經(jīng)銷商的開發(fā)與管理分析

1、經(jīng)銷商的開發(fā)與管理對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質(zhì)上講，就是對經(jīng)銷商的開發(fā)與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發(fā)展到一定階段后，也是將自己的區(qū)域性銷售公司進行股份制改造或按經(jīng)銷商對待和管理。本文將緊密結合白酒企業(yè)實踐，談談渠道建設中的關鍵經(jīng)銷商的開發(fā)與管理問題。 一、經(jīng)銷商類型分析 大部分白酒企業(yè)尋找經(jīng)銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經(jīng)銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業(yè)都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發(fā)現(xiàn)，對大部分白酒企業(yè)來講，真正通過糖酒會招商成

2、功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業(yè)和產(chǎn)品在同行和經(jīng)銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經(jīng)理、業(yè)務員，根據(jù)企業(yè)的安排到市場找經(jīng)銷商、找客戶。三是企業(yè)確定了營銷戰(zhàn)略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當?shù)氐碾娨?、報紙廣告誠招經(jīng)銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。 面對漫漫市場，企業(yè)如何尋找并選擇好適合自己產(chǎn)品特點的經(jīng)銷商？首先，我們要了解經(jīng)銷商的來源與組成，白酒企業(yè)的經(jīng)銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發(fā)公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發(fā)市場的崛起，培養(yǎng)和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發(fā)的

3、個體戶，有些經(jīng)過長時間的積累和發(fā)展，已經(jīng)成為酒水、飲料批發(fā)的大經(jīng)銷商。我們從經(jīng)營方式的不同以及從產(chǎn)品適用性考慮，可以把經(jīng)銷商分為兩種類型，即批發(fā)型和終端型。 1、批發(fā)型 該類型的經(jīng)銷商不論是規(guī)模大的、還是規(guī)模小的，是經(jīng)營時間長的、還是時間短的，經(jīng)營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點： ·經(jīng)營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發(fā)市場的愿望比較差，客戶既有區(qū)域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區(qū)以及周邊城市的二、三級批發(fā)商 ·在經(jīng)營場所上，大部分選擇在城市的批發(fā)市場或者酒水批發(fā)街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區(qū)等 ·在經(jīng)營品種

4、上，夏秋主要經(jīng)營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經(jīng)營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么 ·從經(jīng)營品牌上看，大多數(shù)經(jīng)營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規(guī)模多、實力強的經(jīng)銷商甚至是名牌產(chǎn)品的總代理 ·從經(jīng)營利潤上看，由于以經(jīng)營大路貨為主，批發(fā)商之間經(jīng)營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產(chǎn)品的價格透明度高、利潤率非常低     2、終端型 該類經(jīng)銷商有些是從批發(fā)型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業(yè)酒水、飲料代理公司。其在經(jīng)營上有以下幾個特點： ·在經(jīng)營方式上是行商，自己主動開發(fā)客戶，客戶主要是

5、大中型酒店、商場、超市 ·在經(jīng)營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓 ·在經(jīng)營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產(chǎn)品為主 ·從經(jīng)營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經(jīng)營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經(jīng)營的品牌要求區(qū)域總代理 ·從經(jīng)營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發(fā)型經(jīng)銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比 雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面： ·經(jīng)營利潤率 經(jīng)營利潤率是經(jīng)銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決

6、定以“終端”銷售為主的產(chǎn)品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。 ·經(jīng)營難度（市場需求） 根據(jù)市場開發(fā)的經(jīng)驗，他們在選擇代理品牌時，會對產(chǎn)品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經(jīng)營難度的大小。 ·廠家的支持和服務水平 這是在經(jīng)營上比較成熟的經(jīng)銷商最關心的問題，如在產(chǎn)品導入期，廠家是否能協(xié)助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。 ·廠家的管理水平（市場的控制能力） 廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經(jīng)銷商都十分關心廠家的市場控制力，害

7、怕出現(xiàn)“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。 ·廠家的長期承諾 長期承諾從本質(zhì)上講是一個誠信問題。有些企業(yè)由于管理體制的問題，在出現(xiàn)領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業(yè)為眼前的利益或者個人私利也會損害經(jīng)銷商利益，種種不確定因素使經(jīng)銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業(yè)。為什么每年經(jīng)銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業(yè)理念和價值觀的認同。 ·資金需求和付款方式 貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現(xiàn)形式。對于一個利潤

8、率高、經(jīng)營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現(xiàn)款現(xiàn)貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經(jīng)銷商也不一定愿意。 二、如何結合企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)并選擇經(jīng)銷商 許多初涉白酒市場的企業(yè)和中小型企業(yè)，在市場擴展過程中，對于經(jīng)銷商的選擇，常常會產(chǎn)生很多問題和困惑。例如，找一流的、規(guī)模大的經(jīng)銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經(jīng)銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經(jīng)驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執(zhí)行公司的營銷策略；有些企業(yè)選擇經(jīng)銷商時，對銷售經(jīng)理和市場代表上報的經(jīng)銷商不管不問，只關心交易方式是否為現(xiàn)款現(xiàn)貨，

