繼任計(jì)劃與接班人計(jì)劃研究PPT精選文檔

1、繼任計(jì)劃方法研究繼任計(jì)劃方法研究二一三年五月目錄目錄一、繼任計(jì)劃概述一、繼任計(jì)劃概述二、繼任計(jì)劃制定步驟二、繼任計(jì)劃制定步驟三、著名公司相關(guān)案例三、著名公司相關(guān)案例-1-戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營流程是每個(gè)企業(yè)三大核心管理流程，人員流程幫助在戰(zhàn)略和運(yùn)營流程中建立聯(lián)系，其關(guān)鍵任務(wù)之一就是領(lǐng)導(dǎo)人員的培養(yǎng)和繼任。企業(yè)的三大核心管理流程企業(yè)的三大核心管理流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程運(yùn)營流程人員流程的關(guān)鍵三大任務(wù)人員流程的關(guān)鍵三大任務(wù)l對個(gè)人進(jìn)行深入和準(zhǔn)確的評估l培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層l填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道人員管理是企業(yè)的核心管理工作人員管理是企業(yè)的核心管理工作-2-繼任計(jì)劃的目的繼任計(jì)劃的目的q引導(dǎo)高層管理層運(yùn)用規(guī)范化的方

2、法盤點(diǎn)/評估組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，培養(yǎng)更多“將來的”企業(yè)高級主管q提升組織在因“人才保育”而產(chǎn)生的競爭力，確保領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期q為經(jīng)理們提供機(jī)會(huì)在高級管理層前表現(xiàn)自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系q保持經(jīng)理人員的忠誠度、對企業(yè)的承諾和良好的績效q為人力規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)和人員發(fā)展/配置流程提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息什么是繼任計(jì)劃？什么是繼任計(jì)劃？繼任計(jì)劃(succession planning)，也稱“接班人計(jì)劃”，指通過有計(jì)劃地培養(yǎng)和發(fā)展經(jīng)理人員來提升組織在高級主管“板凳”上的實(shí)力。繼任計(jì)劃通過結(jié)構(gòu)化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當(dāng)前和未來管

3、理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿足將來的業(yè)務(wù)需要。什么是繼任計(jì)劃什么是繼任計(jì)劃-3-缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計(jì)劃，從某種程度上阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。目前存在的主要問題目前存在的主要問題l缺乏計(jì)劃性的關(guān)鍵人才儲備和培養(yǎng)計(jì)劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時(shí)侯再花大量的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度l由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，有時(shí)人才不能完全勝任崗位的要求l沒有系統(tǒng)的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價(jià)也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的依據(jù)和人才評估工具戰(zhàn)略戰(zhàn)略繼任計(jì)劃普遍存在的問題繼任計(jì)劃普遍存在的問題-4-在美國，5070的高層管理人員的更替來自組織

4、內(nèi)部。在GE，85的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的，人才培養(yǎng)是它的長項(xiàng)之一。每年也會(huì)為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內(nèi)的升遷、接替問題。IBM自60年代以來實(shí)施了管理者繼承計(jì)劃。實(shí)施該計(jì)劃的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準(zhǔn)備”。GE電氣家用電器部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。大多數(shù)成功企業(yè)之所以在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于競爭對手，其繼任計(jì)劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)，為組織源源不斷地輸送人才。繼任計(jì)劃對于

5、公司的重要性繼任計(jì)劃對于公司的重要性-5-繼任計(jì)劃體系將與人力資源系統(tǒng)中的多個(gè)模塊相連接,其有效運(yùn)作取決于這些模塊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？冃Ч芾眢w系績效管理體系l提供績效考核結(jié)果，為繼任者評估提供事實(shí)依據(jù)（業(yè)績/能力/核心價(jià)值）l建立導(dǎo)師制度，幫助繼任候選人成長能力模型能力模型/能力能力測評體系測評體系l明確繼任計(jì)劃涉及職位的能力要求l評估繼任者的能力現(xiàn)狀和潛能繼任計(jì)劃體系繼任計(jì)劃體系培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系l為繼任者縮短與繼任職位之間的差距提供各種形式的培訓(xùn)薪酬福利體系薪酬福利體系l建立有效確保及留住企業(yè)未來繼任者的薪酬福利制度，防止優(yōu)秀人才的流失繼任計(jì)劃體系與整個(gè)人力資源系統(tǒng)的連接繼任計(jì)劃體系與整個(gè)人力資源

