【經(jīng)典管理資料】經(jīng)理人管理決策與計(jì)劃精華教程

1、經(jīng)理人管理決策與計(jì)劃精華教程第一節(jié)、決策基本理論一、 決策理論的演進(jìn)1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益（從經(jīng)濟(jì)的角度）。主要內(nèi)容觀點(diǎn)：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。2. 行為決策理論：（20世紀(jì)50年代以后）西蒙為代表人物管理決策新科學(xué)主要觀點(diǎn)：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個(gè)階段：情報(bào)收集擬定方案選擇方案（2）以滿意

2、標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時(shí)間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能會(huì)帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級(jí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。3. 當(dāng)代決策理論：主要觀點(diǎn)：（1）決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識(shí)別機(jī)會(huì)確定目標(biāo)擬定可行方案評(píng)估備選方案作業(yè)決定選擇實(shí)施戰(zhàn)略檢查、監(jiān)督評(píng)估（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計(jì)算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)

3、理論。二、             決策的概念及影響因素1、決策的概念所謂決策：是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。 1、主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人； 2、要解決問題：活動(dòng)的選擇，也可是這種活動(dòng)的調(diào)整； 3、選擇調(diào)整的對(duì)象：方向、內(nèi)容和方式； 4、時(shí)限：可為未來較長(zhǎng)時(shí)期，也可為某較短時(shí)段。 決策的構(gòu)成要素有： 決策者；決策目標(biāo)；自然狀態(tài)；備選方案；決策后果；決策準(zhǔn)則。    &#

4、160;2、決策的影響因素 影響組織決策的主要因素如下： （1）、環(huán)境 外部環(huán)境對(duì)組織決策的影響表現(xiàn)在： (1)環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇； (2)環(huán)境中的其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響。對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇 （2）、組織文化 從決策方面來說，組織文化會(huì)對(duì)決策的制定和執(zhí)行都產(chǎn)生重大影響： (1)組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為； (2)組織文化通過影響人們對(duì)改變的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用； 組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的注意因素。 （3）、過去決策 過去的決策對(duì)目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)

5、任決策者的關(guān)系的影響 （4）、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，通常會(huì)未雨綢繆，在被迫對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)以前就采取進(jìn)攻性的行動(dòng)，并會(huì)經(jīng)常進(jìn)行新的探索不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，通常只會(huì)對(duì)環(huán)境做出被動(dòng)的反應(yīng)，事后應(yīng)變，他們對(duì)變革、變動(dòng)表現(xiàn)出謹(jǐn)小慎微。 （5）、決策的時(shí)間緊迫性 美國(guó)學(xué)者威廉金和大衛(wèi)克里蘭把決策劃分為時(shí)間敏感型和知識(shí)敏感型 時(shí)間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策(戰(zhàn)爭(zhēng)中經(jīng)常出現(xiàn))，知識(shí)敏感型講究決策的效果取決于決策質(zhì)量。 三、          

6、;   決策的原則及特點(diǎn)1、決策的原則（1）社會(huì)性：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)符合社會(huì)發(fā)展的總體利益，決策時(shí)牢記社會(huì)整體利益。（2）效益性：選擇最佳方案時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益的好壞是一條重要的選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)。（3）滿意性：人們?cè)跊Q策時(shí)，希望決策實(shí)施能帶來“最優(yōu)結(jié)果”。但實(shí)際上最優(yōu)方案往往是不存在的。因此西蒙提出決策的“滿意”原則（4）適應(yīng)性：也就是決策的彈性，即決策方案在實(shí)施過程中對(duì)可能出現(xiàn)的變化有適應(yīng)能力。（5）民主性：也就是決策的群眾性，一項(xiàng)決策要減少失誤，獲得成功，重要的一條是在決策之前要聽取多方面的意見。   2、決策的特點(diǎn) （1）、目標(biāo)性：目標(biāo)是未來完成任務(wù)的標(biāo)志；

7、（2）、可行性：要注意實(shí)施條件的限制； （3）、選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性； （4）、滿意性：選擇方案的原則：選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的是滿意化原則，而不是最優(yōu)化原則。最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想，因?yàn)樗螅?a、決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息； b、決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定初沒有疏漏地行動(dòng)方案； c、決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來地執(zhí)行結(jié)果； d、決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到地結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。上訴條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，因?yàn)椋?第一、從廣義上說，外部存在的一切對(duì)組織的目前或未來均會(huì)產(chǎn)生或多或少或直接或間接

8、的影響，然而組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息； 第二、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案； 第三、任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性； 第四、即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。 最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案。決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難

9、以具備。因此，在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。 決策的過程性可以從兩個(gè)方面去考察： 首先，組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合，只有這一系列的具體決策已經(jīng)確定，相互協(xié)調(diào)，并與組織目標(biāo)相一致時(shí)，才能認(rèn)為組織的決策已經(jīng)形成； 其次，這一系列決策中的每一項(xiàng)決策，其本身就是一個(gè)包含了許多工作、由眾多人員參與的過程，從決策目標(biāo)的確定，到?jīng)Q策方案的擬訂、評(píng)價(jià)和選擇，再到?jīng)Q策方案執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)，這些諸多步驟才構(gòu)成了一項(xiàng)完整的決策，這是一個(gè)"全過程"的概念。 （5）、過程性：組

10、織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過程。 （6）、動(dòng)態(tài)性：是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。 四、決策的類型主要分類方式有 1.從決策主體來看，組織的決策可分為組織決策和個(gè)人決策。 所謂組織決策，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，由組織整體或組織的某個(gè)部分作出的對(duì)組織未來一定時(shí)期內(nèi)活動(dòng)的選擇和調(diào)整。組織決策是在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上制定的。 個(gè)人決策是指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策。 相同點(diǎn)：都要著眼于實(shí)現(xiàn)某種特定的目標(biāo)。 區(qū)分點(diǎn)：組織決策從決策行為目的來看，它是為了組織的決策，即便這時(shí)的決策只是由組織中的某一或某些個(gè)人做出。 2.從決策的起點(diǎn)來看，組織決策可分為初始決策和追蹤決策。

