萬科地產(chǎn)管理診斷報(bào)告

1、vanke real estate co. ,ltd萬科企業(yè)股份有限公司編號(hào)：vanke cl 18 版本：vk/o1-o1 . . . » . . <» 萬科地產(chǎn)股份有限公司管理診斷報(bào)告北京新華信管理顧問有限公司萬科地產(chǎn)管理診斷報(bào)告3第一節(jié) 報(bào)告綜述3一、管理診斷背景3二、診斷依據(jù)3（一）訪談3（二）問卷調(diào)査4三、診斷報(bào)告主要結(jié)論4（一）萬科地產(chǎn)的管理優(yōu)勢(shì)4（二）萬科地產(chǎn)存在的管理問題5笫二節(jié) 萬科地產(chǎn)的主耍問題6一、公司戰(zhàn)略問題6（-）沒冇形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃6（二）戰(zhàn)略日標(biāo)認(rèn)同度低6二、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題6（一）現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需耍6（二）某

2、些部門職能不清6（三）授權(quán)不足7（四）業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步完善7三、人力資源管理問題7（一）基礎(chǔ)人力資源管理問題7（二）考核體系問題8（三）薪酬激勵(lì)機(jī)制問題8四、企業(yè)文化問題9（一）兩種亞文化的沖突9（二）員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度不高9五、內(nèi)部溝通問題9（-）內(nèi)部信息透明度低9（二）溝通渠道不夠通暢9笫三節(jié) 問題解決辦法和管理建議10一、問題解決辦法10二、其他管理建議10（一）完善公司戰(zhàn)略管理體系10（二）完善組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程11（三）完善人力資源管理體系ii（四）整合和優(yōu)化企業(yè)文化12（五）改善內(nèi)部溝通13第四節(jié) 附件：人力資源管理問卷調(diào)查報(bào)告14一、 報(bào)告綜述14（一）問卷調(diào)查背景14（二）

3、專業(yè)術(shù)語解釋14（三）樣木說明15二、報(bào)告結(jié)論要點(diǎn)17（一）員工發(fā)展規(guī)劃17（-）組織環(huán)境17（三）員工考核18（四）薪酬激勵(lì)18三、問卷詳細(xì)信息19（一）員工發(fā)展問題19（二）工作氛圍26（三）員工考核37（四）薪酬激勵(lì)38萬科地產(chǎn)管理診斷報(bào)告報(bào)告綜述管理診斷背景萬科地產(chǎn)股份冇限公司（以下簡(jiǎn)稱“萬科”）委托北京新華信管理顧問冇限公司（以下 簡(jiǎn)稱“新華信”）開展題為“績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)”的人力資源管理咨詢項(xiàng)冃。根據(jù)項(xiàng)冃的 整體安排，項(xiàng)冃第一階段是針對(duì)萬科人力資源管理現(xiàn)狀提出管理診斷報(bào)告，作為項(xiàng)冃后 期開展工作的基本依據(jù)。人力資源管理是企業(yè)管理大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，人力資源管理既不可 能也不應(yīng)該獨(dú)立

4、于企業(yè)整體管理系統(tǒng)，所以，我們?cè)谥攸c(diǎn)調(diào)查人力資源管理現(xiàn)狀的同時(shí)，也 調(diào)查了人力資源管理和關(guān)的其他管理領(lǐng)域,并就這些領(lǐng)域所存在的問題提出了相應(yīng)的建設(shè)性 建議。診斷依據(jù)項(xiàng)目組通過訪談、問卷調(diào)查、資料查閱等方式獲得了萬科管理信息資料，以此作為診斷 報(bào)告的基木依據(jù)。訪談訪談內(nèi)容和方式訪談以人力資源管理為主線，同時(shí)對(duì)人力資源相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、 公司制度、金業(yè)文化等領(lǐng)域也進(jìn)行了不同程度的了解。訪談以而談為主，對(duì)于部分由于客觀 條件不能面談的訪談對(duì)象，采用了電話訪談的方式。所冇的訪談都采用了“背對(duì)背”的溝通 方式，以保證了訪談信息的客觀性和真實(shí)性。訪談對(duì)象表11:訪談對(duì)象一覽表訪談對(duì)象 職

5、位類別股份公司 領(lǐng)導(dǎo)股份公司 部門領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司 部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司 領(lǐng)導(dǎo)股份公司 業(yè)務(wù)骨干合計(jì)人次731320465訪談方式面談面談面談面談 電話訪談面談問卷調(diào)查問卷調(diào)查內(nèi)容和方式問卷調(diào)查作為-種專業(yè)工具，可以收集到很多訪談中無法獲得的較為詳細(xì)的拮息。根據(jù) 萬科項(xiàng)目的特點(diǎn)，木次問卷調(diào)查針対人力資源管理問題以及與相關(guān)的管理領(lǐng)域進(jìn)行了深入細(xì) 致的調(diào)查。問卷采用了無記名方式，保證了調(diào)査內(nèi)容的客觀性。問卷調(diào)查對(duì)象問卷調(diào)查對(duì)象為萬科地產(chǎn)總部全體員工及分公司領(lǐng)導(dǎo)，本次調(diào)查采用無記名、自愿參與 的方式，實(shí)際參與問卷調(diào)查者分布情況如表12所示：表1一2：參與問卷調(diào)査對(duì)象一覽表調(diào)查對(duì)象 職位類別股份公司 領(lǐng)導(dǎo)股份

6、公司 部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司 領(lǐng)導(dǎo)股份公司 總部職員其他職員合計(jì)數(shù)量118135030113診斷報(bào)告主要結(jié)論通過調(diào)查和分析，總體上看，力科地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理狀況基本良好，具有一定的管理優(yōu)勢(shì)。 同時(shí)，力科地產(chǎn)目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整和紐織架構(gòu)整合階段，存在看一些管理問題。萬科地產(chǎn)的管理優(yōu)勢(shì)萬科地產(chǎn)秉承中國(guó)海外集團(tuán)（香港）的模式，在中國(guó)海外集團(tuán)原有管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了有 益的探索，并有多年的積累，因此具有良好的管理基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)為。高素質(zhì)人力資源在調(diào)杏問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，人專以上學(xué)歷人員占總?cè)藛T的95.6%,木科以上學(xué)歷 人員為56. 6%,碩士以上為22. 1%。高學(xué)歷的員丄隊(duì)伍是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重