9、第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業(yè)選擇經(jīng)銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經(jīng)銷商是關鍵，不論是批發(fā)型還是終端型，都一定要結合企業(yè)的綜合實力、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產(chǎn)品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業(yè)所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經(jīng)濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經(jīng)銷商時還應注意以下幾點： 1、多種選優(yōu)法 在選擇經(jīng)銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經(jīng)犯過這

10、樣的錯誤，有一個經(jīng)銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現(xiàn)款買斷區(qū)域市場經(jīng)銷權，但是，他沒有終端銷售網(wǎng)絡和管理的經(jīng)驗。而另外一家有非常成熟的網(wǎng)絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經(jīng)銷商用了2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經(jīng)銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發(fā)的機會。 2、以自己的品牌和產(chǎn)品線為基礎，確定選擇何種類型的經(jīng)銷商 如果產(chǎn)品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經(jīng)營時間長的批發(fā)型經(jīng)銷商可能更合適。因為中低檔系列產(chǎn)品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經(jīng)銷商有過硬的二、三級分銷的批發(fā)能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產(chǎn)品定位比較高，那

11、么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。 3、對擬選擇經(jīng)銷商的評估 大部分企業(yè)只對經(jīng)銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業(yè)系統(tǒng)地評價和考核經(jīng)銷商影響很大，干擾了企業(yè)對經(jīng)銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發(fā)生，企業(yè)應制定量化的評價系統(tǒng)，從定性和定量兩方面對經(jīng)銷商進行客觀、全面的考評： 定量分析表 考核因素 定量分析指標 權重 地域覆蓋 二、三級分銷商以及零售商的數(shù)量、質(zhì)量 業(yè)務范圍 業(yè)務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性 公司規(guī)模 近三年的銷售額、利潤 員工素質(zhì) 員工的學歷、文化水平以及培訓狀況 產(chǎn)品結構

12、 代理產(chǎn)品的檔次、價位等的合理程度 定性分析表考核因素 定性分析指標 權重 企業(yè)文化 價值觀念和行為準則 經(jīng)營管理水平 管理者的綜合素質(zhì)，管理制度及其執(zhí)行情況 員工精神狀態(tài) 工作態(tài)度、員工流動比率 公司的成長性 各項業(yè)務的經(jīng)營銷售狀況 三、經(jīng)銷商的管理 如果說選擇好經(jīng)銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經(jīng)銷商的管理。對經(jīng)銷商管理的好壞直接關系到企業(yè)市場戰(zhàn)略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現(xiàn)“雙贏”。經(jīng)銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執(zhí)行者市場代表的管理。 1、市場運作的管理 大多數(shù)企業(yè)在與經(jīng)銷商簽訂合同、匯款發(fā)

13、貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經(jīng)銷商市場運作的管理，即使是現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業(yè)務則存在更多的風險。所以，對經(jīng)銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點： ·信息系統(tǒng)的管理 營銷信息系統(tǒng)的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區(qū)域市場的人文環(huán)境、社會環(huán)境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產(chǎn)品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統(tǒng)的建立，我們能及時了解市場動態(tài)，并與經(jīng)銷商共同制定和調(diào)整行銷策略。 ·策略執(zhí)行的管理 區(qū)域市場營銷策略雖然是由企業(yè)與經(jīng)銷商共同制定的，但策略的貫

14、徹執(zhí)行主要靠經(jīng)銷商。而一個經(jīng)銷商常常經(jīng)營許多種品牌，且產(chǎn)品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經(jīng)銷商興趣點無時無刻不在發(fā)生著變化。有些經(jīng)銷商當著企業(yè)老總或者大區(qū)經(jīng)理的面說的挺好，但回過頭來執(zhí)行時可能是另外一套。在市場運作中經(jīng)常會看到這樣一些現(xiàn)象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業(yè)投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經(jīng)銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執(zhí)行企業(yè)的價格政策因此必須對經(jīng)銷商的執(zhí)行策略進行管理。 ·動態(tài)的評估考核 經(jīng)常性地對經(jīng)銷商市場運行動態(tài)進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場運作過

15、程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業(yè)可根據(jù)自己的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經(jīng)銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在經(jīng)營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現(xiàn)市場的“雙贏”。定性分析表 考核因素 定性分析指標 權重 企業(yè)政策 企業(yè)政策及策略的執(zhí)行狀況 重視支持程度 在代理的品種中對我方產(chǎn)品的重視程度 人際關系 與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系 對公司的評價 對企業(yè)及市場策略的評價 商品的陳列 對產(chǎn)品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列 定量分析表 考核因素 定量分析指標 權重 銷售額 銷售額的月、季