11、0;   初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇。 追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。 3.從決策的對(duì)象和涉及的時(shí)限來看，組織決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。 劃分依據(jù)：決策調(diào)整的對(duì)象和涉及的時(shí)限，區(qū)別可以概括為以下幾點(diǎn)： （1）、從調(diào)整對(duì)象看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，解決"干什么"去的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決如何干的問題，是執(zhí)行性決策。 （2）、從涉及的時(shí)間范圍來看，戰(zhàn)略決策面對(duì)未來較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來較短時(shí)期內(nèi)

12、的行動(dòng)方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。 （3）、從作用和影響上看，戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益和發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策4、從決策問題的程序來看：組織決策可分為程序性決策與非程序性決策 程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。(一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策) 非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。 5、從決策問題的風(fēng)險(xiǎn)來看：組織決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，方案的選擇取決于各個(gè)方案的結(jié)果的

13、比較。風(fēng)險(xiǎn)型決策（隨機(jī)決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，便能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。五、決策的過程 1、發(fā)現(xiàn)問題 所謂問題，是應(yīng)有狀況與實(shí)際狀況之間的差距。研究組織活動(dòng)中存在的不平衡，要著重思考以下方面的問題； (1)組織在何時(shí)何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生何種影響？ (2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)針對(duì)不平衡的性質(zhì)，組織是否有必要改變或調(diào)整其活動(dòng)的方向與內(nèi)容？ 2、確定目標(biāo) 明確決策目標(biāo)，要注意以下

14、幾方面要求： (1)提出目標(biāo)的最低何理想水平 (2)明確多元目標(biāo)間的關(guān)系 (3)限定目標(biāo)的正負(fù)面效果 (4)保持目標(biāo)的可操作性 明確組織目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行哪些工作？ (1)提出目標(biāo)； (2)明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系，明確主要目標(biāo)與非主要目標(biāo)的關(guān)系； (3)建立目標(biāo)：權(quán)衡目標(biāo)執(zhí)行的有利結(jié)果和不利結(jié)果，制定一個(gè)界限。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備哪三個(gè)特征？ (1)可以計(jì)量； (2)可以規(guī)定其期限； (3)可以確定其責(zé)任者。 4、比較和選擇方案 評(píng)價(jià)和比較的主要內(nèi)容主要有以下幾個(gè)方面： (1)方案實(shí)施所需的條件是否已經(jīng)具備，建立和利用這些條件需要組織付出何種成本； (2)方案實(shí)施能給組織帶來何種長(zhǎng)期和短期的利益； (3

15、)方案實(shí)施種可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)及活動(dòng)失敗的可能性。 在方案比較和選擇過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好下述幾個(gè)方面的問題： (1)要統(tǒng)籌兼顧 (2)要注意反對(duì)意見 (3)要有決斷的魄力 5、執(zhí)行方案 將所決定的方案付諸實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一步，應(yīng)做好以下工作： (1)制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行； (2)確保有關(guān)方案的各項(xiàng)內(nèi)容為參與實(shí)施的人充分接受和徹底了解； (3)運(yùn)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；    (4)建立重要工作的報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。第二節(jié)、決策方法一、主觀決策法運(yùn)用社會(huì)

16、學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，在決策的各個(gè)階段，據(jù)已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。（1）、德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預(yù)卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國(guó)蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測(cè)方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢意見和進(jìn)行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后匯總得出一個(gè)能比較反映群體意志的預(yù)測(cè)結(jié)果。德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標(biāo)，擬訂出要求專家回答問

17、題的詳細(xì)提綱，并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測(cè)目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對(duì)返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時(shí)間約7到10天，總共約一個(gè)月左右即可得到大致結(jié)果，時(shí)間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時(shí)間過長(zhǎng)則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。這種方法的優(yōu)點(diǎn)主要是簡(jiǎn)便易行，具有一定科學(xué)性和實(shí)用性，可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)已見，

18、或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時(shí)也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點(diǎn)是由于專家一般的時(shí)間緊，回答總是往往比較草率，同時(shí)由于預(yù)測(cè)主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)于需要快速判斷的預(yù)測(cè)難于使用等。僅管如此，本方法因簡(jiǎn)便可靠，仍不失為一種人們常用的定性預(yù)測(cè)方法。                 &#

19、160;                               （見圖四）                  &#

20、160;         （圖四）（2）、頭腦風(fēng)暴法：（智力激勵(lì)法）頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法（BS），是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國(guó)奧斯本提出的，是一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。智力激勵(lì)法是一種通過會(huì)議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。具體來說：1. 培養(yǎng)對(duì)象：一般員工、管理者、監(jiān)督人員、領(lǐng)導(dǎo)干部都可參與，并根據(jù)需要從各階層人員中各抽幾名。2. 培養(yǎng)目標(biāo)：培養(yǎng)參加人員的創(chuàng)造性能力，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，以得到創(chuàng)造性的構(gòu)想。3. 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)各

21、企業(yè)需要確定，如給產(chǎn)品命名、創(chuàng)造新產(chǎn)品等需要大量構(gòu)想的課題均可。4. 培訓(xùn)方式：會(huì)議討論方式。5. 培訓(xùn)時(shí)間：會(huì)議時(shí)間一般為30分鐘。原則：獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見意見建議越多越好，不受限制對(duì)別人的意見不作任何評(píng)價(jià)可以補(bǔ)充和完善已有的意見二、確定型決策方法確定型決策方法的應(yīng)用應(yīng)具備四個(gè)條件：（1）存在決策者期望達(dá)到的一個(gè)確定型目標(biāo)。（2）只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)。（3）存在可供決策者選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)方案。（4）不同經(jīng)營(yíng)方案在確定狀態(tài)下的損益值可計(jì)算出來。確定型決策的方法主要有：量本利分析方法、線性規(guī)劃法、投資報(bào)酬率法等。1量本利分析方法一、量本利分析產(chǎn)量（銷售量）、成本、盈

