戰(zhàn)略使命、愿景、目標(biāo)

1、1 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill 公司層的戰(zhàn)略公司層的戰(zhàn)略2 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hilll建立戰(zhàn)略愿景/使命l建立財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo) l設(shè)計(jì)策略l公司戰(zhàn)略的構(gòu)成因素l公司戰(zhàn)略l制定戰(zhàn)略的方法3 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill建立使命或愿景建立使命或愿景l(fā)指出組織的長(zhǎng)期管理任務(wù)4尋求的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)4未來(lái)的市場(chǎng)地位4未來(lái)聚焦的顧客4成為什么樣的公司確定方向的第一項(xiàng)任務(wù)確

2、定方向的第一項(xiàng)任務(wù)4 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略愿景的特點(diǎn)戰(zhàn)略愿景的特點(diǎn)l描繪公司未來(lái)的戰(zhàn)略路徑4界定公司未來(lái)10年的業(yè)務(wù)構(gòu)成l公司獨(dú)有的，而不是泛泛之論4提出一家公司獨(dú)有的定位和依循的路徑 l愿景不是獲利4真正的愿景或使命是指出我們通過(guò)做什么去獲利?l要求運(yùn)用管理人員的前瞻能力5 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略愿景的要素戰(zhàn)略愿景的要素定義 和 公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出 路徑以一種和方式表達(dá)出來(lái)6 The McGraw-Hill C

3、ompanies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill業(yè)務(wù)使命業(yè)務(wù)使命: 拉賽爾公司拉賽爾公司l拉塞爾公司是一家縱向一體化的國(guó)際性運(yùn)動(dòng)服裝、全系列輕型紡染編織紡織品 的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售公司。l公司的制造活動(dòng)包括將原生纖維轉(zhuǎn)化為成品 服裝和紡織品 的全過(guò)程。l我們的產(chǎn)品銷(xiāo)售給運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商，百貨商店和特殊的專(zhuān)賣(mài)店、大眾商人和其它服裝制造商7 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill業(yè)務(wù)使命業(yè)務(wù)使命:麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞 通過(guò)干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費(fèi)者提供具有較高價(jià)值的又熱、味道又好、速度又快的食品。麥當(dāng)勞

4、每天通過(guò)超過(guò)90個(gè)國(guó)家的20000家以上的餐廳為大約3千萬(wàn)以上的顧客提供服務(wù)。8 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill使命的寬窄使命的寬窄l窄到足以表明自己的獨(dú)特的真正的領(lǐng)域窄到足以表明自己的獨(dú)特的真正的領(lǐng)域l作為 4作什么不做什么的邊界作什么不做什么的邊界4高層管理試圖帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)高層管理試圖帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)l多元化公司多元化公司傾向于使用比較寬泛的業(yè)務(wù)界定9 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill一家多元化公司的使命陳述一家多元化公司的使命陳

5、述泰晤士鏡報(bào)公司泰晤士鏡報(bào)公司泰晤士泰晤士鏡報(bào)是一家媒體和信息公司，主要從事鏡報(bào)是一家媒體和信息公司，主要從事報(bào)刊出版、書(shū)、雜志及其他讀物的出版，有線電報(bào)刊出版、書(shū)、雜志及其他讀物的出版，有線電視以及廣播電視業(yè)務(wù)視以及廣播電視業(yè)務(wù)10 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill決策的時(shí)機(jī)決策的時(shí)機(jī): 愿景是什么愿景是什么?l企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)4對(duì)公司未來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考l戰(zhàn)略聚焦： 4改變顧客需求4新的技術(shù)4有吸引力的外部市場(chǎng)4成長(zhǎng)或衰退的機(jī)會(huì)11 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwi

6、n/McGraw-HillIntel對(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略反思的時(shí)刻對(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略反思的時(shí)刻l八十年代中期以前4以往的業(yè)務(wù)聚焦于記憶芯片l八十年代中期以后4放棄記憶芯片4采用新的戰(zhàn)略愿景D成為PC行業(yè)的微處理器的超級(jí)供應(yīng)商D使PC 中央處理器遍布工作單位和家里D成為驅(qū)動(dòng)PC技術(shù)前進(jìn)的無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)先者12 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略愿景和使命的管理價(jià)值戰(zhàn)略愿景和使命的管理價(jià)值l澄清長(zhǎng)期方向l減少無(wú)方向決策的風(fēng)險(xiǎn)l傳遞組織目標(biāo)和角色l使得基層管理者的相關(guān)行動(dòng)保持方向一致性l幫助組織為未來(lái)做準(zhǔn)備13 The McGraw-Hill