6、系統(tǒng)的連接-6-“繼任計(jì)劃”和“一般員工的發(fā)展計(jì)劃”即職業(yè)規(guī)劃將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)中期 發(fā)展計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)策略性的 人力規(guī)劃需求需求繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃供應(yīng)供應(yīng)“在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn) 配置合適的人員配置合適的人員”經(jīng)理群非經(jīng)理群“拉動(dòng)”(Pull)繼任計(jì)劃與人員發(fā)展計(jì)劃的聯(lián)系繼任計(jì)劃與人員發(fā)展計(jì)劃的聯(lián)系-7-目錄目錄一、繼任計(jì)劃概述一、繼任計(jì)劃概述二、繼任計(jì)劃制定步驟二、繼任計(jì)劃制定步驟三、著名公司相關(guān)案例三、著名公司相關(guān)案例-8-關(guān)鍵工作成果關(guān)鍵工作成果組織戰(zhàn)組織戰(zhàn)略確認(rèn)略確認(rèn)/確定組確定組織核心織核心 能力能力1l公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以

7、及相應(yīng)的組織和人力資源策略了解l從戰(zhàn)略規(guī)劃明確組織的關(guān)鍵能力確認(rèn)關(guān)確認(rèn)關(guān)鍵職位鍵職位清單清單2l繼任計(jì)劃涵蓋的關(guān)鍵職位清單設(shè)計(jì)關(guān)設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位鍵職位的能力的能力模型模型3l關(guān)鍵職位的能力模型管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值評估現(xiàn)評估現(xiàn)任者和任者和差距分差距分析析4l關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值制定現(xiàn)制定現(xiàn)任者的任者的發(fā)展計(jì)發(fā)展計(jì)劃劃5l關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃類型發(fā)展計(jì)劃希望達(dá)到的目標(biāo)高層的支持、重視和參與高層的支持、重視和參與明確關(guān)明確關(guān)鍵職位鍵職位的繼任的繼任侯選人侯選人6l關(guān)鍵職位的繼任者具體的職位名單具體的人員名單評估繼評估繼任候選任候選人人7

8、l關(guān)鍵職位的繼任者與職位的能力模型之間的差距分析管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值制定繼制定繼任侯選任侯選人的發(fā)人的發(fā)展計(jì)劃展計(jì)劃8l關(guān)鍵職位的繼任者的發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃類型發(fā)展計(jì)劃希望達(dá)到的目標(biāo)繼任計(jì)劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應(yīng)致始致終地貫穿整個(gè)過程。繼任計(jì)劃的工作步驟繼任計(jì)劃的工作步驟-9-繼任計(jì)劃的第一步即從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織需具備的關(guān)鍵能力。組織的關(guān)鍵組織的關(guān)鍵能力能力企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃 產(chǎn)品選擇和管理 快速物流和配送 成本控制 快速市場反應(yīng) 客戶導(dǎo)向 渠道覆蓋和拓展 平臺共享和整合 建立多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷業(yè)務(wù)

9、 扎根深海、深度分銷、通路精耕、決勝終端 貫通整個(gè)分銷鏈，進(jìn)入零售行業(yè)從從企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略明確明確 組織的關(guān)鍵能力組織的關(guān)鍵能力關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位的的清單清單個(gè)人的個(gè)人的技能技能要求要求從組織的關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能明確員工的技能 需求需求從組織的關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確繼任計(jì)劃的明確繼任計(jì)劃的 關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位繼任計(jì)劃的工作步驟之一：明確組織的關(guān)鍵能力繼任計(jì)劃的工作步驟之一：明確組織的關(guān)鍵能力-10-示例示例在確定繼任計(jì)劃針對的關(guān)鍵職位時(shí)，應(yīng)通過一系列原則，對組織內(nèi)部的職位進(jìn)行刪減，最終確定短名單。關(guān)鍵職位確定的參考原則關(guān)鍵職位確定的參考原則l繼任計(jì)劃針對的職位應(yīng)符合以下四