22、利分析（volumecostprofit Analysis）簡(jiǎn)稱量本利分析或VCP分析。它是研究產(chǎn)量（銷售量）、成本控制和盈利之間的關(guān)系，進(jìn)而對(duì)經(jīng)營(yíng)決策、成本控制和盈利的獲得所作的一種定量分析方法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)如何爭(zhēng)取盈利，為國(guó)家增加社會(huì)財(cái)富，往往需要預(yù)先知道本企業(yè)每年最低限度需要生產(chǎn)或銷售多少數(shù)量的產(chǎn)品才能保證成本或盈利，這就需要知道本企業(yè)的盈虧臨界點(diǎn)（又稱保本點(diǎn)）。保本點(diǎn)是銷售收入與總成本恰好相等，既無利潤(rùn)也不虧損，當(dāng)產(chǎn)量（銷售量）超過該點(diǎn)時(shí)，研制開發(fā)或生產(chǎn)這種產(chǎn)品是有盈利的；反之，則將造成虧損，所以保本點(diǎn)的實(shí)質(zhì)是考核經(jīng)營(yíng)是否盈利的產(chǎn)量（銷售量）的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，確定盈虧臨界點(diǎn)首先要計(jì)算產(chǎn)

23、品成本。產(chǎn)品成本按其與產(chǎn)量的關(guān)系劃分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的增減而按比例增減的費(fèi)用，包括直接用于制造產(chǎn)品的原材料、輔助材料、燃料動(dòng)力費(fèi)用，計(jì)件工人工資，工具消耗、包裝、運(yùn)輸、推銷手續(xù)費(fèi)等。固定成本指與產(chǎn)品銷量（或生產(chǎn)）數(shù)量大小無直接聯(lián)系的那部分費(fèi)用，如固定資產(chǎn)折舊，固定工資、津貼、各項(xiàng)福利，企業(yè)管理費(fèi)，新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)及廣告宣傳費(fèi)等。二、量本利分析圖保本點(diǎn)的計(jì)算一般用圖解法和數(shù)學(xué)分析法。設(shè)固定成本為F，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為V，則產(chǎn)量為Q時(shí)的總費(fèi)用為VQ+F；如產(chǎn)品銷售單價(jià)為P，則產(chǎn)量（設(shè)等于銷售量）為Q時(shí)銷售收入為Q*P。產(chǎn)量與總費(fèi)用，產(chǎn)量與銷售收入、盈利的關(guān)系如圖（1）由圖

24、可見，在A區(qū)總成本大于總收入，就是虧損區(qū)；總收入大于總成本，是盈利區(qū)；收入總額直線與總成本直線相交處，就是保本點(diǎn)，此點(diǎn)在橫軸上的投影Q0是保本的最低限度的銷量，在縱軸上的投影點(diǎn)S0是保本最低銷售金額。分析圖可以看到：（1）保本點(diǎn) Q0不變時(shí)，銷售量越大，能實(shí)現(xiàn)的盈利總額越多，或虧損額越?。环粗N售量小，能實(shí)現(xiàn)的盈利總額愈小，或虧損越大。（2）銷售量不變，保本點(diǎn)Q0愈低，能實(shí)現(xiàn)盈利愈多，或虧損愈少；反之保本點(diǎn)愈高，能實(shí)現(xiàn)盈利越小，或虧損越多。（3）當(dāng)銷售收入總額一定的條件下，保本點(diǎn)的高低取決于固定成本總額與單位變動(dòng)成本的大小。固定成本總額愈高，或單位變動(dòng)成本愈大則保本點(diǎn)愈高；反之保本點(diǎn)愈低。三、

25、保本點(diǎn)的確定單位變動(dòng)成本的大小在圖中表現(xiàn)為總成本線的斜率，因此編制計(jì)劃時(shí)，可利用該方法確定保本點(diǎn)銷售量（Q0），某產(chǎn)量的相應(yīng)盈利額（M），或者某盈利額的相應(yīng)產(chǎn)量（Q），其中計(jì)算公式為：QP=QV+Fz保本點(diǎn)的銷銷售收入為：S0= Q0*P，總成本為V* Q0+F，由于保本點(diǎn)時(shí)銷售收入與總成本相等，即：V* Q0+F= Q0*P，故推出：保本點(diǎn)表示方法：以產(chǎn)量Q0表示：PQ0=F+VQ0，P- V表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動(dòng)費(fèi)用后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。 產(chǎn)量為Q時(shí)，盈利M的計(jì)算公式為：Z=（P-V）Q-F盈利額為M，則產(chǎn)量Q的計(jì)算公式為Q=（M+F）÷（P-V）以銷售收入S0表

26、示：S0 = F /（1- CV/ P）其中，1- CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，但只要大于變動(dòng)費(fèi)用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。 以生產(chǎn)能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)×100%Q*表示設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力以達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力時(shí)的單價(jià)P0表示： P0Q*=F+VQ*， P0=V+（F/Q*）四、邊際收益法邊際收益是指銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額。2、量本利分析方法的應(yīng)用量本利分析

27、方法不僅應(yīng)用于場(chǎng)、廠、公司管理的計(jì)劃和決策，也應(yīng)用于多種產(chǎn)品或多種產(chǎn)品系列，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理分析和應(yīng)用于對(duì)畜牧科技企業(yè)間的分析比較。（1）根據(jù)所確定的保本點(diǎn),就可掌握本企業(yè)避免虧損的最低限度的產(chǎn)品銷售,并測(cè)定將會(huì)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)或?qū)?huì)出現(xiàn)的虧損值,或測(cè)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)需要多大的銷售量.例:某企業(yè)預(yù)計(jì)生產(chǎn)一種飼料添加劑,每公斤售價(jià)為2元,固定費(fèi)用為2萬元,單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為1元.求保本點(diǎn)產(chǎn)量；年產(chǎn)量為4萬公斤時(shí)的盈利額及盈利為3萬元時(shí)的年銷量。保本點(diǎn)產(chǎn)量為: Q0=F÷(P-V)=20000÷(2-1)=20000(公斤)年產(chǎn)量4萬公斤時(shí)的盈利額為:Z=(P-V)Q-F=(2-1)&#

