2020年新編專升本-管理學(xué)簡述的知識點名師精品資料

1、緒論二、管理的職能各項管理職能的相互關(guān)系：每一項管理工作一般都是從決策開始經(jīng)過組織、 領(lǐng)導(dǎo)， 到控制結(jié)束。 各職 能之間同時相互交叉滲透， 控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的決策， 開始又一輪新的管理循環(huán)。 創(chuàng) 新在這管理循環(huán)中處于軸心地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。三、管理的基本原理 責(zé)任原理（三角定理） 第二章 管理思想的發(fā)展 第一節(jié) 科學(xué)管理思想二、泰羅的科學(xué)管理理論 泰羅的主要貢獻(xiàn)泰羅畢生致力于研究如何提高效率，包括管理人員和工人的工作效率， 科學(xué)管理原 理奠定了科學(xué)管理理論基礎(chǔ)， 標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式形成， 泰羅也因而被稱為“科學(xué) 管理之父”。其主要觀點和貢獻(xiàn)可歸納為以下幾個方面 ：（1）

2、明確提出管理職能和作業(yè)職能的分離（2）主張一切問題實行科學(xué)化（3）提出科學(xué)管理中心問題是提高勞動生產(chǎn)力。三、法約爾的行政管理理論主要貢獻(xiàn)從理論上概括出一般管理的原理、 要素和原則， 把管理科學(xué)提到一個新的高度， 使 管理科學(xué)不僅在工商業(yè)界受到重視，而且在對其他領(lǐng)域也產(chǎn)生了重要影響?？茖W(xué)管理思想的特點資本所有者與企業(yè)管理者的分離用科學(xué)管理代替單純的經(jīng)驗管理強調(diào)組織形式而忽視人的社會性二、行為科學(xué)霍桑實驗 （ 內(nèi)容、目的和結(jié)論 ）（1）車間照明實驗（2）工作時間等條件實驗（3）工作態(tài)度的會見與交談實驗（4）影響職工積極性的群體實驗 馬斯洛的人類需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論麥格雷戈的X理論一一

3、Y理論三、現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派3、決策理論學(xué)派5、管理科學(xué)學(xué)派6、權(quán)變學(xué)派管理環(huán)境第一節(jié) 外部環(huán)境因素三、五力分析方法 （ 圖 1）第二節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素二、文化環(huán)境 組織文化及其特點、構(gòu)成要素及功能計劃目標(biāo)管理二、計劃的分類3、按影響程度和時間長短的不同分 戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃三、目標(biāo)管理1、組織目標(biāo)及其特點2 、組織目標(biāo)的作用3 、目標(biāo)管理原理4 、目標(biāo)管理的四要素5 、目標(biāo)管理過程決策二、決策的程序1、發(fā)現(xiàn)問題2、確定目標(biāo)3、擬定可行方案4、比較和選擇方案5、執(zhí)行方案6、檢查處理三、決策的分類1、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策2、程序性決策和非程序性決策3、個體決策和群體決策4、經(jīng)驗決策和科學(xué)決策5、初

4、始決策與追蹤決策6、確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策五、決策的理性限度1、決策的合理性要求 就組織而言，判斷一項決策是否合理，實際上是要評價該項決策所選方案的實施相 對于組織目標(biāo)實現(xiàn)的效果。合理的決策應(yīng)使得所選方案對于組織目標(biāo)是最為有效的。為此， 決策者必須具有理性。2、決策者的理性限度知識有限預(yù)見能力有限設(shè)計能力有限原因分析：信息的不完全環(huán)境多變方案不可窮盡3、克服理性限制的策略 決策權(quán)利下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定； 組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。民主決策的途徑和方法很多，主要強調(diào)兩種：組織專家參與，組織下屬參與。六、決策方法（一）、確定型決