10、大原則：I.這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；II.這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘III.這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級IV.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)和目前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計(jì)劃或者補(bǔ)充繼任者的崗位所有職位長名單短名單關(guān)鍵關(guān)鍵職位的篩選過程職位的篩選過程原則I 和II原則III事業(yè)部關(guān)鍵職位：l事業(yè)部總經(jīng)理l銷售總監(jiān)l市場總監(jiān)l區(qū)域銷售總監(jiān)l分公司營銷負(fù)責(zé)人集團(tuán)和平臺關(guān)鍵職位：lCEO/副總裁l財(cái)務(wù)總監(jiān)l人力資源總監(jiān)l運(yùn)營總監(jiān)l信息總監(jiān).繼任計(jì)劃的工作步驟之二：確定關(guān)鍵職位清單繼任計(jì)劃的工作步驟之二：確定關(guān)鍵職位清單-11-

11、示例示例基于能力模型的工作成果，可以對每個(gè)關(guān)鍵崗位確定其能力要求。專業(yè)能力專業(yè)能力管理能力管理能力核心核心價(jià)值價(jià)值不同層級職位的不同能力要求不同層級職位的不同能力要求關(guān)鍵職位的能力要求（示例）關(guān)鍵職位的能力要求（示例）管理能力專業(yè)能力核心價(jià)值總監(jiān)總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理專業(yè)人員專業(yè)人員戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者者輔助人員輔助人員繼任計(jì)劃的工作步驟之三：繼任計(jì)劃的工作步驟之三：定義關(guān)鍵職位的能力要求定義關(guān)鍵職位的能力要求-12-關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴于績效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力模型。差距分析差距分析職位對任職者職位對任職者的能力要求的能力要求現(xiàn)任者的現(xiàn)任者的能力表現(xiàn)能力表

12、現(xiàn)l回顧該員工歷年的業(yè)績表現(xiàn)l運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu估工具對現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測評l用合適的工具來判斷核心價(jià)值的符合程度l基于能力模型的基礎(chǔ)上，定義職位對任職者的能力要求差距分析方法差距分析方法差距分析的信息來源方法差距分析的信息來源方法業(yè)績結(jié)果匯總績效管理體績效管理體系提供信息系提供信息能力評估結(jié)果核心價(jià)值評估結(jié)果繼任計(jì)劃的工作步驟之四：評估現(xiàn)任者繼任計(jì)劃的工作步驟之四：評估現(xiàn)任者-13-根據(jù)現(xiàn)任者的評估結(jié)果，對人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃?？冃Р豢冃Р患颜呒颜呓o予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。失敗者失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。

13、表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展最佳者最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。能能力力高中低中高低業(yè)績現(xiàn)狀業(yè)績現(xiàn)狀l對最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計(jì)劃；l對中堅(jiān)力量者，應(yīng)給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力水平；l對表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助其提高能力或業(yè)績水平。l對績效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對該崗位的繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃的工作步驟之五：制定現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃繼任計(jì)劃的工作步驟之五：制定現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃-14-通過繪制關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖，可以使

14、組織內(nèi)的高層對關(guān)鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相應(yīng)的準(zhǔn)備?？偨?jīng)理總經(jīng)理劉(46歲)A/2王(40歲)B/2生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理王(40歲)B/2張(41歲)A/2生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理高(48歲)B/3徐(48歲)B/2財(cái)務(wù)主管人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理姚(45歲)C/2陳(40歲)B/1人事主任銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理吳(35歲)A/1A-現(xiàn)在就可以提拔B-還需要一定培養(yǎng)C-現(xiàn)職位不很適合1-績效表現(xiàn)突出2-績效表現(xiàn)優(yōu)秀3-績效表現(xiàn)一般4-績效表現(xiàn)較差注：示例示例關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖 繼任計(jì)劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（繼任計(jì)劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（1