7、 Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill建立目標(biāo)建立目標(biāo)l確定在一定的時(shí)間達(dá)到特定的績(jī)效l必須以定量的形式和截止日期進(jìn)行表達(dá)必須取得結(jié)果l表達(dá)為什么時(shí)候取得多少怎樣的結(jié)果建立公司發(fā)展方向的第二項(xiàng)任務(wù)建立公司發(fā)展方向的第二項(xiàng)任務(wù)14 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動(dòng)和能立即終于完成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它實(shí)際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!15 The McGraw-Hill Companies, Inc.,

8、 1998Irwin/McGraw-Hill目標(biāo)體系類(lèi)型目標(biāo)體系類(lèi)型改進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的結(jié)果加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期市場(chǎng)位置的結(jié)果財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$16 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則每個(gè)公司都需要戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)每個(gè)公司都需要戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)兩類(lèi)目標(biāo)兩類(lèi)目標(biāo)!17 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill舉例舉例: 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)l取得每年10%的增長(zhǎng)率l利潤(rùn)每年增長(zhǎng)15%l凈利潤(rùn)率從2% 增長(zhǎng)到 4%l富有吸引力的經(jīng)濟(jì)附

9、加價(jià)值（EVA） 績(jī)效l強(qiáng)大的財(cái)務(wù)和信用評(píng)級(jí)l股價(jià)上升 (超過(guò)S&P 500)l獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值 （MVA）l收入來(lái)源更加多元化18 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill舉例舉例: 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)l更大的市場(chǎng)份額l比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的上市l(wèi)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品質(zhì)量l比關(guān)鍵對(duì)手更低的成本l比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更寬的產(chǎn)品線l比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的品牌l比對(duì)手更好的顧客服務(wù)l成為公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者l比對(duì)手更寬的地理范圍覆蓋面l比對(duì)手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品19 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

10、Irwin/McGraw-Hill公司目標(biāo)公司目標(biāo): 麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司每天在每一個(gè)飯店為每一個(gè)顧客提供100%的顧客滿(mǎn)意度20 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill公司目標(biāo)公司目標(biāo): 3M 公司公司公司30%的年銷(xiāo)售額必須來(lái)自那些低于4年的產(chǎn)品21 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill公司目標(biāo)公司目標(biāo): 米勒啤酒米勒啤酒l使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時(shí)超越顧客的期望。l獲得美國(guó)啤酒市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額。l為我們所有的職

11、員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿(mǎn)意的工作環(huán)境，個(gè)人發(fā)展和提高的機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)性的工資補(bǔ)償。l在國(guó)際啤酒市場(chǎng)上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)地位。l獲得兩位數(shù)的年度每股收益率，提高與收益增長(zhǎng)相一致的紅利發(fā)配，在機(jī)會(huì)合適的時(shí)候重新購(gòu)買(mǎi)股票，追求有利可圖的國(guó)際啤酒業(yè)的擴(kuò)張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流匯報(bào)，通過(guò)達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報(bào)。22 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill公司目標(biāo)公司目標(biāo): 3M公司公司l獲得20%的資產(chǎn)回報(bào)率l每年獲得10%的凈銷(xiāo)售增長(zhǎng)率l保持每年每股收益平均增長(zhǎng)率為15%l保持全部的資產(chǎn)負(fù)債率低于4

12、0%l凈收入的25%到35%用于支付紅利23 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)于改善短期盈利能力來(lái)說(shuō)，它能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)利益!24 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略意圖的含義戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動(dòng)和能力及終于完成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，它實(shí)際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!25 The McGraw-Hill Companies, I

13、nc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略意圖的含義戰(zhàn)略意圖的含義l暗示公司長(zhǎng)期過(guò)程重要突出的特定位勢(shì)l作為員工努力工作的戰(zhàn)斗口號(hào)l是深深根植的獲勝信念26 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)l短期目標(biāo)短期目標(biāo)4很快就可以獲得的目標(biāo)4實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的階梯l中期目標(biāo)中期目標(biāo)4在3到 5年內(nèi)可以獲得的目標(biāo)4為以后獲得長(zhǎng)期業(yè)務(wù)而現(xiàn)在采取的行動(dòng)27 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill所有層級(jí)都需要目標(biāo)所有