16、度、年增長狀況 銷售額比率 我方產(chǎn)品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況 貨款回收 鋪底貨款的變動、回款率 商品庫存 從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性 授信額度 授信額度的變動與銷售額的比較等 企業(yè)要根據(jù)自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優(yōu)秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。     2、貨款的管理 我們在業(yè)界經(jīng)常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業(yè)在市場開拓初期，讓經(jīng)銷商做到現(xiàn)款現(xiàn)貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業(yè)和不知名的品牌。

17、所以，代銷或者給予經(jīng)銷商一定數(shù)量的鋪底貨是必不可少的。而大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經(jīng)銷商愿意拿自己的錢進貨，去經(jīng)銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。 ·授信額度的測算 我們在開發(fā)一個新市場時，可通過初期調(diào)研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規(guī)模數(shù)量等基本情況，以此為基礎，就能根據(jù)產(chǎn)品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數(shù)量，從而基本計算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此

18、方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。 ·銷售報表的運用 由于銷售季節(jié)、產(chǎn)品定位、市場周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度也會不斷發(fā)生變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節(jié)前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數(shù)量、金額比較低，可以給經(jīng)銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應相應擴大這一系列問題為銷售經(jīng)理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。

19、    3、市場代表的管理 在實際業(yè)務操作中，我們經(jīng)常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，又不能即時反饋經(jīng)銷商動態(tài)信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執(zhí)行，重者與經(jīng)銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經(jīng)銷商管理的一個重要環(huán)節(jié)就是對公司市場代表的管理。企業(yè)必須在確定經(jīng)銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業(yè)方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經(jīng)銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終

20、端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創(chuàng)造了22%的銷售業(yè)績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經(jīng)銷商的業(yè)務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經(jīng)銷商經(jīng)營狀況。 雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態(tài)，因為變化是市場永恒的主題。信息來源：海華網(wǎng)絡 如何有效激勵經(jīng)銷商(上)主 持 人：鄧羊格（本欄目主持人）特邀嘉賓：陳  軍（某公司營銷總監(jiān)）     &#

21、160;       賀軍輝（某公司營銷副總）          楊榮華（某公司銷售部長）          李澤斌（某公司策劃總監(jiān)）*返利也是把雙刃劍*主持人：我們知道很多企業(yè)對如何激勵經(jīng)銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業(yè)自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數(shù)企

22、業(yè)對經(jīng)銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經(jīng)銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調(diào)了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經(jīng)驗。陳軍：根據(jù)我的理解，返利是指廠家根據(jù)一定的評判標準，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄?jīng)銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現(xiàn)，而不是當場兌現(xiàn)。如果從兌現(xiàn)時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現(xiàn)方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。我認為，返利是把雙刃劍：第一，由于返利多少是根據(jù)銷售量多少而定的，因此經(jīng)銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產(chǎn)品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷

23、售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產(chǎn)品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成為經(jīng)銷商竄貨亂價等短期行為的誘發(fā)劑。特別是當廠家的產(chǎn)品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩(wěn)定市場，這時根據(jù)銷量返利的政策的缺點就表現(xiàn)得越來越明顯。各經(jīng)銷商在限定的區(qū)域內(nèi)，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區(qū)竄貨。經(jīng)銷商會提前透支返利，不惜以低價將產(chǎn)品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。結果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。案例：都是返利惹的禍方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產(chǎn)品銷售還不錯，準備今年大

24、干一場。為了實現(xiàn)今年的銷售目標，提高經(jīng)銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。方總為每個經(jīng)銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鉤的。比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。從方總的返利政策來看，如果經(jīng)銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利

25、。經(jīng)銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。對于經(jīng)銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經(jīng)銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。于是，經(jīng)銷商為了完成更高的銷量任務，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經(jīng)銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會這樣做。方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪

26、底貨款還扣在我經(jīng)銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。方總被弄得焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。沒辦法，方總為了盡量減少低價產(chǎn)品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區(qū)域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產(chǎn)品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產(chǎn)品買回來，就不斷有低價產(chǎn)品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦

27、法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經(jīng)銷商的貨源。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報復廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低的價格拋向市場。*多用“過程”返利，少用銷量返利*主持人：確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應該如何最大程度地發(fā)揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？賀軍輝：我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。廠家可以針對營銷過程的種種細節(jié)設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守

28、約付款等等。過程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。我這里也準備了一個案例。案例：綜合評定返利標準某食品廠家與其它大多數(shù)廠家一樣，以前對經(jīng)銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經(jīng)銷商依靠上量求利，從而導致經(jīng)銷商竄貨、殺價等不規(guī)范運作。后來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據(jù)廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經(jīng)銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：1.鋪市陳列獎在產(chǎn)品入市階段，廠家協(xié)同經(jīng)銷商主動