28、215;40000-20000=20000(元)盈利額為3萬無時(shí)的年銷量:Q=(F+Z)÷(P-V) =(20000+30000)÷(2-1)=50000(公斤)（2）現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下,為了提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)就必然會(huì)以不同的售價(jià)去擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路,爭(zhēng)取多盈利,這樣就出現(xiàn)了各種不同的盈虧臨界點(diǎn)(圖2)            0Q0Q0從圖2中,銷量總額直線表示產(chǎn)品單位售價(jià)高,直線較陡,盈利多;銷售表示產(chǎn)品單位售價(jià)較低,直線上升較緩,利潤(rùn)較少。二者保本點(diǎn)顯然不同,直線的保本點(diǎn)(

29、X0 Q0)往左移動(dòng)了.根據(jù)這些盈虧臨界點(diǎn),我們就可以撐握銷售量增加到多大,產(chǎn)品售價(jià)可與下降到什么和度,企業(yè)還有多少盈利可求,從而掌握產(chǎn)品售價(jià)上下浮動(dòng)幅度.（3）計(jì)算設(shè)備增加后所要求的銷售額,例如某添加劑廠增加新設(shè)備后,固定成本每月增加500元,原有固定成本1200元,單位變動(dòng)成本為0.60元,產(chǎn)品單位售價(jià)為1.50元,則有所要求的銷售額=F÷1(V÷P) =(1200+500)÷1(0.60÷1.50)=2833(元) 2833元便是增加設(shè)備后所要求的銷售額,它既是增加和新設(shè)備方案經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)價(jià)依據(jù),又是設(shè)備投資部門(包括銀行貸款)審查投資方案的重要依

30、據(jù).3、運(yùn)用量本分方法所要注意的問題（1）這種方法的運(yùn)用,是假定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量為舉足輕重的因素,收入和成本都圍繞它發(fā)生變化;假定企業(yè)收入和成本間存在著直接因果關(guān)系;假定收入和成本間的數(shù)量變化關(guān)系在時(shí)間上是同步進(jìn)行的,這些假設(shè),一旦和實(shí)際情況有出入,分析的結(jié)論也需要相應(yīng)加以修正.（2）為了從原則上說明產(chǎn)量、成本、盈利之間的數(shù)量關(guān)系，在盈虧臨界圖上，銷售總收入和成本表現(xiàn)為兩條直線，但實(shí)際中并非如此，它們常常是曲線，如果可能，盡量根據(jù)實(shí)際情況繪出其曲線，然后再對(duì)它們進(jìn)后分析研究。（3）在進(jìn)行盈虧臨界分析時(shí),如果綜合地考慮到主觀因素發(fā)生的影響,如加強(qiáng)管理,建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,減少企業(yè)管理費(fèi)用;進(jìn)行技

31、術(shù)改造,降低產(chǎn)品消耗;挖掘潛力,提高生產(chǎn)裝置的生產(chǎn)能力,提高產(chǎn)品質(zhì)量,更新產(chǎn)品品種,增加銷售收入等,則分析會(huì)更加全面,決策會(huì)更加準(zhǔn)確.某公司生產(chǎn)A種產(chǎn)品的固定成本為80萬元，單位可變成本為1200元，單位產(chǎn)品售價(jià)為每件1600元。1) 試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量（或該產(chǎn)品產(chǎn)量至少達(dá)到多少企業(yè)才不虧損）? 2) 若該企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20萬元，至少要維持多大的生產(chǎn)規(guī)模？解：1) 根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量公式：Q* F/（PV） A產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 Q* 800000/（16001200）2000 （件） 所以，達(dá)到盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量為2000件。 2）根據(jù)公式 Q （F+M）/（PV） 當(dāng)目標(biāo)利潤(rùn)為

32、20萬元時(shí) Q （800000+200000）/（16001200） 2500（件）所以，該企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20萬元，至少要維持2500件生產(chǎn)規(guī)模。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法主要用于人們對(duì)于未來有一定程度認(rèn)識(shí)、但又不能肯定的情況，但每種自然狀態(tài)可以根據(jù)以前的資料推斷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。期望值法：期望值法是為了減少?zèng)Q策結(jié)果的不可靠性采用的一種方法，即決策者對(duì)一個(gè)方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計(jì)其得失數(shù)值，再以其可能實(shí)現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項(xiàng)乘積德正或負(fù)的差額，再把各個(gè)方案的這個(gè)差額加以比較而做出決定。計(jì)算各方案的期望值，據(jù)期望值比期望值法最早是由美國(guó)心理學(xué)家弗羅姆（V.Hvroo

33、m）于1964年所提出來的，主要用來研究人們的努力程度與其所獲得的最終報(bào)酬之間的因果關(guān)系。公式具體如下：M=E×V=(Ei×P ) ×V ，其中M代表激勵(lì)水平，E代表期望值，V代表績(jī)效評(píng)價(jià)，Ei為目標(biāo)價(jià)值，P代表期望概率。較，判斷方案的優(yōu)劣。決策樹法：決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)型決策的常用方法，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態(tài)），并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據(jù)資料來推斷的情況。它用樹型圖來描述各方案對(duì)未來收益的計(jì)算、比較及選擇。步驟如下：（1）         據(jù)可替換方案的數(shù)目和對(duì)未來市場(chǎng)

34、狀況的了解，繪出決策樹型圖。 如圖（2）計(jì)算各方案的期望值，包括：計(jì)算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。 （3）         各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。 （4）         剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實(shí)施的方案。 如果是多階段或多級(jí)決策，則需重復(fù)（2）、（3）、（4）各項(xiàng)工作。例題1-一級(jí)決策-依據(jù)已知條件繪制決策樹；并通過計(jì)算期望值進(jìn)行一

35、級(jí)決策。例如： 某企業(yè)在下一年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、一般和滯銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：解：第一步，依據(jù)已知條件繪制決策樹：   第二步，分別計(jì)算各方案的期望值：甲方案的期望值120×0650×0310×0188乙方案的期望值90×0660×0340×0176第三步，決策 由以上計(jì)算可見甲方案的期望值大于乙方案的期望值，所以選擇甲方案。 例題2-多級(jí)決策3、不確定型決策方法非確定型決策是在決策的結(jié)果無法預(yù)料和各種自然狀態(tài)的概率無法預(yù)測(cè)的條件下，只能依據(jù)經(jīng)