15、/2）-15-在關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。l在關(guān)鍵職位繼任者的備選對象時(shí)應(yīng)征詢多方的意見，包括備選對象現(xiàn)直接上級、原上級、客戶等以對備選人進(jìn)行充分的評估；l一般來說，繼任者備選人數(shù)應(yīng)是最終選定的繼任者人數(shù)的3倍；l在挑選繼任者備選對象時(shí)除了員工的能力、業(yè)績之外還應(yīng)該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性；l繼任計(jì)劃里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以確保員工的隱私和士氣不受影響。l根據(jù)員工績效評估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫員工的名單；l從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程

16、中，人力資源部應(yīng)與直線部門管理層進(jìn)行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿?；l對選擇繼任者備選對象時(shí)應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的崗位。明確繼任候選人的步驟明確繼任候選人的步驟明確繼任候選人的注意事項(xiàng)明確繼任候選人的注意事項(xiàng)繼任計(jì)劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（繼任計(jì)劃的工作步驟之六：明確繼任候選人（2/2）-16-除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。l對繼任候選人，將需要評估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們在目前職位的能力要求的

17、達(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。l在能力評估上為追求更多的客觀性，可以通過一系列方式努力減少誤差： 在評估之前先不要對被評估人產(chǎn)生總體的分?jǐn)?shù)，而是逐項(xiàng)按照評估表上的內(nèi)容來思考和填寫 評分并不是最重要，但“事例說明/評議”卻非常重要，需要實(shí)事求是記錄被評估人的所做所為 對候選人的評估分兩次進(jìn)行，先是指定的發(fā)展導(dǎo)師初評，后交由評估委員會(huì)集中討論 評估結(jié)果需要與被評估人進(jìn)行面對面的正式溝通，對評估結(jié)果作必要的調(diào)整 教導(dǎo)評估人避免產(chǎn)生諸如“暈輪效應(yīng)”等會(huì)導(dǎo)致誤差的現(xiàn)象繼任候選人的潛能繼任候選人的潛能/現(xiàn)有能力對照圖現(xiàn)有能力對照圖繼任候選人評估注意事項(xiàng)繼任候選人評估

18、注意事項(xiàng)繼任計(jì)劃的工作步驟之七：評估繼任候選人繼任計(jì)劃的工作步驟之七：評估繼任候選人-17-根據(jù)繼任對象的評估結(jié)果，導(dǎo)師將 “因人制宜”地制定發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。在職訓(xùn)練跟隨訓(xùn)練跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職項(xiàng)目訓(xùn)練公司組織的課堂培訓(xùn)代理某高級職位導(dǎo)師指導(dǎo)360度反饋參加MBA課程 / 外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程能能力力高低高低績效績效A. 加速培養(yǎng)，為更重要職能作準(zhǔn)備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務(wù)或擴(kuò)大權(quán)責(zé)，以加速成長。B.持續(xù)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要職能作中期準(zhǔn)備?？冃Я己?。應(yīng)加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成，并在每季委員會(huì)中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)。向A推進(jìn)。D.不宜養(yǎng)成

19、/不投入?？冃Р患鸦蛑概刹焕?。輔導(dǎo)績效并觀察。C. 持續(xù)加強(qiáng)專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導(dǎo)潛能，有時(shí)需加強(qiáng)專業(yè)技能項(xiàng)目以增進(jìn)工作技能，朝A推進(jìn)繼任計(jì)劃需要完善的人員評估繼任計(jì)劃需要完善的人員評估發(fā)展計(jì)劃可采取的方式發(fā)展計(jì)劃可采取的方式繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)（1/4）-18-繼任候選人明確后，必須為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。示例示例XXX培訓(xùn)記錄培訓(xùn)記錄XXX獎(jiǎng)懲記錄獎(jiǎng)懲記錄XXX職位變動(dòng)記錄職位變動(dòng)記錄繼任候選人的個(gè)人檔案繼任候選人的個(gè)人檔案XXX個(gè)人情況概要個(gè)人情況概要姓名姓名：年齡年齡：現(xiàn)任職位現(xiàn)任職位：在位時(shí)