7、要 因素之一，因此，擁有一肓高學(xué)歷的員工隊(duì)伍為萬科長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，萬科地產(chǎn)人員年齡結(jié)構(gòu)比例比鮫合理，30-40歲的業(yè) 務(wù)骨干年齡層占人員總比例的46. 9%, 30歲以下可發(fā)展人員占44. 2 %, 40以上經(jīng)驗(yàn)層人員為 & 9%,基本滿足了公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要。在訪談屮我們了解到，萬科特別強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)道徳和專業(yè)能力，也非常注重人才的培 養(yǎng)，因此萬科員工的職業(yè)道德和專業(yè)能力都受到業(yè)界的好評(píng)，很多公司都說“只要是萬科出 來的，什么時(shí)候都要”，這是力科員工具備較高素質(zhì)最直觀的體現(xiàn)。管理規(guī)范化程度較高通過訪談，了解到萬科地產(chǎn)在公司管理規(guī)章制度方面建立了

8、較規(guī)范的體系，各項(xiàng)工作基 木上做到了有章可循，特別是在地產(chǎn)和工程承建的專業(yè)化管理方而，有比較規(guī)范的程序；通 過調(diào)查問卷分析也得出相同的結(jié)論：從工作職責(zé)方面，大部分接受調(diào)查者表示其工作職責(zé)較 為明確；從管理效率上看，人部分接受調(diào)查者表示管理效率較高，這都是管理規(guī)范化程度較 高的體現(xiàn)。3. 良好的社會(huì)聲譽(yù)萬科地產(chǎn)品牌經(jīng)過二十多年的精心塑造，已經(jīng)在香港和內(nèi)地業(yè)界形成了非常好的品牌形 象；在問卷調(diào)查中，吸引員工在萬科工作的主要是三個(gè)原因：公司前景、個(gè)人事業(yè)和萬科信 譽(yù)；在訪談中，很多人表示：在萬科工作可以當(dāng)作是自己職業(yè)發(fā)展上的一次“鍍金”，這些 都是萬科良好社會(huì)聲苦的綜合體現(xiàn)。4. 員工凝聚力較高通過

9、訪談和問卷調(diào)査，我們了解到萬科員工的凝聚力較髙。一方而體現(xiàn)在萬科員工具有 強(qiáng)烈的歸屬意識(shí)，都把萬科當(dāng)作自己職業(yè)發(fā)展的歸宿，另一方面體現(xiàn)為萬科員工對(duì)萬科的未 來充滿信心，既便是因?yàn)樽罱局劓鵵過程屮岀現(xiàn)了一些問題，但是人部分力科員工都堅(jiān)信 必將迎來萬科輝煌的未來。萬科地產(chǎn)存在的管理問題目前力科地產(chǎn)正處于戰(zhàn)略和纟fl織架構(gòu)調(diào)整期間，初步確定了要實(shí)現(xiàn)“萬科地產(chǎn)成為國(guó)內(nèi) 地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者”的戰(zhàn)略冃標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略冃標(biāo)，萬科地產(chǎn)必須解決以下存在的管理問 題：公司戰(zhàn)略問題組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題人力資源管理問題企業(yè)文化問題內(nèi)部溝通問題我們將在診斷報(bào)告第二節(jié)對(duì)萬科地產(chǎn)目前存在的主要管理問題進(jìn)行詳細(xì)論述，并在

10、第三 節(jié)提出改進(jìn)建議。萬科地產(chǎn)的主要問題公司戰(zhàn)略問題公司戰(zhàn)略是公司管理層制定的策略規(guī)劃，目的在于明確公同在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略 目標(biāo)，并以此來統(tǒng)一、規(guī)范和協(xié)調(diào)公司各部門和所有員工的行為，有效配置公司的資源，以 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得卓越的業(yè)績(jī)。從調(diào)查結(jié)果來看，萬科地產(chǎn)在公司戰(zhàn)略方面存在以下問題:沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過調(diào)查我們了解到，萬科地產(chǎn)雖然已經(jīng)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是“做國(guó)內(nèi)地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng) 先者”，并制定了近三年的戰(zhàn)略冃標(biāo):到2005年，達(dá)到7個(gè)億的凈利潤(rùn)額，成交額、利潤(rùn)額、 投資額保持每年20%的增長(zhǎng)。但是目前還沒有-形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 沒冇將戰(zhàn)略冃標(biāo)分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)單

11、元上，沒冇以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行各種資源規(guī)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同度低萬科目前對(duì)沒有專設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門具體進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和控制，沒有-對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宣傳 貫徹，員工對(duì)戰(zhàn)略冃標(biāo)的認(rèn)同度較低。在訪談過程中，我們了解到大多數(shù)中層管理人員對(duì)于 公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒冇一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，基層員t對(duì)于戰(zhàn)略日標(biāo)基木上不了解。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程問題力-科地產(chǎn)冃前的組織架構(gòu)是公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理平臺(tái)重組后到耒來構(gòu)建規(guī)范化組織結(jié)構(gòu) 期間的過渡方式，存在一些明顯的問題?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略的重要保證，萬科現(xiàn)行的總部組織結(jié)構(gòu)融合了總部管理機(jī)構(gòu)和深圳 地區(qū)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)兩部分，在短期內(nèi)可以適應(yīng)公司剛剛重組示的

12、管理現(xiàn)狀。但是，從公司未來的 發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來看，現(xiàn)行的“混合式”組織結(jié)構(gòu)方式不能公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要。某些部門職能不清在現(xiàn)行“混合式”的組織機(jī)構(gòu)z下，公司某些部門的職能不太清晰。比如有些部門同時(shí) 擔(dān)負(fù)著總部管理職能和深圳地區(qū)公司的業(yè)務(wù)職能，如財(cái)務(wù)資金部、行政公關(guān)部、人力資源部、 信息技術(shù)中心等，存在職能交叉的現(xiàn)彖。此外，對(duì)于地盤管理的組織方式，同時(shí)存在兩種方 式，如陽光棕櫚園和深圳灣畔采用業(yè)務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)分離的纟fl織結(jié)構(gòu)方式，而橫崗項(xiàng)目則準(zhǔn)備采用 地產(chǎn)江湖 數(shù)十丿j份專業(yè)資料任你下載;，資深操盤手隨時(shí)交流業(yè)務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)方式，這也是職能定位不清的一個(gè)體現(xiàn)。授權(quán)不足根據(jù)問港調(diào)查結(jié)果表明：有

