功能模塊的相互融合，互相促進(jìn)，提升營銷人員的績(jī)效。二是用產(chǎn)品和效勞固化客戶，與時(shí)俱進(jìn)、適時(shí)開發(fā)和引進(jìn)滿足客戶需求的產(chǎn)品，如量化投資產(chǎn)品、低風(fēng)險(xiǎn)固定收益類產(chǎn)品等，全方位為客戶

15、提供投資和融資渠道，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞為客戶創(chuàng)造價(jià)值。三是拓展業(yè)務(wù)模式，拓寬業(yè)務(wù)渠道，如開展網(wǎng)絡(luò)營銷與推廣，讓更多的客戶找到你；避實(shí)就虛，繞開競(jìng)爭(zhēng)劇烈的區(qū)域開拓郊區(qū)渠道、特定市場(chǎng)等，充分發(fā)揮非現(xiàn)場(chǎng)開戶的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)充業(yè)務(wù)及效勞的地域，贏得更大范圍的客戶。 4、樹立本錢控制與管理意識(shí)，挖掘降低本錢的潛力 本錢是表達(dá)營業(yè)部經(jīng)營管理水平上下的一個(gè)綜合指標(biāo)，通過持續(xù)改良以改善本錢管理，減少或杜絕資源的浪費(fèi)和損失，使本錢降到盡可能低的水平，杜絕各種“跑、冒、滴、漏現(xiàn)象對(duì)于營業(yè)部擺脫經(jīng)營困局至關(guān)重要。具體措施包括：一是結(jié)合對(duì)過往本錢結(jié)構(gòu)的分析，認(rèn)真開展本錢預(yù)測(cè)工作，根據(jù)營業(yè)部業(yè)務(wù)開展需要，規(guī)劃下一階段的本錢水

16、平和本錢目標(biāo)，設(shè)計(jì)并比照分析實(shí)現(xiàn)本錢目標(biāo)的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的本錢決策。二是編制本錢預(yù)算方案，并以此作為本錢控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的本錢審核監(jiān)督，杜絕營業(yè)部不合理本錢的產(chǎn)生，開源與節(jié)流并重，如將營業(yè)部使用率不高的局部辦公場(chǎng)所租賃出去，以節(jié)約房屋租賃費(fèi)用等。三是樹立本錢控制與管理意識(shí)，要定期積極地開展本錢分析，找出本錢升降變動(dòng)的原因，挖掘降低消耗和節(jié)約本錢開支的潛力，如加強(qiáng)對(duì)營銷人員產(chǎn)出比的考核，對(duì)負(fù)效、低產(chǎn)出的營銷人員及時(shí)淘汰；減少早盤短信發(fā)送對(duì)象，提供資訊信息給真正有需要的人；做好銀行等各網(wǎng)點(diǎn)的本錢評(píng)估工作，及時(shí)淘汰負(fù)效網(wǎng)點(diǎn)等，在業(yè)務(wù)良性開展的同時(shí)有效控制本錢。 5、構(gòu)建分級(jí)分類客戶效勞體系

17、，實(shí)現(xiàn)有效客戶全覆蓋 營業(yè)部的差異化競(jìng)爭(zhēng)主要表達(dá)在客戶效勞的差異化，因客戶需求、傭金和資產(chǎn)的差異將效勞細(xì)分為不同的效勞內(nèi)容和效勞方式，通過提升客戶效勞覆蓋率來保持與客戶的良好互動(dòng)，及時(shí)滿足不同層次、不同類型的客戶效勞需求，從而實(shí)現(xiàn)客戶與營業(yè)部的互惠開展。具體措施包括：一是建立有效可控的客戶分析數(shù)據(jù)庫，分析客戶交易品種、交易次數(shù)、盈虧情況等各種交易行為，以此為依據(jù)構(gòu)建分級(jí)分類客戶效勞體系，按客戶的資產(chǎn)規(guī)模和客戶的交易習(xí)性分為不同的等級(jí)和類別，如將客戶劃分為資產(chǎn)管理型、自主決策性和咨詢依托型三類。針對(duì)性地為不同類別的客戶提供不同的資產(chǎn)配置建議和個(gè)性化效勞，以提供適用于不同客戶需求的效勞。二是建立標(biāo)準(zhǔn)化的客戶效勞體系，減少投資參謀效勞工作的隨意性，對(duì)投顧效勞工作進(jìn)行量化和有效評(píng)估，明確投顧效勞的考核機(jī)制，注重效勞過程考核、滿意度考核和結(jié)果考核，確保投顧效勞質(zhì)量穩(wěn)定性和可持續(xù)性，進(jìn)而樹立營業(yè)部的差異化效