20、間在位時(shí)間：學(xué)歷學(xué)歷：在公司的在公司的經(jīng)歷經(jīng)歷：以往經(jīng)歷以往經(jīng)歷：主要強(qiáng)項(xiàng)：主要強(qiáng)項(xiàng)：主要弱項(xiàng)：主要弱項(xiàng)：業(yè)績等級能力 等級不能被接受需要 改進(jìn)達(dá)到要求良好非常 突出未達(dá)到要求達(dá)到要求超出要求12453注： 代表第N年績效記錄 N繼任候選人的業(yè)績能力發(fā)展軌跡繼任候選人的業(yè)績能力發(fā)展軌跡-19-繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)繼任候選人培養(yǎng)（2/4）導(dǎo)師導(dǎo)師制制l公司會(huì)根據(jù)每個(gè)繼任候選人的具體情況為其指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是繼任候選人的上級，讓他們的崗位職能盡量錯(cuò)開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無障礙溝通。l導(dǎo)師必須經(jīng)過嚴(yán)

21、格的審核，看其是否具有導(dǎo)師資格。導(dǎo)師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“徒弟”他的問題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。l導(dǎo)師每月與繼任者正式會(huì)面一次，了解：繼任者發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)度，解決進(jìn)度上的問題繼任者參加了發(fā)展活動(dòng)后的感受解答繼任者在發(fā)展活動(dòng)中的困惑，疑問等，給與行為和方法的指引在繼任者參加的每個(gè)發(fā)展活動(dòng)過程中和結(jié)束時(shí)與該活動(dòng)的組織者（或者職能部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行溝通，了解繼任者的表現(xiàn)導(dǎo)師每半年與繼任者共同對繼任者的能力進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)差距。并向繼任者評估委員會(huì)匯報(bào)繼任者發(fā)展進(jìn)度l通過這一幫一的制度， 繼任候選人將得到實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋，以幫助他們更快地成長。-20-繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼

22、任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)繼任候選人培養(yǎng)（3/4）參與者轉(zhuǎn)崗到一些其它部門職位。通常時(shí)間在三個(gè)月至一年。指參與實(shí)際工作，在上級主管的專業(yè)輔導(dǎo)下通過完成具體的任務(wù)來進(jìn)行學(xué)習(xí)。方式一方式一: 在職訓(xùn)練在職訓(xùn)練方式二方式二: 跟隨訓(xùn)練跟隨訓(xùn)練方式三方式三:短期轉(zhuǎn)職短期轉(zhuǎn)職 較課堂訓(xùn)練更易安排 提供了一個(gè)更為真實(shí)的學(xué)習(xí)環(huán)境 與平常工作匯報(bào)關(guān)系吻合，便于實(shí)施 需要較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)來取得最佳的訓(xùn)練效果 如果主管的專業(yè)輔導(dǎo)技能不足則難以達(dá)到效果 任務(wù)可能被局限在那些對業(yè)務(wù)影響不是很大的范圍 適合于企業(yè)每個(gè)同仁，包括經(jīng)理人員 需要提高主管的教練技能 需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓(xùn)練的參與者通過

23、在一段時(shí)間內(nèi)跟隨并觀察一個(gè)特定團(tuán)隊(duì)或資深主管的工作行為來學(xué)習(xí)和接受影響。被觀察對象亦會(huì)向其解釋其工作行為以幫助學(xué)習(xí)。時(shí)間可以為幾天到幾周。 缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn) 選擇適合被跟隨的團(tuán)隊(duì)或主管需要花費(fèi)一定時(shí)間 適合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員 適合需要擴(kuò)大管理視角的經(jīng)理 需注意被跟隨對象的教練技巧 需要一定的養(yǎng)成時(shí)間 提供實(shí)際經(jīng)驗(yàn) 通過在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來培養(yǎng)遠(yuǎn)見與大局觀 培養(yǎng)針對不同商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜案例的洞察力 參與者需要額外的工作監(jiān)督 如果工作得不到合適的監(jiān)督將可能帶來一定商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 適合于即將擔(dān)負(fù)跨功能管理職責(zé)的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領(lǐng)域建立威信的經(jīng)理 需要有完善的職涯路徑規(guī)劃描述描述優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