13、相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為權(quán)責(zé)不匹配，有相當(dāng)部分的接受 調(diào)査者認(rèn)為公司在決策吋較少征求下屬部門和相關(guān)部門的建議，大部分接受調(diào)查者認(rèn)為很少 有機(jī)會(huì)參與公司決策，這些信息表明萬科的管理過程中授權(quán)程度不足。業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步完善因?yàn)楣窘M織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有了變化，廢除了原有的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，新的規(guī)章 制度和業(yè)務(wù)流程還沒有出臺(tái)，在某些業(yè)務(wù)流程上產(chǎn)牛業(yè)務(wù)多頭管理或無人管、無人做的情況。人力資源管理問題鑒于木次項(xiàng)目主要針對(duì)在人力資源管理的改進(jìn)，我們對(duì)萬科地產(chǎn)人力資源管理現(xiàn)狀作了 較深入的調(diào)查和分析。根據(jù)調(diào)查結(jié)果表明得：萬科擁有自己獨(dú)特的選人、育人、用人和留人 的制度和方法，但是也存在一些明顯的問題?；A(chǔ)

14、人力資源管理問題人力資源部人員編制不足萬科目前人力資源部門總共10人，（其中部門領(lǐng)導(dǎo)3人，人力資源管理干事3人，培訓(xùn) 中心4人）口常工作非常繁重，考慮到公司未來戰(zhàn)略發(fā)展需要和人力資源管理職能加強(qiáng)（比 如員工考核），現(xiàn)有的人員編制就明顯不足。員工個(gè)人工作職責(zé)不明確公司業(yè)務(wù)重組z后，沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的職位分析，對(duì)員工個(gè)人工作職責(zé)也沒有進(jìn)行明確 的界定，出現(xiàn)某些部門內(nèi)存在工作“閑忙不均”的現(xiàn)象。沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃通過訪談和問卷調(diào)杳了解到，萬科地產(chǎn)的發(fā)展為員工的發(fā)展提供了廣闊的成長(zhǎng)舞臺(tái)，但 在員丁職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面遠(yuǎn)沒冇形成體系，具體表現(xiàn)為：從職業(yè)發(fā)展路徑上看，沒有根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)制定系統(tǒng)的員工職

15、業(yè)發(fā)展路徑，尤其是沒 有明確的專業(yè)職位序列，大大限制了專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展空間；從職位晉升機(jī)會(huì)上看，公司還沒有制定一套系統(tǒng)的普升任免機(jī)制（晉升任免標(biāo)準(zhǔn)、晉升 任免流程等），大部分職位都采取直接任免的方式。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，有少部分接受調(diào)查 者表示萬科在人事晉升選拔過程中存在不公正的現(xiàn)象。地產(chǎn)江湖 數(shù)十丿j份專業(yè)資料任你下載;，資深操盤手隨時(shí)交流從職業(yè)培訓(xùn)上看，公司已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系，但是培訓(xùn)內(nèi)容和職業(yè)發(fā)展需要的相 關(guān)度不高。根據(jù)訪談和問卷調(diào)杏的結(jié)果顯示，培訓(xùn)內(nèi)容還缺乏創(chuàng)対性和系統(tǒng)性?？己梭w系問題員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要萬科地產(chǎn)目前的考核方式分為：年度考核、fi?？己撕驮囉每己思安?/p>

16、定期考核，考核方 法上采用談話和表格打分的方式進(jìn)行，考核內(nèi)容沒有從公司戰(zhàn)略角度考慮，考核指標(biāo)不能體 現(xiàn)職位特征，軟性指標(biāo)多，硬性指標(biāo)少，人為因素較大，容易流于形式?？己私Y(jié)果雖然作為 員工晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)等的依據(jù)，但并沒有明確的規(guī)定，員工不了解考核結(jié)果和個(gè)人利益的 直接關(guān)系。綜上所述，力科目前的考核體系對(duì)于促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展和改善員工績(jī)效等方而沒有發(fā)揮 應(yīng)有的作用，從問卷調(diào)查結(jié)果來看，人部分接受調(diào)查者表示，公司應(yīng)該建立一套更為完善和 科學(xué)的員工考核體系。地區(qū)公司考核體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性公司目前的考核體系屮，對(duì)于地區(qū)公司沒有一套系統(tǒng)的考核機(jī)制，只是對(duì)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo) 班子進(jìn)行定期的個(gè)人考核。總部對(duì)于地區(qū)公

17、司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒冇一套客觀的評(píng)價(jià)體系，只是簡(jiǎn) 單的對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，沒有從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略角度進(jìn)行考核，沒有從各地區(qū)公司不同 的現(xiàn)狀進(jìn)行考核，考核沒有體現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，容易產(chǎn)牛短期行為。薪酬激勵(lì)機(jī)制問題薪酬管理體系不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要公司目詢的薪酬結(jié)構(gòu)是“基薪+獎(jiǎng)金+崗位補(bǔ)貼+福利”，薪酬結(jié)構(gòu)中，大部分是固定薪金, 浮動(dòng)薪金所占比例很低，而且沒有和考核結(jié)果掛鉤，因此，薪酬對(duì)員工激勵(lì)作用非常有限。 公司目詢的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透明，薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際薪酬分離，員工不了解薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)產(chǎn) 生猜疑心理，也會(huì)影響員工士氣。薪酬滿意度較低由于歷史原因，員工進(jìn)入萬科地產(chǎn)的渠道不同，產(chǎn)生了同級(jí)員工薪酬差距很大的現(xiàn)

18、象，沒 有按照職位價(jià)值確定職位薪金標(biāo)準(zhǔn)，而且目前的薪酬保密制度很難真正屏蔽個(gè)人薪酬信息。 根據(jù)我們的訪談和問卷調(diào)查，大部分員工表示公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的不公平現(xiàn)彖。與地產(chǎn)行業(yè)其他企業(yè)相比，公司髙層管理人員和中層人員的薪酬水平在同業(yè)中處于中等 偏低水平，沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，這也是最近部分員工離職的原因z。企業(yè)文化問題企業(yè)文化是影響員工滿意度和管理效率的重耍因素。萬科地產(chǎn)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形 成了比較獨(dú)特的企業(yè)文化，但是我們?cè)谡{(diào)杏屮發(fā)現(xiàn)，萬科的企業(yè)文化存在以下兩個(gè)方面的問 題。兩種亞文化的沖突萬科業(yè)務(wù)分為香港和內(nèi)地兩塊，萬科地產(chǎn)作為萬科集團(tuán)國(guó)內(nèi)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理平臺(tái)，人員 構(gòu)成比較復(fù)雜