36、驗(yàn)判斷并有限地結(jié)合定量分析方法做出的決策。在非確定型決策的過程中，決策者的主觀意志和經(jīng)驗(yàn)判斷居于主導(dǎo)地位，因此，決策者采用的標(biāo)準(zhǔn)不同，決策方法就不同。一般來說，非確定型決策的方法主要有樂觀法、悲觀法、后悔值法、折衷法、等概率法等。在對(duì)決策問題的未來不能確定的情況下，通過對(duì)決策問題的變化的各種因素分析，估計(jì)有幾種可能發(fā)生的自然狀態(tài)，計(jì)算其損益值，按一定的原則進(jìn)行選擇的方法。三個(gè)準(zhǔn)則：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔準(zhǔn)則。樂觀法：大中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。悲觀法：小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為

37、合理方案。后悔值法：大中取小法，計(jì)算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。后悔值：機(jī)會(huì)損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采限最好的行動(dòng)方案，失去了取得最大收益的機(jī)會(huì)而造成的損失。后悔值：該自然狀態(tài)下最大損益值一相應(yīng)損益值，例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如表所示：試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)產(chǎn)品方案。例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。示例-豐田演繹東方謀略2002年8月29日，日本豐田汽車公

38、司和中國(guó)一汽的合資簽字儀式在人民大會(huì)堂舉行，并且公布了全面的合作計(jì)劃，內(nèi)容涉及雙方合資生產(chǎn)中高檔轎車、微型車、中高檔SUV等。通過和中國(guó)第一汽車集團(tuán)的合作，豐田在中國(guó)的努力終見成效。幾年以前，中國(guó)汽車市場(chǎng)對(duì)于豐田公司來說似乎還是“近在咫尺、無門而入”，然而轉(zhuǎn)瞬間，豐田已經(jīng)一舉在中國(guó)扎穩(wěn)了 腳跟，業(yè)務(wù)勢(shì)力大有趕超大眾、通用、雪鐵龍等比其早進(jìn)入中國(guó)的其他世界級(jí)汽車廠家的趨勢(shì)。回顧豐田在中國(guó)走過的每一步，我們必須承認(rèn)，豐田進(jìn)入中國(guó)的過程，帶有強(qiáng)烈的“豐田”式特征，更與其穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略不無關(guān)系。豐田在兩難中選擇對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人來說，很難理解豐田在80年代初期拒絕在上海合資建立汽車廠的事情。如果站在我們

39、自己的立場(chǎng)上，我們通常覺得豐田拒絕進(jìn)入中國(guó)簡(jiǎn)直是一個(gè)再愚蠢不過的做法，因?yàn)椤皶r(shí)間已經(jīng)證明”，現(xiàn)在的中國(guó)汽車市場(chǎng)不斷被形容為“世界上最后一塊沒有飽和的市場(chǎng)”這個(gè)市場(chǎng)蘊(yùn)藏的巨大財(cái)富地球人都知道。人們都說日本人精明，難道豐田就是這樣精明到放棄到了嘴邊的肥肉？故事是這樣的。早在1980年，豐田汽車公司就在北京設(shè)立了代表處，成為最早在中國(guó)設(shè)立代表處的國(guó)外汽車廠商之一。所以當(dāng)我國(guó)決定在上海市建設(shè)汽車生產(chǎn)基地的時(shí)候，豐田汽車公司自然而然地因?yàn)槠湓谥袊?guó)汽車市場(chǎng)的重要地位而成為首選的合資伙伴。在改革開放的初期，與其他國(guó)際汽車廠家相比，豐田簡(jiǎn)直就是“中國(guó)通”。豐田公司非常清楚當(dāng)上海市向豐田表達(dá)了建設(shè)合資工廠生產(chǎn)豐

40、田轎車的想法之后拒絕會(huì)有什么樣的后果。事情的結(jié)果大家已經(jīng)知道在“投入巨資建廠，與中國(guó)政府拉近關(guān)系”還是“拒絕建廠，傷害中國(guó)人民感情”的選擇中，豐田的答案是“拒絕”。這樣才有了后來德國(guó)大眾公司聞風(fēng)而動(dòng)和上海桑塔納的誕生。豐田公司當(dāng)時(shí)的想法，是要向中國(guó)“賣車掙錢”而不是投入數(shù)以億計(jì)的巨資建設(shè)新工廠。當(dāng)時(shí)的情況確實(shí)如此，那時(shí)的中國(guó)汽車市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么大的容量，所以豐田并不看好在中國(guó)投資建廠的盈利前景。這個(gè)看起來“短視”的決定在后來的幾年中并未影響豐田在中國(guó)盈利。相反，豐田通過向中國(guó)出口整車而獲利匪淺。豐田在一取一舍之間顯示了它的精明。豐田巧施計(jì)四路出擊中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入90年代以后，我國(guó)汽車市場(chǎng)的巨大潛

41、力開始逐漸顯現(xiàn)，同時(shí)，對(duì)進(jìn)口汽車的控制也不斷加強(qiáng)，如果不在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，僅靠向中國(guó)出口整車，勢(shì)必影響未來盈利。精明的豐田公司察覺到了這一點(diǎn)，組織兵馬開始了進(jìn)軍中國(guó)本地化的道路。但是，此時(shí)中國(guó)的情況已然變了，豐田當(dāng)初的決定使得豐田喪失了在中國(guó)建立整車廠的機(jī)會(huì)。盡管經(jīng)過多方努力，豐田仍然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無法在中國(guó)獲得整車項(xiàng)目。很多人為此幸災(zāi)樂禍“這扇門是你們自己給自己關(guān)上的?！钡秦S田沒有放棄努力。為了在中國(guó)建立汽車生產(chǎn)基地，豐田采用了“多路出擊，曲線切入”的戰(zhàn)略。第一路，建立整車廠的路行不通，那就不建整車廠。豐田選擇我國(guó)政策法規(guī)限制不那么嚴(yán)格的“汽車零部件”行業(yè)進(jìn)行投資既然不是整車廠，也就免去了很多