24、缺點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)應(yīng)用及注意方面何時(shí)應(yīng)用及注意方面 有效的吸收知識的方式。受訓(xùn)對象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過多事務(wù)的包圍 低成本 適合為一個(gè)新的經(jīng)理職位準(zhǔn)備-21-繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任計(jì)劃的工作步驟之八：繼任候選人培養(yǎng)繼任候選人培養(yǎng)（4/4）明確繼任計(jì)劃的明確繼任計(jì)劃的 關(guān)鍵職位及其要求關(guān)鍵職位及其要求人力資源部人力資源部l人力資源部理解公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)變化，重新確定需要繼任計(jì)劃的崗位l對于原來繼任者的崗位，確定新建繼任計(jì)劃l對于原來已經(jīng)有繼任者的崗位，根據(jù)對繼任者繼任計(jì)劃進(jìn)展的評估確定是否需要補(bǔ)充繼任者l確定關(guān)鍵職位的能力模型直線經(jīng)理直線經(jīng)理l共同參與關(guān)鍵職位能力模型的

25、建立明確和評估繼任候選人明確和評估繼任候選人人力資源部人力資源部l建立人才數(shù)據(jù)庫l建立繼任候選人的篩選過程方法和標(biāo)準(zhǔn)l對人才庫的人員進(jìn)行初評，為評估委員會(huì)提供所需信息直線經(jīng)理直線經(jīng)理l根據(jù)對員工績效評估的結(jié)果向人力資源部推薦高潛質(zhì)的員工評估委員會(huì)評估委員會(huì)l確定繼任候選人l指定繼任候選人的導(dǎo)師為候選人制定發(fā)展為候選人制定發(fā)展計(jì)劃和確定繼任者計(jì)劃和確定繼任者人力資源部人力資源部l對繼任者提供必須的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，推動(dòng)繼任者發(fā)展活動(dòng)，并記錄繼任者的發(fā)展活動(dòng)狀況l根據(jù)需要向繼任者評估委員會(huì)提供所需信息l對繼任者導(dǎo)師提供培訓(xùn)繼任者繼任者l主動(dòng)對個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃l參與制定個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃l實(shí)施個(gè)人的發(fā)展

26、計(jì)劃，積極按計(jì)劃參加各類提高個(gè)人能力的發(fā)展活動(dòng)l對個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提出修正意見繼任者導(dǎo)師繼任者導(dǎo)師l根據(jù)繼任者的能力差距擬定繼任者的發(fā)展計(jì)劃l監(jiān)督繼任者按照發(fā)展計(jì)劃參加的各類培訓(xùn)，進(jìn)行各類輪崗等活動(dòng)l對繼任者發(fā)展過程給與隨時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助繼任者的成長評估委員會(huì)評估委員會(huì)l共同為繼任候選人選進(jìn)行能力和績效評估l共同為繼任候選人選設(shè)定發(fā)展計(jì)劃l審批繼任候選人的晉升l制定高級管理崗位招聘或是培養(yǎng)的決策繼任計(jì)劃中各角色的職責(zé)分工繼任計(jì)劃中各角色的職責(zé)分工目錄目錄一、繼任計(jì)劃概述一、繼任計(jì)劃概述二、繼任計(jì)劃制定步驟二、繼任計(jì)劃制定步驟三、著名公司相關(guān)案例三、著名公司相關(guān)案例l職業(yè)化管理職業(yè)化管理。GE從