19、，主體上山原香港管理人員和原深圳公司兩部分人員構(gòu)成，萬科文化在內(nèi)地和 香港也有不同的特征，可以理解成為兩種“亞文化”。雖然本次的組織重組過程已經(jīng)完成， 但是文化上還是存在明顯的沖突。員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度不高企業(yè)文化只有得到廣大員工的認(rèn)可才能發(fā)揮積極的作用。通過訪談和問卷調(diào)查，我們了 解到有相當(dāng)部分的職員不太認(rèn)同萬科文化;其中萬科集團(tuán)系統(tǒng)的老員工對(duì)萬科文化的認(rèn)同度 較高，其他員工對(duì)于萬科文化的認(rèn)同度較低，有些員工認(rèn)為萬科口前的文化過于嚴(yán)厲和僵硬, 沒有真正做到“以人為木”，缺乏創(chuàng)造力，與企業(yè)外部環(huán)境不相適應(yīng)。內(nèi)部溝通問題內(nèi)部溝通也是影響員工滿意度和管理效率的重要i大1素。通過訪談和問卷調(diào)查，我們

20、了解 到萬科在內(nèi)部溝通上存在明顯的問題。內(nèi)部信息透明度低根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部信息透明度不高。另 外我們?cè)谠L談屮也了解到，對(duì)于部分與員工有切身利益的內(nèi)部信息，公司并沒有進(jìn)行及時(shí)深 入的溝通。例如，對(duì)于本次公司紐織機(jī)構(gòu)重紐，大多數(shù)員工都表示缺乏必要思想準(zhǔn)備，因而 重纟r示產(chǎn)生較人的心理波動(dòng)，使很多員工不安心工作，在一定程度上產(chǎn)生了不良彫響，溝通渠道不夠通暢根據(jù)我們的問卷調(diào)查結(jié)果，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為部門之間的工作配合不太默契 （橫向溝通渠道不通暢），有相當(dāng)部分的接受調(diào)杏者認(rèn)為上下級(jí)之間溝通不足（縱向溝通渠 道不通暢），這都是公司內(nèi)部溝通渠道不夠通暢的具體

21、表現(xiàn)。問題解決辦法和管理建議根據(jù)萬科地產(chǎn)管理現(xiàn)狀的分析結(jié)果，結(jié)合木次咨詢項(xiàng)忖的具體情況，我們將對(duì)木次咨詢 項(xiàng)目所能涉及到的問題捉出具體的解決辦法,對(duì)于本次咨詢項(xiàng)目不能涉及到的問題捉出相應(yīng) 的管理建議。問題解決辦法本次咨詢的主體內(nèi)容是改善萬科的考核體系和薪酬激勵(lì)體系。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，項(xiàng) 目組將以滿足萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以萬科現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，建立一套科學(xué)有效的滿足公 司未來發(fā)展所需要的考核體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，詳見相關(guān)的報(bào)告。其他管理建議完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理是以預(yù)測(cè)和分析未來的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為基石，以尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為冃標(biāo)的一種先 進(jìn)的管理方法。戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施

22、和戰(zhàn)略控制四人階段和 相應(yīng)的任務(wù)。制定系統(tǒng)的公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃戰(zhàn)略冃標(biāo)是企業(yè)的導(dǎo)航燈，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻。但是，戰(zhàn)略冃標(biāo)的制定是一 個(gè)系統(tǒng)性專業(yè)性很強(qiáng)的工作，只有建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)的資源和能 力特征，才能制定出適合企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略冃標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是保證戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)施的基木保證。企業(yè)在確定出戰(zhàn)略目標(biāo)之示，要對(duì)總體 戰(zhàn)略冃標(biāo)按業(yè)務(wù)單元、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層分解，并且耍按將總體戰(zhàn)略冃標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃，也就是要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的是為了實(shí)施，實(shí)施的過程要比分析 和制定戰(zhàn)略復(fù)雜得多。它是一個(gè)動(dòng)態(tài)、權(quán)變的過程，也是聯(lián)系新ih戰(zhàn)略制定的中間環(huán)節(jié)，并 且

23、伴隨著評(píng)價(jià)、控制和反饋，通過不斷吸收外界環(huán)境的信息，充實(shí)和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，使戰(zhàn)略 的實(shí)施具有現(xiàn)實(shí)的可靠性。戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃宣傳貫徹實(shí)施戰(zhàn)略冃標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃還需耍內(nèi)部因素的配合，才能表現(xiàn)出強(qiáng)烈的適應(yīng)性，例如：公 司文化、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方而的配合。尤其是人力資源在公司戰(zhàn)略目標(biāo)和 戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中是最具能動(dòng)性的要素，可以說，如果沒有廣大員工的大力支持，戰(zhàn)略 目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)落空。為此，我們建議公司在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃之示，要通過各自方式和途徑對(duì)廣人員工進(jìn)行宣傳貫徹。完善組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，-般而言，組織機(jī)構(gòu)要與金業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企 業(yè)規(guī)模、企業(yè)所

24、處的階段等因素相匹配。建立和完善戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)刀科未來的目標(biāo)是“成為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者”，萬科的目標(biāo)市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)多個(gè)人屮城 市，所以采用投資控股的組織機(jī)構(gòu)方式是萬科必然的選擇。由于各種現(xiàn)實(shí)的原因，萬科冃前 采用了 “混合式”的組織機(jī)構(gòu)，但這只能是一個(gè)過渡方式，在條件成熟時(shí)，萬科應(yīng)該建立標(biāo) 準(zhǔn)的投資控股型織織機(jī)構(gòu)，明確定位總部和地區(qū)公司的職能。優(yōu)化部門職能和業(yè)務(wù)流程對(duì)于同吋擔(dān)負(fù)總部管理職能和地區(qū)公司業(yè)務(wù)職能的部門，我們建議公司要結(jié)合現(xiàn)狀和未 來發(fā)展趨勢(shì)對(duì)部門內(nèi)部進(jìn)行職能分工。對(duì)于地盤的管理模式，我們建議公司也要結(jié)合企業(yè)自 身的現(xiàn)狀，明確地盤人力資源的配備方式，明確地盤和各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系

25、，保證地盤能高效 實(shí)現(xiàn)公司制定的各項(xiàng)目標(biāo)。在明確界定部門職能的基礎(chǔ)上，我們建議公司要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 相應(yīng)的調(diào)整和完善，以提高公司的管理效率。適度授權(quán)權(quán)責(zé)匹配是組織正常運(yùn)行的基木條件之一，地產(chǎn)行業(yè)乂是一個(gè)知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng) 授權(quán)能激發(fā)員工更大的工作熱情。當(dāng)然，授權(quán)兩個(gè)最基本的詢捉是員工具備相應(yīng)的能力和企 業(yè)具備有效的管理控制體系。萬科員工的素質(zhì)和能力都滿足了授權(quán)的條件，我們建議公司在 進(jìn)一步完善現(xiàn)行的管理控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行適度授權(quán)，給員工一個(gè)可以充分展示自己的組織環(huán) 境。完善人力資源管理體系人力資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)資源，人力資源管理是創(chuàng)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途 徑之一，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目