29、出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據(jù)給予經(jīng)銷商以鋪貨獎勵作為適當?shù)娜肆Α⑦\力補貼，并對經(jīng)銷商將產(chǎn)品陳列于最佳位置給予獎勵。2.渠道維護獎為避免經(jīng)銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產(chǎn)品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經(jīng)銷商維護一個適合產(chǎn)品的有效、有適當規(guī)模的渠道網(wǎng)絡。3.價格信譽獎為了防止經(jīng)銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經(jīng)銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經(jīng)銷商的管控。4.合理庫存獎廠家考慮到當?shù)厥袌鋈萘?、運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經(jīng)銷商保持適合的數(shù)量與品種。5.經(jīng)銷商協(xié)作獎為激勵經(jīng)銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合

30、、信息反饋等設立協(xié)作獎，既強化了廠家與經(jīng)銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經(jīng)銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經(jīng)銷商，廠家首先要弄清楚現(xiàn)階段激勵經(jīng)銷商要達到的具體目標是什么，只有具體目標清楚，才能有的放矢，才能根據(jù)目標制定有針對性的返利方案。 除了生動化（終端產(chǎn)品形象的展示力）等指標的完善和經(jīng)銷商提貨量的完成以

31、外，在產(chǎn)品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產(chǎn)品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區(qū)銷售、遵守價格、規(guī)定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。陳軍：另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經(jīng)銷商的作用，又要起到管理和控制經(jīng)銷商的作用。因為返利獎勵不是當場兌現(xiàn)而是滯后兌現(xiàn)的，也就是說，經(jīng)銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經(jīng)銷商的工具。比如，某廠家的返利政策是這樣的：1

32、.經(jīng)銷商完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利3%；2.經(jīng)銷商超額完成規(guī)定銷售量，返利1%；3.經(jīng)銷商沒有跨區(qū)域銷售，返利0.5%；4.經(jīng)銷商較好執(zhí)行市場推廣與促銷計劃，返利1%。根據(jù)此返利政策，如果經(jīng)銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經(jīng)銷商通過各種不規(guī)范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經(jīng)銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經(jīng)銷商的獲利是最大的。還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經(jīng)銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經(jīng)銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發(fā)劑，而且利用返利來抑制

33、經(jīng)銷商竄貨等短期行為。*百事可樂妙用“暗返”政策*主持人：是不是只有國內(nèi)的企業(yè)運用返利獎勵政策來激勵經(jīng)銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？陳軍：不僅國內(nèi)的企業(yè)運用返利政策來激勵經(jīng)銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經(jīng)銷商的積極性。不過外企在制定和運用返利獎勵政策時，相對來說比國內(nèi)的企業(yè)更嚴謹、更科學。大家可以看看百事可樂公司在中國制定的對經(jīng)銷商的返利政策。案例：百事可樂的返利政策百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標準，事后才告之經(jīng)銷商。（一）季度獎勵：

34、既是對經(jīng)銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內(nèi)，按一定比例進貨以產(chǎn)品形式給予。 （二）年扣和年度獎勵：是對經(jīng)銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內(nèi)，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。 （三）專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，在合同結束后，廠方

35、根據(jù)經(jīng)銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。 （四）下年度支持獎勵：是對當年完成銷量目標，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。 因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經(jīng)銷商如果低價拋售造成的損失和風險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評： 1.考評期經(jīng)銷商實際銷售量； 2.經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況； 3.經(jīng)銷

36、商是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定； 4.經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品； 5.經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略； 6.季度獎勵發(fā)放之前，經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。為防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。如何有效激勵經(jīng)銷商(中)主 持 人：鄧羊格（欄目主持人）特邀嘉賓：陳軍（某公司營銷總監(jiān)）            &

37、#160;賀軍輝（某公司營銷副總）          楊榮華（某公司銷售部長）          李澤斌（某公司策劃總監(jiān)）上期我們討論了廠家如何制定給經(jīng)銷商的返利政策時，看到了多用過程返利的好處，注意到了在不同市場階段返利的側重點應不同，而且對經(jīng)銷商的支持比返利更能推動他們的積極性。本期，我們將繼續(xù)與您探討另一種常見激勵形式壓通路的利弊。*經(jīng)銷商的利潤空間為何不能過高？*主持人：除了返利激勵外，據(jù)

38、我所知，一些企業(yè)為了提高經(jīng)銷商的銷售積極性或與競爭對手爭奪經(jīng)銷商，往往給經(jīng)銷商很大的價差利潤空間，但最終又造成了對市場的負面影響。各位對這個問題怎么看？陳軍：我想，給經(jīng)銷商的價差利潤首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經(jīng)銷商的價差利潤，不能過低也不能過高。那么過低過高的標準又是什么呢？所謂過低過高是相對于同類產(chǎn)品的平均利潤而言的。而且，需要確定價差利潤的，一般也是指新產(chǎn)品或新品種。主持人：利潤過低經(jīng)銷商沒有銷售你產(chǎn)品的積極性，這點大家都好理解。但為什么不能過高呢？過高的利潤空間有什么不好呢？陳軍：利潤空間過大，經(jīng)銷商就會有犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的“巧妙”方法。問題是這么想的經(jīng)銷商不止一