42、的限制和審批。1993年12月，豐田通商在江蘇昆山建立合資汽車零部件生產(chǎn)廠，在隨后的幾年里，豐田的“汽車零部件”廠在中國(guó)的華北、華中等地區(qū)遍地開花。自1994年至今，豐田已在內(nèi)地投資了500億日元，在天津、上海、江蘇昆山、四川成都等地建立了30多家合資企業(yè)，其中大多數(shù)是汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。在天津，豐田從1994年開始陸陸續(xù)續(xù)建立了20多家汽車零部件生產(chǎn)廠。據(jù)豐田公司稱：“這正是為了配合未來的整車廠的誕生”。豐田還不斷地向中國(guó)派出大批技術(shù)專家和管理專家，到中國(guó)零部件合資企業(yè)傳授生產(chǎn)技術(shù)和管理模式。豐田集團(tuán)不僅讓其直屬零件廠進(jìn)入中國(guó)，豐田公司占20%30%股份的零部件公司也被要求在中國(guó)設(shè)立據(jù)點(diǎn)，以

43、配合豐田的計(jì)劃。第二路，直接合資建廠的路行不通，那就找一個(gè)跳板。豐田把眼光投向了大發(fā)。日本大發(fā)汽車公司是最早一批進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外汽車廠商之一，并且已經(jīng)與天津市和相關(guān)政府部門建立了良好的合作關(guān)系。豐田采取了類似于“買殼上市”的做法。1995年9月，豐田把在日本大發(fā)汽車公司的持股比例從17%加倍增至33%，后又增至51%。然后借著對(duì)日本大發(fā)的合并，得以進(jìn)入天津夏利。當(dāng)然，夏利這個(gè)“殼”也不是十分完美，因?yàn)榘凑諊?guó)家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，天津夏利只能生產(chǎn)1.6升排量以下的小型車，但是，有就比沒有強(qiáng)，豐田選擇了先入主大發(fā)，再尋求逐步擴(kuò)張?？梢钥隙?，在其后的時(shí)間里，豐田公司與天津市進(jìn)行了有效的溝通。1997年，從豐田

44、方面?zhèn)鞒鲂畔⒇S田要把旗下的暢銷品牌“花冠”引入天津生產(chǎn)。2000年6月12日，天津豐田成立，由豐田和天津夏利合資組建，雙方各自控股50%，生產(chǎn)專為中國(guó)設(shè)計(jì)的“中國(guó)豐田第一號(hào)”車T-1。自此，豐田終于在天津建立了真正屬于自己的工廠。第三路，抓住沈陽(yáng)金杯。豐田和沈陽(yáng)金杯的合作由來已久，進(jìn)入90年代以后，豐田更是做了很多工作加強(qiáng)與沈陽(yáng)金杯的合作。豐田的本意是希望以沈陽(yáng)金杯為契機(jī)進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)。但是，事情的發(fā)展并不完全按照豐田所計(jì)劃的那樣豐田的愿望在1994年因?yàn)樯蜿?yáng)金杯與華晨汽車的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題化為泡影，豐田不得不重新尋找進(jìn)入中國(guó)的途徑。第四路，選擇冷門，劍走偏鋒。國(guó)外向中國(guó)投資，無不看好京、滬、穗

45、等大、中型城市或東部沿海地區(qū)，因?yàn)槟抢锝煌ū憷?，?cái)富聚集程度較高。四川地處中國(guó)大西南，交通不便，曾經(jīng)是中國(guó)的“三線”地區(qū)，更是投資的“冷門”。四川旅行車廠的合資項(xiàng)目只是一個(gè)年產(chǎn)1萬輛旅行車的項(xiàng)目，談不上太大的吸引力，也是“冷門”。而豐田就在這“冷門”中間開始了漫長(zhǎng)的中國(guó)之旅。其實(shí)一開始，這個(gè)項(xiàng)目也沒有引起豐田太多的興趣。1993年豐田開始與四川進(jìn)行合資談判，其間曾經(jīng)一度因?yàn)樨S田提供的車型過于陳舊導(dǎo)致談判中斷，豐田的態(tài)度也是可有可無，若即若離。但是，當(dāng)1994年豐田與沈陽(yáng)金杯合作的希望破滅后，豐田開始把更多的注意力放到了四川。1995年豐田重新恢復(fù)了與四川旅行車廠中斷了一年多的合資談判，一改以往

46、對(duì)中國(guó)技術(shù)保守的做法，拿出90年代的“考斯特”新車型，大有勢(shì)在必得之意。最終結(jié)果也遂豐田所愿，四川豐田汽車有限公司于1998年11月成立。2000年12月，以CKD方式組裝的新型“考斯特”旅行車下線，成為第一輛中國(guó)造的豐田車。第五路，兵不厭詐，“買殼上市”再次施展。2000年，日野自動(dòng)車株式會(huì)社、豐田通商株式會(huì)社與沈飛汽車制造有限公司合資成立沈陽(yáng)沈飛日野汽車制造有限公司。緊接著，2001年豐田公司把對(duì)日野公司的持股比例從36.6%提高到50.1%，日野成為豐田的一個(gè)子公司。這與幾年前豐田控股大發(fā)、從而進(jìn)入天津夏利的做法簡(jiǎn)直如出一轍。沈陽(yáng)沈飛日野汽車制造有限公司將生產(chǎn)高中檔大客車。據(jù)介紹，設(shè)在沈

47、陽(yáng)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)的新廠房將成為日野全球最大的生產(chǎn)廠，并有望成為出口的基地。巧運(yùn)作豐田上大船盡管豐田四路出擊，但是仔細(xì)研究起來，豐田只算是進(jìn)了中國(guó)的門，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上在中國(guó)的高速擴(kuò)張。豐田公司與天汽集團(tuán)、四川旅行車廠的合作滿足不了豐田汽車公司在中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，豐田當(dāng)然要改變這種情況。豐田的策略是“傍大船”這個(gè)“大船”是中國(guó)的“大船”。中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策是向三大集團(tuán)靠攏和傾斜的，豐田要從中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的“三大”中找到自己的靠山。豐田開始與一汽、二汽和上汽接觸，探尋合作的可能，并最終與一汽達(dá)成了共識(shí)。一汽在中國(guó)的勢(shì)力正好為豐田提供了一個(gè)能在中國(guó)迅速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。2002年2月后，豐田社長(zhǎng)張富士夫多次密訪長(zhǎng)春

