現(xiàn)代企業(yè)薪酬機制不能不解的危機(1)

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬機制 -不能不解的 “ 危機”只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業(yè)(及任何組織的 )薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面，本文以一個案例來詮釋薪酬體系對企業(yè)管理效率提升的促進作用。項目背景c集團成立于上世紀70 年代末，由國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過20 年的發(fā)展，下屬有 20 家子(分)公司， 員工 2 萬人，年銷售額約50 億元人民幣，利潤 3 億元人民幣。在上世紀 90 年代中期之前，由于國內(nèi)家電需求持繼旺盛，作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷

2、售，日子仍過得紅紅火火。1996 年后家電市場供求關系發(fā)生逆轉，集團公司的各項經(jīng)濟指標不同程度惡化，經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從1996 年的超過 10 億人民幣跌至 2000 年的 3 億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷，日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。 如何恢復企業(yè)過去的生氣和活力，公司領導希望“堡壘能從內(nèi)部突破”，咨詢公司與集團領導經(jīng)過反復溝通與交流達成共識，認為薪綢酬制度的改造是c 集團管理制度整體再造的一個關鍵突破點。企業(yè)診斷管理顧問入駐 c 集團， 與 c集團人力資源部門訪談，收集集團的 3 年工資總額和分配數(shù)據(jù)并發(fā)放調(diào)查

3、問卷。通過兩周的工作，顧問們了解到，c 集團的下屬子公司中，有地處內(nèi)地的，也有設立在發(fā)達地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中，既有由總部派出的，也有當?shù)仄赣玫?。這樣，在集團公司內(nèi)部就存在三種工資制: 在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經(jīng)濟時代的行政級別工資制；外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼；聘用員工則根據(jù)當?shù)厝肆κ袌稣{(diào)節(jié)。但外派員工和聘用員工的薪資待遇，集團沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。另外，集團的薪酬制度是20 年前計劃體制下的產(chǎn)物，工資向生產(chǎn)及質(zhì)控人員傾斜。這種薪酬制度的陳舊與混亂所產(chǎn)生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導致集團整體科研水平和經(jīng)營管理水

4、平的下降。簡要的說，集團薪酬體制主要存在四個方面的問題: 員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績?nèi)〕辏茨苋〕甑乃枷霙]有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比發(fā)達地區(qū)落后 10 年；沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同地區(qū)、不同行業(yè)的子 (分)企業(yè)之間的總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失， 低效員工沉淀；薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；企業(yè)薪酬的

5、設計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻的大小與重要性相聯(lián)系。導致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。上述問題有很多具體表現(xiàn)。比如，很多員工完全沒有責權利對等的概念，認為改革是利益的重新分配；集團中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000 元，而子公司經(jīng)理人均十多萬；集團職能部門收入分級制度不健全，集團領導以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術人員的考核方法的激勵效果欠佳；集團職能部門的運行效果效率沒有衡量標準；

6、集團職能部門崗位及職責界定可能不健全等。關鍵議題在對 c 集團現(xiàn)行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關鍵議題如下：確定崗位職責；制訂崗位業(yè)績指標；建立考核方法和程序；完善崗位設置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；調(diào)整管理人員工資水平；確定薪酬水平，劃分收入分配方法；完善建立技術人員激勵考核制度。解決方案從崗位分析和評估著手，建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系崗位分析是確定薪酬的基礎。 我們通過對 c 集團公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的把握，結合公司的架構和經(jīng)營目標，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關的評價要素 (例如：

7、決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性等 )，通過給這些要素定義不同的權重和分數(shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。在此次咨詢項目中，我們發(fā)放了近百份崗位評估表，對所有中層管理崗位進行測評，以判斷崗位重要程度及對集團公司的商業(yè)貢獻，并作為此后各崗位薪酬的相對水平。進行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區(qū)兩個參照系， 取西部地區(qū)大型國有企業(yè)(包括上市公司 )薪資水平作為集團總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物，以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水

8、平作為東部地區(qū)子公司的參照物，來確定集團公司整體水平。薪酬結構設計在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。確定人員薪酬時，我們從三個方面進行設計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷， 三是個人績效。 在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎。在操作中， 我們最初保留了客戶公司的多達17 級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度

9、的平穩(wěn)過渡，但調(diào)整了各薪級所對應的崗位，同時， 重新劃分各崗位總收入中各構成部分。崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬設計中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達到激勵的目的。最后，是薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準確的預算，人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬改革的重要性，統(tǒng)一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調(diào)整