39、個，當大家都這么想時，價格就會直線下跌。其次，因為經(jīng)銷商只有把產(chǎn)品賣出去才能拿到利潤，為了高利潤，經(jīng)銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰(zhàn)、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰(zhàn)和低價竄貨的空間。如此的結果是什么呢？經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，形成惡性循環(huán)，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，最終經(jīng)銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。我就知道有一家企業(yè)，深受低價竄貨之苦，最后因價格“賣穿”退出了市場，其主要原因就是給經(jīng)銷商的利潤過高。此企業(yè)一件產(chǎn)品的零售價為300元，而給經(jīng)銷商的價格是150元，如此高的利潤空間，經(jīng)銷商怎能

40、不竄貨？李澤斌：也有一些企業(yè)，為了提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性，對新開發(fā)的區(qū)域市場，在價格政策上給予經(jīng)銷商特別的優(yōu)惠，如此就與其它區(qū)域市場在價格上形成很大差別，一旦管理不好，很快就變成脫韁野馬。享受這些特惠價格政策的經(jīng)銷商，就往往利用這區(qū)域之間的價差大肆低價竄貨。結果呢？經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨亂價的積極性提高了不少。利潤空間并沒有換來市場空間。因為商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動的，即商品流通的方向是由價格決定的，而不是按廠家規(guī)定好的方向進行流通的。因此，對于同一種商品，只要因價格混亂導致價格存在地區(qū)差異，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動，也就是竄貨。*如何確定經(jīng)銷商價差利潤的高

41、低？*主持人：那么，在確定經(jīng)銷商的價差利潤時通常要考慮哪些具體因素呢？楊榮華：一般來說，如果你的產(chǎn)品是新上市的產(chǎn)品，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。李澤斌：還有，如果你的產(chǎn)品是不知名的產(chǎn)品，相對于其它知名品牌來說，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。楊榮華：相對于競品來說，如果你產(chǎn)品的產(chǎn)品力處于劣勢，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。李澤斌：還有，在終端市場的啟動上，如果你的產(chǎn)品在廣告和宣傳的投入上較大，也就是“拉力”較大，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤可比平均利潤稍低一些；相反，則應該稍高一些。*

42、如果不給予經(jīng)銷商價差利潤呢？*主持人：還有嗎？（笑）我這里還有一個問題，如果廠家既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，特別是對于新上市的產(chǎn)品來說，又要不造成經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)和低價竄貨等現(xiàn)象，那該怎么辦？有沒有好的辦法？陳軍：既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，又要保持價格的穩(wěn)定，有一種做法就是，企業(yè)給經(jīng)銷商的供貨價就是經(jīng)銷商的出貨價，中間沒有價差，經(jīng)銷商沒有價差利潤，經(jīng)銷商的利潤完全取決于廠家返利。案例：一級經(jīng)銷商沒有價差利潤有一家乳品企業(yè)采取的價格政策是這樣的：廠家賣給一級經(jīng)銷商的價格是10.6元一袋，而一級經(jīng)銷商也按10.6元一袋的價格賣給下級分銷商，一級經(jīng)銷商原則上是沒有價差利潤的；然后分銷商以稍高

43、于10.6元一袋的價格賣給零售商。對于按廠家價格政策銷售產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，在每個季度結束后，按其銷售數(shù)量的多少，每箱給予較高金額的返利。而對于不按廠家價格政策銷售產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，則不予返利，甚至停止供貨，取消其經(jīng)銷權。也就是說，一級經(jīng)銷商不是靠差價賺錢，而是靠廠家的返利賺錢。如果一級經(jīng)銷商違反了廠家的價格政策，低價出貨，這就意味著，一級經(jīng)銷商不僅一分錢賺不到，還要自己承擔降價部分的虧損，所以誰也不敢亂降價。這樣就使得產(chǎn)品在市場上價格保持穩(wěn)定，防止了競相竄貨殺價等混亂現(xiàn)象，又保證了經(jīng)銷商的利潤，提高了其經(jīng)營的積極性。*頻繁壓通路，是強心針，還是嗎啡？*主持人：另外，據(jù)我所知，很多廠家為了激勵經(jīng)