48、，基本確定了一汽與豐田聯(lián)合進(jìn)軍10萬元以下家庭轎車市場(chǎng)的共同目標(biāo)。但是，在豐田已經(jīng)擁有天津豐田、四川豐田兩家生產(chǎn)廠之后，以前建立的合資廠突然變成了掣肘。豐田要想和一汽合資，必須要解決政策上的限制國(guó)家只允許外國(guó)汽車公司最多有兩個(gè)合資廠。為了能夠和一汽合資，豐田把夏利能否進(jìn)入一汽集團(tuán)作為進(jìn)一步與天汽合作的條件，在天津市政府與長(zhǎng)春一汽之間穿針引線，促使天津夏利并入一汽集團(tuán)。相信在今年6月“天一重組”之時(shí)，一汽和豐田的合作已經(jīng)在內(nèi)部達(dá)成協(xié)議，他們所要做的，就只是等待天津夏利并入一汽集團(tuán)，掃平了障礙，然后豐田就可以名正言順地和一汽合資了。難怪今年6月“天一重組”的時(shí)候，幾乎所有傳媒都明白無誤地聲稱，豐田

49、是幕后主使。接著，川旅80%的資產(chǎn)劃歸一汽，合資障礙消除。如果我們不考慮一汽進(jìn)行資本運(yùn)作的因素，豐田的合作伙伴包括一汽、天津夏利、四川旅行車制造廠、沈陽(yáng)沈飛汽車制造有限公司。豐田是在中國(guó)惟一一家擁有多個(gè)合作伙伴的國(guó)外汽車公司，著實(shí)讓其他外國(guó)汽車廠眼紅，特別是那些進(jìn)入中國(guó)比豐田早、投資規(guī)模比豐田大的國(guó)外廠家。豐田這種后來者居上的地位，不能不說是歸功于豐田公司巧妙的東方式謀略。幾年前，在很多人眼里，豐田在中國(guó)似乎還是一盤散沙，不得要領(lǐng)。然而進(jìn)入2002年，豐田搭上一汽這艘大船之后，之前投資建設(shè)的所有汽車零部件廠，都馬上顯現(xiàn)出了價(jià)值。豐田在中國(guó)建立的所有企業(yè)各就各位，配套設(shè)施完善，從而有足夠的力量允

50、許豐田把高競(jìng)爭(zhēng)力車型悉數(shù)搬入中國(guó)，極大地提高了豐田在中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。豐田，將可能成為惟一一家有能力在中國(guó)生產(chǎn)從微型車、小型車、中高級(jí)轎車到越野車、輕型商用車、旅行車、大客車全系列產(chǎn)品的汽車廠家。生產(chǎn)的產(chǎn)品系列之完備，是任何其他外國(guó)廠家不具備的。飛躍以一汽的名義在中國(guó)，豐田有自己的目標(biāo)2010年占有中國(guó)10%的市場(chǎng)份額。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，很大程度上將借助一汽在中國(guó)的力量。豐田成功地選擇了一汽作為合資伙伴，這就意味著豐田已經(jīng)一轉(zhuǎn)身成為了“民族汽車工業(yè)”的一員，有了這塊虎皮在身，豐田在中國(guó)更是難以阻滯。中國(guó)的大門已經(jīng)向豐田敞開。按照國(guó)家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，以前豐田只能生產(chǎn)1.6升排量以下的小型

51、車，嚴(yán)重影響了豐田公司在中國(guó)市場(chǎng)上的全面發(fā)展。一汽實(shí)現(xiàn)對(duì)天津夏利的51%控股之后，政策不再成為羈絆。豐田有望在天津進(jìn)行更大的投入，擴(kuò)展在中國(guó)的產(chǎn)品線，打壓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從2003年至2010年，豐田將投入巨資在天津建立一座年產(chǎn)能力達(dá)15萬輛、排氣量為2.53.0的中高檔轎車生產(chǎn)基地，有望生產(chǎn)豐田佳美或皇冠，對(duì)手直指本田雅閣、上海帕薩特和通用別克。眾所周知，高檔轎車的利潤(rùn)率要高于經(jīng)濟(jì)型轎車。按照豐田和一汽的合作協(xié)議框架，豐田還將和一汽在“紅旗”的平臺(tái)上開展技術(shù)合作，這就意味著豐田進(jìn)軍高檔車的大門已經(jīng)打開，擁有世紀(jì)Century、凌志Lexus等高級(jí)轎車技術(shù)的豐田，一定不會(huì)錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)。在四川，豐

52、田的“胃口”也絕不只是年產(chǎn)1萬輛規(guī)模的旅行車。有了一汽的支持，豐田將有能力殺進(jìn)輕型越野車市場(chǎng)。豐田制造越野車有豐富的經(jīng)驗(yàn)，再加上近年來世界性的SUV熱潮，豐田越野車的品種在HiluxSurf、LandCruiser的基礎(chǔ)上一再豐富，已經(jīng)建立了一套從城市休旅級(jí)的RAV4到大型的Sequoia一套完整的產(chǎn)品系列。在過去的幾年中，豐田公司的高層領(lǐng)導(dǎo)多次表示要在成都生產(chǎn)豐田越野車。豐田在四川生產(chǎn)越野車，產(chǎn)品可以輕易覆蓋西南、西北兩塊對(duì)越野車存在巨大需求的市場(chǎng)。無論未來豐田選擇旗下哪一款越野車投入中國(guó)生產(chǎn)，都將嚴(yán)重威脅金杯通用、鄭州日產(chǎn)、慶鈴、北京吉普等廠商的市場(chǎng)份額。豐田同樣不會(huì)放過低端市場(chǎng)。微型車方