26、標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，也要制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略，以滿 足未來戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)于人力資源的需求。適當(dāng)增加人力資源部的人員編制人力資源部的人員編制應(yīng)該是以英實(shí)際擔(dān)負(fù)的人力資源管理職能來確定?；谌f科人力 資源管理的現(xiàn)狀,萬科人力資源部同時(shí)要擔(dān)負(fù)著總部対各地區(qū)公司人力資源管理職能和深圳 公司人力資源業(yè)務(wù)職能，現(xiàn)冇的人員編制是不足以充分支持人力資源部開展工作。為此，我 們建議公司在考慮未來人力資源管理職能的規(guī)劃的詢提下，適當(dāng)增加人力資源部的人員編制，以適應(yīng)公司人力資源管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要。進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，職位分析所得出的“職位說明書”是制定人力資 源規(guī)劃、員工招朗、

27、員工培訓(xùn)、員工考核和薪酬管理等人力資源竹理職能的基礎(chǔ)。當(dāng)然，進(jìn) 行系統(tǒng)職位分析的基木前提是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。為此，我們建議力科在組織機(jī)構(gòu)得 到棊本完善z后，組織系統(tǒng)的職位分析，為改善人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。建立系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立員工職業(yè)發(fā)展制度的直接h的是為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源發(fā)展冃標(biāo)和幫助員工實(shí)現(xiàn) 個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；職業(yè)規(guī)劃通過為員工提供發(fā)展空間及職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息，引導(dǎo)員工 發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)介起來，冇效保證企業(yè)未來發(fā)展的人才需要。根據(jù)我們的訪談何問卷調(diào)查 結(jié)呆，萬科員工對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃寄了非常高的期望，為此我們建議公司要盡快建立職 業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

28、體系主要內(nèi)容包括：（1）確定職業(yè)發(fā)展矩陣。即員工進(jìn)入企業(yè)示，在其已有的專業(yè)知識(shí)和技能特點(diǎn)的基礎(chǔ) 上，配合組織發(fā)展冃標(biāo)進(jìn)行冇計(jì)劃的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和鍛煉，明確可能獲得的職業(yè)發(fā)展路線，其 中包括行政管理路線和專業(yè)路線。（2）明確崗位所需任職資格及能力。不同層次與不同類型崗位山于工作性質(zhì)、內(nèi)容和 環(huán)境不同，對(duì)任職者的能力也有不同要求，因此必須明確各崗位的任職資格與能力要求。（3）為個(gè)人制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。個(gè)人發(fā)展規(guī)劃是指員工通過各種信息來確定自己的職 業(yè)興趣、價(jià)值觀、性格，從而明確木人在企業(yè)屮可能的發(fā)展路線，自我評(píng)估在職業(yè)發(fā)展屮有 助于員工了解自己的狀況，制定職業(yè)發(fā)展方案。（4）員工晉升與發(fā)展的實(shí)施。包括薪

29、酬職級(jí)的調(diào)整、崗位職層的調(diào)整、內(nèi)部招聘、崗 位輪換、職業(yè)培訓(xùn)等，這是員工職業(yè)發(fā)展的最終體現(xiàn)。整合和優(yōu)化企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略具有互動(dòng)關(guān)系，如果一個(gè)企業(yè)已形成的企業(yè)文化 與戰(zhàn)略相吻合，就會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略的順利實(shí)施；反z就會(huì)阻礙其實(shí)施。在認(rèn)識(shí)到萬科文化現(xiàn)狀存 在的問題之示，整合現(xiàn)有文化和實(shí)施文化創(chuàng)新就顯得非常有意義。整合現(xiàn)有文化通過整合企業(yè)文化，消除力科現(xiàn)存兩種“亞文化”的分歧，倡導(dǎo)共同的理想、追求、精 神境界，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。特別是隨著萬科地產(chǎn)控制跨度不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)下，要求萬 科有一種強(qiáng)文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證企業(yè)屮的每個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。實(shí)施文化創(chuàng)新企業(yè)文化只

30、冇適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展的需要才能發(fā)揮出積極的作用，所以，當(dāng)金 業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化后，實(shí)施企業(yè)文化嘗新是一種必然舉措。為此我們建議公司要充 分重視實(shí)施企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)文化創(chuàng)新的分為精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層次。精神層 是企業(yè)文化的核心部分，集中體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念；制度層是企業(yè)文化的中間 地帶，是員工行為導(dǎo)向的匝要依據(jù)；物質(zhì)層主要體現(xiàn)在企業(yè)標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色等方面, 它是企業(yè)文化屮精神層的載體，是傳播表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)、風(fēng)格、個(gè)性的手段和 方法。改善內(nèi)部溝通木次項(xiàng)目屮的訪談和問卷調(diào)杏已經(jīng)成為公司改善內(nèi)部溝通的一次有益的開端，如果能夠 在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善公司

31、內(nèi)部溝通渠道，可以充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，冇利于 穩(wěn)定員工隊(duì)伍?；谖覀儗?duì)公司內(nèi)部溝通所存在的問題的理解，建議公司從以下兩個(gè)方面改 善內(nèi)部溝通。提高信息透明度較簡(jiǎn)的信息透明度是改善內(nèi)部溝通的重要環(huán)境，尤其是在資訊傳播方式非常發(fā)達(dá)的今 天,試圖通過降低信息透明度來實(shí)施控制是不切智的?；谖覀儗?duì)萬科內(nèi)部溝通現(xiàn)狀的了解, 我們建議萬科要盡可能提高內(nèi)部信息的透明度，對(duì)于員工應(yīng)該獲取得資訊，應(yīng)該及時(shí)以適當(dāng) 的方式予以傳播，滿足員工關(guān)心公司發(fā)展和關(guān)心自身發(fā)展的強(qiáng)烈愿望。拓寬溝通渠道完善溝通渠道是改善內(nèi)部溝通的基木前提，基于我們對(duì)力科溝通渠道現(xiàn)狀的了解，我們 建議公司可以從以下兒個(gè)方面拓寬溝通渠道：（