44、銷商多做銷量，動不動就用“通路促銷”的方式來刺激經(jīng)銷商多進些貨，從短期來看，廠家的出貨量一下子就上去了。對于這個問題，你們又怎么看？陳軍：所謂通路促銷就是指廠家采用“進貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激經(jīng)銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經(jīng)銷商推薦你產(chǎn)品的積極性，同時也有經(jīng)銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經(jīng)銷商競爭。但如果頻繁使用“進貨獎勵”，甚至以此來壓銷量，則是非常危險的。對于一個經(jīng)銷商來說，其經(jīng)銷網(wǎng)絡和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經(jīng)銷商的大量庫存，經(jīng)銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當于在“進水口”

45、猛壓，而“出水口” 消化不了，經(jīng)銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。所以，向經(jīng)銷商壓銷量，會造成事實上的降價銷售，盡管廠家并沒有打算把價格降下來。這都是因為廠家對經(jīng)銷商采取了不正確的激勵措施。經(jīng)銷商把價格降下來，當然會導致其利潤減少，但因有廠家的贈品、促銷品作為利潤補償，對眼前來說，經(jīng)銷商的利潤并沒有減少，甚至可能還有所增加。經(jīng)銷商把價格降下來后，要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦零售商和消費者接受了更低的產(chǎn)品價格，若又漲上去，零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是，降價容易漲價難。最終價格越賣越低，經(jīng)銷商賣你的產(chǎn)品幾乎不賺錢，因為你產(chǎn)品的價差越來越小，而價差是經(jīng)銷商主要的利潤保障。經(jīng)銷

46、商不能通過價差賺錢，就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環(huán)，價格越賣越低，中間價差越來越小，經(jīng)銷商的中間利潤就越來越薄，經(jīng)銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質(zhì)獎勵來賺錢了。如此經(jīng)銷商的胃口越來越大，而廠家給經(jīng)銷商的物質(zhì)獎勵也就只能不斷加碼了。*頻繁壓通路，是促銷，還是滯銷？*賀軍輝：更嚴重的是，一旦廠家停止對經(jīng)銷商的物資刺激，經(jīng)銷商就會無錢可賺。如此，經(jīng)銷商要么掉頭去經(jīng)營別的利潤高的產(chǎn)品，要么采取消極態(tài)度，導致廠家產(chǎn)品的銷售受阻。廠家原本想通過“通路促銷”來壓銷量，最終結果卻是經(jīng)銷商不愿意再銷售你的產(chǎn)品，斷掉了廠家產(chǎn)生銷量的源頭。李澤斌：就我知道，旭日集團曾經(jīng)搞過一個大型通路促

47、銷活動，每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內(nèi)把萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這萬件冰茶該縣消化的了嗎？當然消化不了。那么貨又到哪去了呢？當然是竄貨到其它區(qū)域了。經(jīng)銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手。當時，冰茶的價格一度跌到了33元（1件），而出廠價是41.6元（1件）。并且，在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因為二級批發(fā)商手中的貨壓得太多了。陳軍：企業(yè)原本

48、想通過刺激經(jīng)銷商銷售更多的產(chǎn)品，激勵的最終結果卻是導致價格“賣穿”，經(jīng)銷商不愿意再銷售你的產(chǎn)品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以說，單純靠向經(jīng)銷商“壓貨”來作銷量，只會把終端壓死，最后反而沒有銷量！在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經(jīng)銷商的利潤，只有兩種選擇：1. 把給經(jīng)銷商的供貨價降下來，擴大或恢復中間價差，保證經(jīng)銷商的合理利潤；2. 仍然繼續(xù)不斷地給予經(jīng)銷商促銷等物質(zhì)獎勵，補償經(jīng)銷商喪失的中間利潤。主持人：如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創(chuàng)造即時銷量，而實際上呢？產(chǎn)品只是儲留在通路中間環(huán)節(jié)，并不是最終的消費者消化了，并沒有產(chǎn)生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食

49、卯糧的銷量透支行為。也就是說，通路促銷并不能決定你的產(chǎn)品在終端賣得好不好，最終產(chǎn)品的銷售能不能實現(xiàn)。既然，這么多營銷手段都各有其弊，那么我們企業(yè)就沒有有效的方法來既激勵經(jīng)銷商，同時又不留后遺癥嗎？思路與出路在哪里？請關注本刊下期的討論。信息來源：中外管理 吸引經(jīng)銷商的四條基本法則如果說，消費者是企業(yè)生存和發(fā)展的“上帝”，那么，經(jīng)銷商就是營銷人的“衣食父母”。作為企業(yè)的營銷代表，我們更多的時候不是面對最終消費者，而是經(jīng)銷商隊伍（包括部分代理商和零售商）。經(jīng)銷商的位置如此重要，以致于我們無時不在思考如何更好的吸引經(jīng)銷商，為自己企業(yè)贏得更好的銷售業(yè)績。筆者根據(jù)自己多年來從事消費品銷售的經(jīng)驗