5、策方法1、直接比較方法 決策的理想狀態(tài)是，無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定 無疑的結(jié)果，這種具有確定性結(jié)果的決策就被稱為確定性決策。這里決策從作出決定的 角度來說并不困難， 因為只要推算出各個方案的結(jié)果并加以比較， 就可判斷方案的優(yōu)劣。對確定型決策問題， 制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是計算出什么樣的行動方案 能產(chǎn)生最優(yōu)的經(jīng)濟效果。2、常用方法舉例 確定型決策中經(jīng)常使用的方法包括量本利分析法、 投資回報率評價法、 現(xiàn)金流量分析法，等等。（二）、風(fēng)險型決策方法1、決策樹法的應(yīng)用條件 風(fēng)險型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)） ， 每種情況下的后果（即效益）是可以確定的，

6、但不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況， 所以就面臨者決策的不確定性。不過，如果人們基于歷史的數(shù)據(jù)和以前的經(jīng)驗可以推斷 出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的話，那么這種決策就成為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策的評估最常用的是決策樹法。 應(yīng)用條件：存在明確目標(biāo)、二個以上方案、兩種以上的不可控制自 然狀態(tài)，不同方案不同狀態(tài)下的期望值可測算。2、原理 用方案枝代表可供選擇的各方案， 用概率枝表示各方案的每一種自然狀 態(tài)，期望值表示當(dāng)某一方案執(zhí)行時，在各自然狀態(tài)下出現(xiàn)的概率損益值。通過對各方案 期望值大小的分析比較，為決策者提供決策依據(jù)。3、舉例：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某新產(chǎn)品投入市場，有二方案可供選擇： 大批量年產(chǎn) 20 萬件，

7、小批量年產(chǎn) 5 萬件。調(diào)查估計銷路如可能性為70%，差可能性為 30%，不考慮其他因素，年利潤如下表。試以期望值大小為價值準(zhǔn)則，進(jìn)行決策。 （圖 2）解題步驟：（1）畫決策樹：（2）計算期望值：Q大=0.7 X 100+0.3 X 5=71.5 （萬元）Q小=0.7 X 20+0.3 X 20=20 （萬元）（ 3）決策 : 選方案一。（三）、不確定型決策方法1 、極大極小損益值法，即小中取大法 先計算各方案在各狀態(tài)下可能有的收益值，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益 值，然后選擇與這些最小收益中最大的值相對應(yīng)的方案。屬保守型決策。2、極大極大損益值法，即大中取大法計算各方案在各自然狀態(tài)下可能有的

8、收益值，選其收益值最大的方案，是樂觀型決策，風(fēng)險大。3、極小極大后悔值法，大中取小法在最大后悔值中取其最小值所對應(yīng)的方案為決策方案。后悔值等于最大收益 值與所采取的方案的收益值之差第六章 領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的概念領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能的區(qū)別：（ 1）狹義的領(lǐng)導(dǎo)只涉及如何實現(xiàn)目標(biāo)；廣義領(lǐng)導(dǎo)包括確定和實現(xiàn)目標(biāo)。不論廣義或 狹義，領(lǐng)導(dǎo)都要圍繞人的因素而展開工作。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)不僅僅存在與正式組織之中。本質(zhì)和作用本質(zhì)：組織成員的追隨與服從作用：溝通協(xié)調(diào)作用指揮引導(dǎo)作用激勵鼓舞作用三、領(lǐng)導(dǎo)模式理論1、勒溫理論：心理學(xué)家勒溫在實驗研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式根據(jù)權(quán)力定位 的不同，劃分為三種基本方式（1

9、）專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)（3）放任型領(lǐng)導(dǎo)2、管理方格圖 以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類型的領(lǐng)導(dǎo)行為。在這兩種基本類型之間，實際上存在著多種中間形式。美國管理學(xué)家羅伯特布萊 克、簡穆頓1964年提出的“管理方格”理論指出：以任務(wù)為中心和以人員為中心這 兩個方面并不是相互排斥，非此即彼的，它們可以按不同的程度結(jié)合在一起。根據(jù)這種 思想，他們設(shè)計了一幅二維坐標(biāo)圖，并稱之為“管理方格圖”。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1 、費德勒理論（ P498P500）第七章 激勵理論第二節(jié) 激勵理論一、需要層次理論1 、需要層次結(jié)構(gòu) （ 圖 3）四、公平理論 （ 圖 4）2、公平理論關(guān)于組織的報酬分