32、1）構(gòu)建越級(jí)溝通渠道。員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理屮的弊端與錯(cuò) 誤。但是越級(jí)報(bào)告者者，必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。（2）搭建網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)?？梢岳霉粳F(xiàn)有信息網(wǎng)絡(luò)建立公司內(nèi)部溝通平臺(tái)，向員工 介紹公司最新的規(guī)章制度、內(nèi)部交流的各種信息以及與員工息息相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)安排，便于 員工及時(shí)了解公司的最新消息，（3）建立合理化建議制度。員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)和管理工作具冇合理化建議的權(quán)利，鼓勵(lì) 員工針對(duì)經(jīng)營(yíng)及工作屮存在的問題，通過制度化的渠道向公司提出改進(jìn)意見，對(duì)切實(shí)可行的 意見，公司將采納并給了獎(jiǎng)勵(lì)這體現(xiàn)了公司對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)。附件：人力資源管理問卷調(diào)查報(bào)告報(bào)告綜述問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查是開展管理

33、咨詢項(xiàng)冃過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)木次咨詢項(xiàng)冃的整 體安排，在萬科地產(chǎn)人力資源部配合下，新華信項(xiàng)目組組織了本次抽樣調(diào)查。本次調(diào)查的基 本出發(fā)點(diǎn)是試圖通過調(diào)查萬科地產(chǎn)人力資源管理及相關(guān)工作中的主要環(huán)節(jié)，全面準(zhǔn)確了解萬 科人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。調(diào)查結(jié)果一方血可以作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的重要依據(jù), 同時(shí)也為萬科改善人力資源管理工作捉供冇價(jià)值的建議。木次問卷調(diào)查是以開展管理咨詢項(xiàng) 目為肓接出發(fā)點(diǎn)，所以人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為木次調(diào)杳的關(guān)注重點(diǎn)。概括的講，調(diào)查的 主題包括員工發(fā)展規(guī)劃、組織環(huán)境、薪酬體系三方面的內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是調(diào)查問卷的信息搜集統(tǒng)計(jì)結(jié)果是被調(diào)查樣本的態(tài)度看法，并不意味著實(shí)際

34、 情況，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而數(shù)據(jù)所反映的傾向必然會(huì)圍繞客觀事實(shí)有所偏差。 為此，提醉木報(bào)告的使用者，在引用木報(bào)告結(jié)論作為決策依據(jù)時(shí)要適當(dāng)考慮相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)術(shù)語解釋本報(bào)告在表述上不可避免地使用了較多的統(tǒng)計(jì)專業(yè)術(shù)語，為幫助使用報(bào)告者正準(zhǔn)確理解 這些專業(yè)術(shù)語的含義，將木報(bào)告的主要專業(yè)術(shù)語進(jìn)行解釋，如表41所示。表4一1：報(bào)告專業(yè)術(shù)語及其釋義名詞釋義抽樣調(diào)查是按照一定原則從總體中抽取部分進(jìn)行觀察，并根據(jù)觀察結(jié)果推斷總體 的種金面調(diào)查方法。樣本總體相對(duì)應(yīng)的抽樣量的集合頻數(shù)本次調(diào)查小主要指統(tǒng)計(jì)單項(xiàng)被選小次數(shù)百分?jǐn)?shù)頻數(shù)和樣本總量的百分比有效百分?jǐn)?shù)去除無效值、空缺值后有效百分比累計(jì)白分?jǐn)?shù)累計(jì)頻數(shù)

35、與樣本總量的百分比少部分有效百分?jǐn)?shù)介于020%相當(dāng)部分有效百分?jǐn)?shù)介于20 50%大部分冇效百分?jǐn)?shù)介于50 80%絕人部分有效百分?jǐn)?shù)介于80100%樣本說明問卷回收率本次調(diào)査共發(fā)放問卷195份,回收有效問卷113份，總體回收率為57.95%,詳細(xì)的回收 情況如表4 2所示。表4-2：?jiǎn)柧砘厥章事毼豢偛款I(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)部門職員及其他人員合計(jì)發(fā)放問卷數(shù)83928120195冋收問卷數(shù)1181380113回收比率12.5%46.1%46.4%66.7%58%樣本按工作職位的分布情況不同職位的樣木對(duì)于人力資源管理會(huì)冇不同的理解，為此我們需要對(duì)木次樣本按照工作 職位的分布情況，如表4一3所示。表4

36、3：樣本按工作職位的分布情況選項(xiàng)頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)總部公司領(lǐng)導(dǎo)1991.8總部部門領(lǐng)導(dǎo)1815.915.917. 7總部部門職員5044.244.261.9地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)1311. 511.573. 5其他職員3026.526.5100.0總量113100.0100.0根據(jù)表4-3可以看出：樣木頻數(shù)高低依次排列為總部部門職員、其他職員（部分刀科 集團(tuán)職員和深圳地盤職員）、總部部門領(lǐng)導(dǎo)、地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)、總公司領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)表42和表4 3所列出的樣木分布情況表明：除了總部公司領(lǐng)導(dǎo)之外，樣木分布 與萬科現(xiàn)有各類人員的分布情況基木吻合。樣本按學(xué)歷的分布情況表44：樣本按學(xué)歷的分布情況選項(xiàng)頻數(shù)百分

37、數(shù)有效百分?jǐn)?shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)高中中專以下43. 53. 54.4大專1916.816.821.2本科6456.656.677.9碩士以上2522. 122. 1100.0總量113100.0100.0本次參與調(diào)杳人員從側(cè)面表現(xiàn)出萬科地產(chǎn)職員的學(xué)歷水平整體上較高，數(shù)據(jù)顯示有效值中,大專以上學(xué)歷人員占總?cè)藛T的95. 6%,本科學(xué)歷人員為56. 6%,碩士以上為22.1%。樣本地產(chǎn)江湖數(shù)十丿j份專業(yè)資料任你下載;，資深操盤手隨時(shí)交流學(xué)歷統(tǒng)計(jì)偏向高學(xué)歷，從側(cè)而保證了收集信息的準(zhǔn)確性。本次調(diào)查樣本年齡統(tǒng)計(jì)信息表45：樣本按年齡的分布情況選項(xiàng)頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)30以下5044.244.244. 23

38、0-405346.946.991. 240-5087. 17. 19& 250以上21.81.8100.0總量113100.0100.0調(diào)查樣本呈現(xiàn)萬科地產(chǎn)股份公司人員結(jié)構(gòu)比例比較合理，30-40歲的業(yè)務(wù)骨t年齡層占 人員總比例的46. 9%, 30歲以下可發(fā)展人員占44. 2 %, 40以上經(jīng)驗(yàn)層人員為89%。參與調(diào)查 的人員年齡結(jié)構(gòu)基本符合調(diào)查的設(shè)計(jì)需要。本次調(diào)查樣本萬科職業(yè)年限統(tǒng)計(jì)信息表46：樣本按工作年限的分布情況選項(xiàng)頻數(shù)百分?jǐn)?shù)有效百分?jǐn)?shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)空缺值10. 90. 90. 92年以下4035.435.436.32-4年4943.343.379.65-7年1614. 214.