50、，總結出吸引經(jīng)銷商的四條不二法則。政策到位 獎勵及時“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，這句古話非常適用于現(xiàn)在的經(jīng)銷商，“非利不圖”是這些經(jīng)銷商經(jīng)商本質(zhì)的真實寫照。營銷工作者作為企業(yè)的營銷代表，要想真正吸引住經(jīng)銷商，最重要的就是要保證經(jīng)銷商的“利”。而要做到這點，企業(yè)的營銷政策必須到位，即營銷政策必須具有比較優(yōu)勢，比競爭對手的營銷政策更能吸引經(jīng)銷商。 企業(yè)的營銷政策一般分為總部的整體營銷策略和分公司（或辦事處，下同）的當?shù)劁N售策略。要想吸引住經(jīng)銷商，總部營銷政策和當?shù)劁N售政策必須具有競爭優(yōu)勢。當初我在某空調(diào)企業(yè)工作時，總部制定出了整體的營銷政策，包括年終返點（根據(jù)經(jīng)銷商在該空調(diào)年度實際

51、銷售金額，返還一定比例的金額。比如，某經(jīng)銷商年銷售500萬，年終按照5個點（即5%）返還25萬給該經(jīng)銷商；如果年銷售300萬，年終按照4個點（4%）返還12萬給經(jīng)銷商）、淡季貼息打款（在空調(diào)淡季時，鼓勵經(jīng)銷商打款進貨，對于在淡季進的這批貨，到了年終時會返還比旺季更高比例的金額）、認庫補差（對于滯銷的產(chǎn)品，承諾同意退回；如公司有大的降價行為，因此而造成經(jīng)銷商的損失企業(yè)承諾進行補償）、鋪貨政策（對部分信譽好的、有實力的經(jīng)銷商，總部同意下面分公司可以按照先發(fā)貨、后收回貨款的程序來從事營銷）等。分公司則在總部營銷政策的基礎上，結合當?shù)氐木唧w情況，制定出適合當?shù)貒榈匿N售政策，比如，年終返點的點數(shù)可以適

52、當?shù)募痈呋蛘呓档?，對當?shù)亟?jīng)銷商增加支持力度，加大廣告宣傳、促銷活動的投入等等。經(jīng)銷商通過分析、研究各個企業(yè)的營銷政策，就可以預計到從事不同企業(yè)產(chǎn)品的銷售，本年度將會獲得多大的收益，綜合其他各方面因素考慮，經(jīng)銷商會選擇一家或幾家企業(yè)的產(chǎn)品作為重點銷售產(chǎn)品，而把其他產(chǎn)品放棄。營銷工作者需要分析經(jīng)銷商的心理，然后制定出到位的、具有競爭優(yōu)勢的營銷政策，從而達到吸引住經(jīng)銷商的目的。但是，光有到位的營銷政策還是遠遠不夠的，經(jīng)銷商不僅要看營銷政策的表面文字，更在意營銷政策本身是否具有“可實現(xiàn)性”，即獎勵政策能否及時兌現(xiàn)，這是經(jīng)銷商絲毫不敢掉以輕心的，尤其是在信用機制不健全的當前社會，這點更需警惕。筆者在從事

53、營銷工作中，發(fā)現(xiàn)有許多企業(yè)的營銷政策承諾的東西冠冕堂皇，頗有吸引力，但等到“實現(xiàn)”企業(yè)預期目標，企業(yè)的所有承諾都成了泡沫，經(jīng)銷商則是欲哭無淚，投訴無門。我在做營銷時，盡量避免發(fā)生這些事情，對經(jīng)銷商承諾的東西及時、盡早的兌現(xiàn)，正因如此，雖然當時我們的營銷政策不是最具競爭力的，但經(jīng)銷商都樂意經(jīng)營我們的產(chǎn)品，而且私交頗佳。到位的營銷政策和及時的獎勵措施，抓住了經(jīng)銷商最關心的“利”字問題，無疑也是最能吸引經(jīng)銷商的措施。尊重經(jīng)銷商 感情維系“經(jīng)銷商”不僅是逐利的“商人”，同時也是“人”的一份子。既然是人，肯定也會有自己的尊嚴，有自己的感情。卓越的企業(yè)有完善的培訓機制，專門講授經(jīng)銷商的心理以及感情對策；優(yōu)

54、秀的營銷工作者不但將工作做的有條不紊，而且與經(jīng)銷商建起了良好的友誼。尊重經(jīng)銷商，通過感情來維系、加深雙方之間的合作，這也不失為一種吸引經(jīng)銷商的好方法。朋友給我講述過他所經(jīng)歷的一件事。一次，他負責接待各地經(jīng)銷商，其中有一個經(jīng)銷商其貌不揚，而且當時大熱天的竟然還得了感冒，咳嗽不停。周圍的同事和其他經(jīng)銷商很少與之打交道，凡見其人者皆露出厭惡之情。朋友出于自己的職責，主動上前問候，并詢問他有什么需求。那個經(jīng)銷商沒有要求別的，只是在活動期間與朋友聊天許久，并留下了朋友的名片。一個月后，企業(yè)接到經(jīng)銷商的電話，要求合作，但申明要求朋友負責此事；朋友此時大吃一驚，因為該經(jīng)銷商為北方某省最大的一名經(jīng)銷商，企業(yè)為