10、配方法對員工行為的影響，有以下幾方面的解析和判斷： （1 ）按時間付酬時，收入超過了應(yīng)得報酬的員工，生產(chǎn)率水平將高于收入公平的員工。（2）按時間付酬對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說，將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量下降。（3）按產(chǎn)量付酬時，收入超過應(yīng)得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量 增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。（4）按產(chǎn)量付酬時，收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平的員工相比，產(chǎn)量提高而質(zhì)量降 低。五、強化理論3、強化理論的應(yīng)用第八章 溝通理論第一節(jié) 溝通的過程和類型一、溝通的概念3、溝通的重要性溝通是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、和控制等管理職能得以實現(xiàn)和完成的基本條件。 溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬

11、，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。溝通也是企業(yè)家與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。 （圖 5）三、溝通的分類2、正式溝通和非正式溝通4、單向溝通和雙向溝通四、溝通的障礙（ P548-555 ）1、有效溝通的障礙（1）個人因素（2）人際因素（3）結(jié)構(gòu)因素（4）技術(shù)因素2、如何克服溝通障礙 （圖 6圖7）第九章 控制理論第一節(jié) 控制概述一、控制的概念4、控制的目標(biāo) 保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以有效地實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。限制偏差的累積，維持原有計劃 適應(yīng)環(huán)境變化，改變原有計劃5、控制的要求1）適時控制： 企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防 止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。 及時糾

12、偏， 要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán) 重程度的信息。（2）適度控制： 適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。要注意： 防止控制過多或控制不足。處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。（3）客觀控制 : 控制工作應(yīng)該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)組織活動沿著原 先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此，有效的控制必須是客觀的，符合組織實際的。（4）彈性控制： 有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該在企業(yè)遇到某種突發(fā)的、 無力抗拒的變化， 這些變化使企業(yè)計劃 與現(xiàn)實條件嚴(yán)重背離的情況下仍能發(fā)揮作用， 維持企業(yè)的運營。 探險控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn) 有關(guān)。一般來說，彈性控

13、制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、控制的分類1、按時間分（按控制點的位置） 事前控制：如計劃、可行性分析、檢測等。 現(xiàn)場控制：即過程控制、實時控制。如進(jìn)度控制、生產(chǎn)報表、現(xiàn)場督導(dǎo)等。 事后控制：如成品抽檢，考評總結(jié)等。7、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn) Z 值的方法程序控制： Z 值是時間的函數(shù)。跟蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn) Z 值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。自適應(yīng)控制：Z值是過去時期已達(dá)狀態(tài) K的函數(shù)，即通過學(xué)習(xí)過去經(jīng)驗建立Z值最佳控制：Z值是某個極值的函數(shù)。如最小成本、最大利潤等。第二節(jié) 管理控制的過程與方法一、管理控制的過程1、確立標(biāo)準(zhǔn)2、衡量工作成效3、糾正偏差二、管理控制的方法1、預(yù)算控制（

14、1）預(yù)算的形式（2）預(yù)算的內(nèi)容（3）預(yù)算的作用及其局限性一、選擇題1、公平理論中橫向比較如果出現(xiàn)Qp/lp<Qz/lz ，則此人會對此做出何種反應(yīng)（ D ）A. 認(rèn)為自己所得報酬過高B. 他會要求減少報酬C. 他可能自覺的增加投入量D. 此人對組織的激勵措施感到不公平，要求增加報酬2 .下列控制中不屬于預(yù)先控制的是（ D ）A、獵人為了射中飛禽，總是把槍瞄準(zhǔn)飛禽飛行的前方E、足球運動員將球傳向正在跑動的隊友的前方C、為了控制流行病而服用預(yù)防藥物D、稅務(wù)機關(guān)對某公司的賬目進(jìn)行清查3、 下列手段中哪一種屬于負(fù)強化的內(nèi)容（D ）A. 提升 B. 表揚 C. 獎勵 D. 降低工資4、 下列哪種情