39、293.88-10 年54.44.498.210以上21.81.8100.0總量113100. 0100.0在本次調(diào)查中新華信定義的職業(yè)年限是指員工在萬科地產(chǎn)（包括萬科其他系統(tǒng)）的工作 年限，并不關(guān)注人員的其他工作資歷信息。數(shù)據(jù)顯示參與調(diào)查人員屮工作年限在2-4年占總 人數(shù)的43.3%, 2年以下的35.4%,綜合統(tǒng)計(jì)4年以下占總?cè)藬?shù)的78.7 %的多數(shù)。參與調(diào)查 的人員職業(yè)年限分布符合設(shè)計(jì)調(diào)杳的基木要求。樣本總體分布情況根據(jù)上述分析，從丁作職位、學(xué)歷、年齡、工作年限四個(gè)方面來看，樣木分布悄況與萬 科的實(shí)際情況比較吻合，所以問卷的信息能較為客觀反映出萬科的實(shí)際情況。報(bào)告結(jié)論要點(diǎn)員工發(fā)展規(guī)劃1.

40、 員工對(duì)職業(yè)發(fā)展充滿期待調(diào)杳結(jié)果表明：人部分接受調(diào)杳者認(rèn)為萬科具啟良好的社會(huì)聲譽(yù)，對(duì)公司未來發(fā)展充滿 期待，同時(shí)也希望伴隨公司健康持續(xù)發(fā)展獲得個(gè)人事業(yè)的成功。2. 缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調(diào)查結(jié)果表明：為幫助員工發(fā)展，公司提供了有助于員工發(fā)展的培訓(xùn)工作，但是員工職 業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。組織環(huán)境1. 管理規(guī)范化程度較高調(diào)查結(jié)果表明：大部分接受調(diào)查者認(rèn)為工作職責(zé)比較明確，公司整體的管理效率較高， 這些信息表明萬科現(xiàn)行的管理規(guī)范化程度較高。2. 授權(quán)程度不足調(diào)杳結(jié)果表明：有相當(dāng)部分的接受調(diào)杳者認(rèn)為權(quán)責(zé)不匹配，有相當(dāng)部分的接受調(diào)杳者認(rèn) 為公司在決策時(shí)較少征求下屬部門和相關(guān)部門的建議，人部分接受調(diào)查者認(rèn)

41、為很少有機(jī)會(huì)參 與公司決策，這些信息表明萬科的管理過程屮授權(quán)程度不足。3. 內(nèi)部溝通程度較低調(diào)杳結(jié)果表明：有相當(dāng)部分的接受調(diào)杳者認(rèn)為部門之間的t作配合不太默契，有相當(dāng)部 分的接受調(diào)杳者認(rèn)為上下級(jí)之間溝通不足，有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部信息透明 度不高，這些信息都反映了萬科內(nèi)部溝通程度較低4. 有獨(dú)特的企業(yè)文化調(diào)杳結(jié)果表明：大部分的接受調(diào)杳者認(rèn)為萬科已經(jīng)形成了自己獨(dú)特而明確的企業(yè)文化， 這些信息反映了萬科冇a己獨(dú)特的企業(yè)文化。5. 企業(yè)文化認(rèn)同程度不高調(diào)查結(jié)果表明：有相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為萬科的員工不太認(rèn)同萬科的企業(yè)文化，有 和當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為公司不太關(guān)心員工，這些信息反映了萬科

42、員工対萬科金業(yè)文化的 認(rèn)同度不高。員工考核1. 需要建立員工考核體系調(diào)查結(jié)果表明：絕人部分的接受調(diào)查者認(rèn)為萬科需要建立和完善一套科學(xué)合理的員工考 核體系。2. 考核結(jié)果需要得到合理運(yùn)用調(diào)杏結(jié)果表明：人部分的接受調(diào)杳者認(rèn)為考核結(jié)果應(yīng)該得到合理的運(yùn)用，考核結(jié)果應(yīng)該 和員工的個(gè)人收入、晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)相聯(lián)系起來。薪酬激勵(lì)1. 薪資體系問題顯著調(diào)查結(jié)果表明：萬科現(xiàn)行的薪資體系中最為嚴(yán)重的問題以次是整體水平偏低、缺乏長(zhǎng)期 激勵(lì)機(jī)制、薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透明、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。2. 薪酬滿意度低調(diào)查結(jié)果表明：冇相當(dāng)部分的接受調(diào)查者認(rèn)為自己的收入水平與其他員工相比不合理， 大部分接受調(diào)査者認(rèn)為自己的收入水平低于行業(yè)內(nèi)其他

43、企業(yè)的相同職位，這些信息反映了萬 科員工的薪酬滿意度較低。問卷詳細(xì)信息員工發(fā)展問題給員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)對(duì)職員進(jìn)行精神激勵(lì)的主要方式之一，也可以成為公同吸引員 工的重要因素。從員工角度，我們可以從工作吸引力角度來了解職員對(duì)職業(yè)發(fā)展的預(yù)期，從 公司和度，我們可以了解公司是否能夠?yàn)閱T工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件（培訓(xùn)機(jī)會(huì)、培 訓(xùn)效果、晉升機(jī)會(huì)、選拔的公平程度）。下面是有關(guān)萬科員工發(fā)展的調(diào)查結(jié)果。員工對(duì)職業(yè)發(fā)展的預(yù)期題9 “您認(rèn)為是什么因素吸引您在萬科工作”表4-7：工作吸引要素（總體情況統(tǒng)計(jì)）選項(xiàng)頻數(shù)百分比有效百分比豐厚收入54.44.4福利條件1715.015.0個(gè)人事業(yè)5650.050.0公司

44、發(fā)展6557. 557. 5萬科聲譽(yù)4943.443.4其他76.26.2表4一7表明：萬科對(duì)員工的吸引因素以次排名為公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓個(gè)人 事業(yè)的契機(jī)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。表4一8：工作吸引要素（按職位統(tǒng)計(jì)）選項(xiàng)豐厚收入福利條件個(gè)人事業(yè)公司發(fā)展萬科聲譽(yù)其它部門領(lǐng)導(dǎo)2. 6%1.8%8.9%11.5%6.1%0.0%部門職員08.0%2.2%21.9%21.3%3.5%地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)01.8%5.5%6.3%6.9%0.9%其他人員1.8%3.6%11.4%16.1%8.7%1.8%合計(jì)百分比4.4%15.0%50.0%57.5%43.4%6.2%表4一8