55、了打入該經(jīng)銷商的范圍，曾花費巨大功夫，但成效甚微。而這次，卻輕易達到了目標。經(jīng)銷商后來告訴朋友，他之所以這么做，就是因為看中了朋友對客戶的尊重，而這點在營銷中非常重要。現(xiàn)在朋友和該經(jīng)銷商不僅合作愉快，而且交情非淺。 事實上，尊重經(jīng)銷商是營銷工作者必備的素質(zhì)?！坝司醇海纫壕慈恕?，尊重經(jīng)銷商，才可能得到經(jīng)銷商的尊重；而只有贏得經(jīng)銷商的尊重，關愛才能自然隨之而生，廠商之間的合作才能得到進一步深入拓展。在營銷工作中，尊重經(jīng)銷商，加強雙方之間的感情，以私交來吸引經(jīng)銷商，不失為一種花費少、效果大的手段。我認識的一個同行，在用感情來籠絡經(jīng)銷商方面做的非常成功。他曾作為當?shù)刈畲笠粋€經(jīng)銷商的伴郎出席婚禮

56、，伴郎中唯他是“外人”；他更換過幾個企業(yè)，當?shù)氐闹髁鹘?jīng)銷商跟隨他的轉向而變更自己的主推產(chǎn)品 換位思考 服務做到家在做營銷工作時，我了解到許多企業(yè)營銷工作一團糟，營銷人員紛紛推卸責任，或者是總部支持太少，經(jīng)銷商沒有積極性，等等。我是不大贊同這種觀點的，因為企業(yè)的市場環(huán)境大多如此，在營銷中，我更強調(diào)“換位思考”，從經(jīng)銷商的角度來考慮問題，把服務做到家，通過這些方式來吸引經(jīng)銷商，最終取得市場上的“戰(zhàn)果”?！皳Q位思考”說來簡單，但沒有多少人真正認識到，更枉論執(zhí)行了，但這確實非常重要的。俗話說，“將心比心”就是這個道理?！皳Q位思考”，假設我們自己就是經(jīng)銷商，我們希望從企業(yè)、從營銷工作者中得到什么幫助呢？

57、我們應該有利潤（上面有了陳述），還要風險小，這時我們肯定是希望企業(yè)能將旺銷產(chǎn)品讓我們經(jīng)銷，滯銷產(chǎn)品則退回，不能長期擠占我們的庫房和資金，另外就是現(xiàn)金流，我的利潤在一定時期可以少些，但是我的資金鏈絕對不能斷裂，所以企業(yè)應在這方面為我著想。還有，新產(chǎn)品的性能、特征培訓，最起碼企業(yè)應該給我們解釋清楚，而且應該對直銷人員進行相關的培訓和講解；廣告宣傳和促銷活動應該與時俱進，從而利于我們經(jīng)銷商掌握市場先機；售后服務更是個大問題，出現(xiàn)故障，企業(yè)應能提供迅捷、有效的服務，將危機消弭于未然之際現(xiàn)在回到我們原來的身份，我們作為企業(yè)的營銷人員，如果能在這些方面解決好經(jīng)銷商的問題，那么經(jīng)銷商還有什么后顧之憂呢？還不

58、能吸引住經(jīng)銷商嗎？答案很顯然是否！與時俱進 廠商共同長遠發(fā)展當今社會，科技一日千里，市場日新月異，新型營銷模式不斷涌現(xiàn)，舊的經(jīng)營模式越來越不能適應市場變遷的需要，競爭日益加劇。經(jīng)銷商面對這種現(xiàn)況，必然懷有深深的警戒之情，時刻擔憂自己會被時代所淘汰。企業(yè)如能因勢利導，和經(jīng)銷商一起與時俱進，促進企業(yè)和經(jīng)銷商共同長遠發(fā)展，經(jīng)銷商莫不感恩戴德，這亦將越來越成為吸引經(jīng)銷商的重要手段。從企業(yè)營銷工作者的角度來講，要做到與時俱進，共同長遠發(fā)展，可以從兩個方面來努力。首先是擺明一種態(tài)度，希望通過雙方之間的合作來達到共同長遠發(fā)展。自己企業(yè)不是一個皮包公司，而是想繼續(xù)發(fā)展壯大的，而且有那種實力；企業(yè)營銷也不是單純的看眼前利益，而是將短期利益與長期利益有機結合起來；經(jīng)銷商的銷售、售后、服務方面都不用擔心，企業(yè)會為經(jīng)銷商多方考慮，這樣先建立起雙方