14、層級(jí)都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過(guò)程是從上到下而不是從下到上制定目標(biāo)的過(guò)程是從上到下而不是從下到上!1. 首先建立整個(gè)組織范圍的目標(biāo)首先建立整個(gè)組織范圍的目標(biāo)2. 其次，建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)其次，建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)3. 再次，建立功能和部門(mén)目標(biāo)再次，建立功能和部門(mén)目標(biāo)4. 最后是個(gè)人目標(biāo)最后是個(gè)人目標(biāo)28 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill設(shè)計(jì)策略設(shè)計(jì)策略l組織策略解決以下問(wèn)題4怎樣使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實(shí)4為以下目的制定博弈計(jì)劃D使公司占據(jù)更有利的產(chǎn)業(yè)位置D建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定發(fā)展方向的第三項(xiàng)任務(wù)確定發(fā)展方向的第三項(xiàng)任務(wù)29 T

15、he McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill多元化公司的策略多元化公司的策略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的程度多元化的種類(lèi)多元化的種類(lèi)對(duì)變化情況的應(yīng)對(duì)對(duì)變化情況的應(yīng)對(duì)通過(guò)多元化增加通過(guò)多元化增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置強(qiáng)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置和盈利性和盈利性增加新的業(yè)務(wù)增加新的業(yè)務(wù)資本分配的方法資本分配的方法撤出弱小的單元撤出弱小的單元30 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill公司戰(zhàn)略的任務(wù)公司戰(zhàn)略的任務(wù)l采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)多元化l采取行動(dòng)提高個(gè)多元化業(yè)務(wù)的

16、業(yè)績(jī)l在各業(yè)務(wù)單元中捕捉協(xié)同機(jī)會(huì)，產(chǎn)生2 + 2 =5的效果的效果!l確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元31 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill單一業(yè)務(wù)單元的策略構(gòu)成單一業(yè)務(wù)單元的策略構(gòu)成戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴對(duì)條件變化的反應(yīng)對(duì)條件變化的反應(yīng)基本的競(jìng)爭(zhēng)方法基本的競(jìng)爭(zhēng)方法獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舉措的舉措地理覆蓋范圍策略地理覆蓋范圍策略和縱向整合策略和縱向整合策略制造策略制造策略營(yíng)銷(xiāo)策略營(yíng)銷(xiāo)策略研發(fā)策略研發(fā)策略人力資源策略人力資源策略財(cái)務(wù)策略財(cái)務(wù)策略32 The McGra

17、w-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill使命、目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)使命、目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)Level 1Level 2Level 3Level 4公司層目標(biāo)公司層目標(biāo)整個(gè)公司范圍整個(gè)公司范圍的愿景的愿景公司層策略公司層策略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)單元層次業(yè)務(wù)單元層次的愿景的愿景業(yè)務(wù)層策略業(yè)務(wù)層策略功能目標(biāo)功能目標(biāo)功能愿景功能愿景功能策略功能策略運(yùn)作目標(biāo)運(yùn)作目標(biāo)運(yùn)作愿景運(yùn)作愿景運(yùn)作策略運(yùn)作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理公司層次經(jīng)理業(yè)務(wù)層次經(jīng)理業(yè)務(wù)層次經(jīng)理職能經(jīng)

18、理職能經(jīng)理車(chē)間經(jīng)理和低層管理者車(chē)間經(jīng)理和低層管理者雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響33 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則沿著組織的層級(jí)自上而下地將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)需要團(tuán)隊(duì)的合作努力34 The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998Irwin/McGraw-Hill影響公司戰(zhàn)略的因素影響公司戰(zhàn)略的因素競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)狀況 & 產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力社會(huì)、政治、社會(huì)、政治、規(guī)制性因素規(guī)制性因素公司機(jī)會(huì)公司機(jī)會(huì)&威脅威脅公司戰(zhàn)略情況公司戰(zhàn)略情況關(guān)鍵管理人員關(guān)鍵管理人員的影響的影響資源資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)&劣勢(shì)劣勢(shì)共同的價(jià)值觀共同的價(jià)值觀和文化和文化確定內(nèi)外因素確定內(nèi)外因素的相關(guān)性的相關(guān)性確定和評(píng)價(jià)確定和評(píng)價(jià)選擇機(jī)會(huì)選擇機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)策略設(shè)計(jì)策略外部因素外部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素35 The McG