45、表明：對(duì)于不同職位的員工，萬科的吸引要索構(gòu)成及具排名次序是不一樣的。 “部門領(lǐng)導(dǎo)”工作吸引耍素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓 個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、豐厚收入較好的福利和工作條件。 “部門職員”工作吸引耍素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、萬科 良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條件、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、其他。 “地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)”工作吸引耍素以次排名為公司發(fā)展為萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、公司 良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、較好的福利和工作條件其他。 “其他職員”工作吸引耍素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條

46、件、豐厚收入、其他。表4-9：工作吸引力（按學(xué)歷統(tǒng)計(jì)）選項(xiàng)豐厚收入福利條件個(gè)人事業(yè)公司發(fā)展萬科聲譽(yù)其它高中中專及以下0. 9%0. 9%0%2. 8%17.4%0. 0%大專0. 9%1.8%6. 5%6. 9%9. 6%0. 9%本科0. 9%8.0%31.3%34. 5%23. 9%4.4%碩士及以上1.8%4. 4%12. 4%12. 7%6. 9%0. 9%合計(jì)百分比4.4%15.0%5().()%57.5%43.4%6.2%表49表明：對(duì)于不同學(xué)丿力的員工，萬科的吸引要素構(gòu)成及其排名次序是不一樣的。 “高中小專及以下員工”工作吸引要索以次排名為公司發(fā)展為萬科良好的社會(huì)聲 譽(yù)、公司良好

47、的發(fā)展趨勢(shì)、豐厚收入、較好的福利和工作條件。 “大專學(xué)歷員工”工作吸引要索以次排名為公司發(fā)展為萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、 公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、較好的福利和工作條件、豐厚收入、 其他。 “本科學(xué)歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、 開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條件、其他、豐厚 收入。 “碩士及以上學(xué)歷員工”工作吸引要索以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨 勢(shì)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條件、豐厚收 入、其他。表4-10：工作吸引力（按年齡統(tǒng)計(jì)）選項(xiàng)豐厚收入福利條件個(gè)人事業(yè)公司發(fā)展萬科聲譽(yù)其它30歲以下

48、0. 0%6. 2%26. 8%23. 0%1& 7%3. 5%30-403. 5%& 0%17. 9%29. 9%23. 9%1.8%40-500. 9%0. 0%4. 5%3. 5%0. 4%0. 9%50歲以上0. 0%0. 9%0. 5%0. 6%0. 0%0. 0%合計(jì)百分比4.4%15.0%49.6%57.5%43.4%6.2%表49表明：対于不同學(xué)歷的員工，萬科的吸引要素構(gòu)成及其排名次序是不一樣的。 “30歲以下員工”工作吸引耍素以次排名為公司發(fā)展為開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、 公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、較好的福利和工作條件、其他。 “3040歲z間的員工”

49、工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨 勢(shì)、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)、較好的福利和工作條件、豐厚收 入、其他。 “4050歲之間的員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為開拓個(gè)人事業(yè)的契 機(jī)、公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、豐厚收入、其他、萬科良好的社會(huì)聲譽(yù)?！?0歲以上的員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為較好的福利和工作條件、公司良好的發(fā)展趨勢(shì)、開拓個(gè)人事業(yè)的契機(jī)。提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)題10 “為了提升工作績(jī)效，公司會(huì)組織相關(guān)的培訓(xùn)”表4-11：提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)選項(xiàng)頻數(shù)百分比有效百分比累計(jì)百分比空缺值1.9.9.9a.從不000.9b.極少1311.511.512.4c偶爾5145.1

50、45.157.5d經(jīng)常4842.542.5100.0e.總是如此000100.0總量113100.0100.0表411表明：大部分接受調(diào)查者表示能夠偶爾或者經(jīng)常性地獲得公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì),以幫助提升其工作績(jī)效。圖41：提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)工作職位圖41表明：總部部門領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)較多，沒有人認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會(huì)不 足；總部部門職員和其他職員中，有少部分接受調(diào)查者認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會(huì)不足。培訓(xùn)效果11 認(rèn)同"參馳公司培訓(xùn)后，葉我旳工作疔明顯旳蘋毀廣 旳說法"表4-12：堆訓(xùn)效煥選項(xiàng)頻數(shù)百分比有效百分比5ri十百分比空缺值1.9.9.9a謝把壩對(duì)121.81.b2.7m反對(duì)1412.4

51、12.415.0u中立4338.13s.153.1d.m4642.542.595.6白非常敏成54.44.4100.0總就113100.01qq.0衷4一2農(nóng)明2大狐分接受調(diào)茂昔農(nóng)示劈加處司相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)后對(duì)fi己的匸作會(huì)有明顯的第助ft!4-2t培訓(xùn)效泉=m 11iidi : = :p 話ii* 1111hhill! 0bii1 lllttl hw 1 i 1 .< fci pnii-4 mb培訓(xùn)效卑i l*a»i i 二i尋自匸中左4hkh*i|n!甘atl* «!離怡艮卿l作職位圖4-2衣明總郵部門領(lǐng)界和地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于培訓(xùn)效果滿意度較髙沒有人否認(rèn)堵 訓(xùn)對(duì)匸柞r

52、 m顯的m wj ；總部部門職a和it他職負(fù)仃少郡分職員認(rèn)為培訓(xùn)臥匸作郴助不明地產(chǎn)；l崗 嚇wdcjiai訕11d 一一坡|力份#業(yè)資料汗詢 m 資岳操融邦也討愛詵晉升機(jī)會(huì)蜒zt*傷是否認(rèn)為如杲出現(xiàn)狀伐空抉，您兄flr務(wù)r圾可能得孔握折"表4-1s4普升機(jī)會(huì)選項(xiàng)頻數(shù)百分比有效百分比率計(jì)百分比空缺値21.bls1.8卜非常酹能*1.9.92.7b.町能4539.b30. 342.5d沒有夠覺4136.33t: .:78.8乩可能不會(huì)1513.313.392.0。.二上不口f能98.d8*0100.0總扯|113100.0100. 0農(nóng)4一3&嘰 右相為篇分接唸調(diào)“咅農(nóng)示既便豎iii規(guī)城位空缺.自心乂氏備陡力.捉升的機(jī)會(huì)還是比較倉觀.圈4-st晉升機(jī)會(huì) iii111 - . i .ib牖升機(jī)會(huì)a j a«ffei. iblig：mj 側(cè)d町矗不金鑒衢毗亍t；-life噸笊說出d址巨迪與工柞職位圖4一3表弧j&胡部門領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)公司領(lǐng)卑中，只有少部