15、況適宜采用單向溝通：（ A ）A、問題較簡單，但時間較緊。B、下屬難以接受解決問題的答案。C、上級擁有很強的處理負(fù)反饋的能力，一般不會感情用事。D、下屬對于解決方案的接收程度至關(guān)重要。5、目標(biāo)管理的提出者是（ A ）A.德魯克B.西蒙C.阿倫肯尼迪 D .特倫斯迪爾二、判斷題（基本概念及理論）三、簡答（簡要即可）例：組織文化的基本特征有哪些？ 組織文化的核心是組織價值觀； 組織文化的中心是以人為主題的人本文化； 組織文化的管理方式是以軟性管理為主； 組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力。四、論述五、案例案例分析步驟 :1、分析問題是什么。認(rèn)真看原文，從原文上尋求答案。2、理論是應(yīng)該是什么。 理論

16、對照題目的問題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟。3、解決方式。從理論上分析有什么方式可以解決問題。用案例分析題的問題作為分析的線索。案例趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作 20 年，待人和藹，在公司名望較高，要求下 屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學(xué)會計 系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職 后遇到很多問題， 例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時， 下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)， 她很不理解， 認(rèn)為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權(quán)力。另一件事是一位下屬提供的 數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當(dāng)眾批評了這位下屬，等等。

17、總之，張穎 感覺下屬不是很配合自己的工作， 而且由于下屬的不配合導(dǎo)致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn) 了很多問題。找出問題所在由于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同導(dǎo)致了這樣的結(jié)果， 趙蘭是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 張穎的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是集權(quán)式的，而下屬需要的是參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此會產(chǎn)生上述問題。相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論解決方式對于一個被提升的機會， 你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的， 是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應(yīng)清楚的問題。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負(fù)責(zé)人， 首先應(yīng)看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀， 所以 業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小， 原任也會非常關(guān)注她原來所在的部門， 而且下屬會與原

18、任領(lǐng)導(dǎo)有 非常特殊的關(guān)系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。 具體的做法是首先要請教于原任， 了解其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的優(yōu)點， 其次是在工作中調(diào)子要低 一些， 不要自以為是，但也不要不作為， 業(yè)務(wù)能力和對下屬的態(tài)度很重要， 這樣可以逐步建 立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進(jìn)存在的問題。如果你被任命為業(yè)績很差部門的負(fù)責(zé)人， 首先要看到如果取得了一點成績那么你會受 到所有人的關(guān)注和認(rèn)可， 上級也會很支持，困難是紀(jì)律性差， 業(yè)務(wù)能力不強，通常該部門還 會有一兩個很難對付的下屬， 而最重要的是該部門之所以差是因為與領(lǐng)導(dǎo)的期望不一致， 因 此首先你應(yīng)先了解領(lǐng)導(dǎo)對該部門的期

19、望是什么， 這一點是非常重要的， 然后找下屬談如何改 進(jìn)部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是合適的， 對于難以對付的下屬你首先要從領(lǐng)導(dǎo)那里取得授權(quán)， 如果下屬向你挑戰(zhàn)， 你就可以很好地對 付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。論語八佾篇論語里仁篇論語微子篇巧笑倩兮，美目盼兮，素以為絢兮。論語八佾篇父母在，不遠(yuǎn)游，游必有方。論語里仁篇毋意，毋必，毋固，毋我。 論語子罕篇君子有九思：視思明，聽思聰，色思溫，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思問，忿思難，見得思義。論語季氏篇君子不器。論語為政篇 成事不說，遂事不諫，既往不咎。 見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。 往者不可諫，來者猶可追。 _君子泰而不驕，小人驕而不泰。 論語子路篇我非生而知之者，好古，敏以求之者也。 論語述而篇可與言而不與之言，失人；不可與言而與之言， 失言。知者不失人亦不失言。 論語衛(wèi)靈公篇不患無位