53、面，一汽控股75%的天津華利汽車將延用“大發(fā)”的品牌和技術(shù)，對(duì)目前已經(jīng)生產(chǎn)的車型進(jìn)行全面升級(jí)，建立一座年產(chǎn)能力達(dá)15至20萬輛的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)大發(fā)擅長(zhǎng)的小型車。作為位列全球第三的大型汽車集團(tuán)，豐田本身的生產(chǎn)范圍就覆蓋各種汽車領(lǐng)域。因?yàn)橐黄谥袊?guó)從北到南的廣泛布局，豐田在中國(guó)的合作空間將隨之從過去的天津、四川大大拓展，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域也將從單純的經(jīng)濟(jì)型轎車、客車領(lǐng)域到轎、客、SUV領(lǐng)域全面開花。豐田的“精明”滲入每一個(gè)細(xì)節(jié)按道理來說，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中商家無不希望盡可能削弱對(duì)手的力量，而在天津，豐田卻為自己最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸送彈藥，這在旁人的眼里，簡(jiǎn)直不可理解。豐田公司在中國(guó)的主力之一是成立于1996年5月的

54、天津豐田汽車發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司。生產(chǎn)的8A-FE發(fā)動(dòng)機(jī)在天津夏利和夏利2000系列中使用。吉利汽車位于浙江省，生產(chǎn)的吉利系列汽車通過較低的價(jià)格與夏利爭(zhēng)搶市場(chǎng)，是夏利直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。吉利汽車不僅同樣安裝天津豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)，更有甚者，“原裝豐田發(fā)動(dòng)機(jī)”成為吉利汽車推銷自己、打壓夏利的手段之一。豐田在發(fā)動(dòng)機(jī)的提供方面沒有對(duì)自己的合作伙伴天津夏利有特別的傾斜和照顧，也沒有通過“不提供發(fā)動(dòng)機(jī)”的做法抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。不僅如此，天津生產(chǎn)的豐田發(fā)動(dòng)機(jī)至少供應(yīng)著海南馬自達(dá)、寧波美日、優(yōu)利歐，以及悅達(dá)起亞等眾多國(guó)內(nèi)汽車廠家。同樣的做法在豐田其他零部件廠也有體現(xiàn)。豐田難道是個(gè)另類？其實(shí)豐田另有深意。一方面，從股權(quán)結(jié)構(gòu)

55、來講，豐田公司與天津夏利只是技術(shù)援助的關(guān)系，豐田也一直沒有同意天津夏利使用“豐田”品牌；另一方面，如果仔細(xì)分析，豐田為之提供發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車廠家均不構(gòu)成對(duì)豐田產(chǎn)品的直接威脅，向其出售發(fā)動(dòng)機(jī)還能夠保證天津豐田汽車發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司的利潤(rùn)，兩全其美，何樂而不為？從戰(zhàn)略的角度來看，豐田設(shè)在各地的零部件廠既有聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，又各自為戰(zhàn)，這樣做的目的只有一個(gè)保證豐田在中國(guó)市場(chǎng)上獲取最大程度的利潤(rùn)。豐田在向中國(guó)引進(jìn)技術(shù)方面也頗為精明。就拿中國(guó)豐田的第一號(hào)T-1來說，天津豐田的T-1主攻家用小型車市場(chǎng)，已在2003年10月下線。T-1的設(shè)計(jì)很明顯是基于新一代的“花冠”平臺(tái)，但是，聰明的豐田沒有把新型“花冠”直接移植到中國(guó)

56、生產(chǎn)。這樣做的好處除了可以贏得“專為中國(guó)設(shè)計(jì)”的良好口碑之外，更可以讓T-1脫離“花冠”的生產(chǎn)周期，減輕轉(zhuǎn)型壓力。也就是說，當(dāng)幾年之后國(guó)際上“花冠”轉(zhuǎn)型之后，T-1仍有借口一直生產(chǎn)下去。此舉將極大地減少豐田在汽車轉(zhuǎn)型換代方面的資金投入。豐田汽車金融公司也是豐田公司進(jìn)軍中國(guó)不容忽視的一支力量。在中國(guó)加入世貿(mào)組織開放金融市場(chǎng)的承諾中，允許設(shè)立外資非銀行金融機(jī)構(gòu)提供汽車消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，并享受中資同類金融機(jī)構(gòu)的同等待遇。國(guó)外的大型汽車信貸公司進(jìn)入中國(guó)并經(jīng)營(yíng)汽車信貸業(yè)務(wù)已成定局。目前，率先進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際汽車公司福特、大眾、通用等，均有各自的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。豐田金融服務(wù)公司也在積極地開展行動(dòng)，尋求與其他國(guó)際汽

57、車信貸公司、以及國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的合作。一旦中國(guó)開放外資汽車金融公司的汽車信貸業(yè)務(wù)，豐田金融服務(wù)公司必將成為豐田汽車拓展中國(guó)市場(chǎng)的生力軍。   第三節(jié) 計(jì)劃與決策一、計(jì)劃的含義 所謂計(jì)劃就是對(duì)行動(dòng)的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)指導(dǎo)下，以預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃是決策的重要環(huán)節(jié)，它是行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)過程 行動(dòng)方案本身并不是行動(dòng)，而是人們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)行動(dòng)的內(nèi)容、程序、方式、方法等進(jìn)行的預(yù)先設(shè)計(jì) 人的愿望與客觀現(xiàn)實(shí)之間無疑會(huì)存在一道鴻溝，而計(jì)劃正是連接這一鴻溝的橋

58、梁 計(jì)劃源于決策的需要，在決策目標(biāo)確定之后，設(shè)計(jì)達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案就成為決策的又一項(xiàng)重要內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容是多方面的，用W1H法進(jìn)行概括，即why(為什么做) 、what(做什么) 、who(誰(shuí)去做) 、 when(何時(shí)做) 、where(何地做) 、how(怎么做)計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。 其次，計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的，因?yàn)椋旱谝唬瑳Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起。2、 計(jì)劃的作用具體表現(xiàn)在以下4個(gè)方面：（1）為落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證（2）明確組織成員行動(dòng)的方向和方式（3）為組織資源的