27、創(chuàng)立之始到今天，都是由內(nèi)部成長和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控，第一任CEO科芬也是GE兩家前身公司之一的湯姆森休斯頓公司內(nèi)部成長的，職業(yè)化管理就是職業(yè)化管理就是GE的公司信仰的公司信仰！l雙重領(lǐng)導(dǎo)身份雙重領(lǐng)導(dǎo)身份。瓊斯在博爾奇任期時(shí)是公司的CFO，沃頓商學(xué)院畢業(yè)，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾歷任過公司消費(fèi)者業(yè)務(wù)部、公用事業(yè)部以及工業(yè)、建筑業(yè)和分銷業(yè)務(wù)分部等眾多部門的總經(jīng)理。從瓊斯開始，GE的董事會(huì)主席和的董事會(huì)主席和CEO由一人兼任由一人兼任，但是建立了一個(gè)新的總裁辦公室總裁辦公室，成員包括公司總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁和CFO。l啟動(dòng)繼任計(jì)劃啟動(dòng)繼任計(jì)劃。瓊斯1972年出任GE的C

28、EO，1973年就開始了篩選下一任年就開始了篩選下一任CEO的繼任計(jì)劃行動(dòng)的繼任計(jì)劃行動(dòng)。候選人名單上有包括韋爾奇在內(nèi)的13人，到1976年剩下6人。公司創(chuàng)立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每個(gè)候選人都被派到一個(gè)不同的、他們先前沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和背景的新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。此前在塑料業(yè)務(wù)部度過了整個(gè)職業(yè)生涯的韋爾奇被派到了消費(fèi)品部門。GE案例：成功創(chuàng)新案例：成功創(chuàng)新CEO繼任繼任-24-l繼任計(jì)劃的成果繼任計(jì)劃的成果。1981年，韋爾奇勝出，成為了瓊斯的接班人。韋爾奇的個(gè)性與瓊斯完全不同，是GE歷史上最不正統(tǒng)的一位CEO.但是他的出現(xiàn)卻是正當(dāng)其時(shí)，1980年代整個(gè)世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的改變，GE自身也要改變。在韋

29、爾奇時(shí)代，GE成功地從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)型的公司，金融服務(wù)成為其最大的收入來源。l繼任計(jì)劃的弊端繼任計(jì)劃的弊端。韋爾奇無疑是一位成就卓著的CEO，這證明瓊斯的CEO繼任規(guī)劃體系取得了好結(jié)果。但是由于程序復(fù)雜、耗時(shí)過長、競爭失敗者流失等，負(fù)面效應(yīng)也不小。切身經(jīng)歷了這一痛苦過程的韋爾奇從1994年開始挑選繼任者時(shí)，修改了瓊斯的繼任規(guī)劃體系。l繼任計(jì)劃的完善繼任計(jì)劃的完善。韋爾奇為挑選繼任CEO設(shè)定了10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：誠實(shí)和價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、有遠(yuǎn)見、領(lǐng)導(dǎo)力、敏銳、地位、公平、有活力、均衡和勇氣。還有下述特征：要足夠年輕，可以服務(wù)10年；經(jīng)過GE的培養(yǎng)，有GE的遺傳基因；極好的個(gè)人經(jīng)歷；有并構(gòu)整

30、合和使企業(yè)繁榮的能力。伊梅爾特從最初確立的23人名單中獲勝，2001年成為韋爾奇的繼任者。GE案例：成功創(chuàng)新案例：成功創(chuàng)新CEO繼任繼任-25-l急流勇退急流勇退。GE的慣例是CEO在事業(yè)頂峰時(shí)期退休。CEO退休時(shí)也會(huì)退出董事會(huì)，并徹底離開公司，以使繼任者免受前任領(lǐng)導(dǎo)的干擾。功勛卓著如韋爾奇者也無法戀權(quán)不放。伊梅爾特已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)12年，GE在繼續(xù)前進(jìn)。l本分做事的價(jià)值觀本分做事的價(jià)值觀。pGE是企業(yè)，靠自己的產(chǎn)品和服務(wù)獲得收入，取得利潤，這是GE的本分，是GE的正事；p靠自己的體力和智慧保質(zhì)保量完成崗位任務(wù)是員工的本分，是員工的正事；p靠自己的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)績和品格身處高位并獲得提拔重用是領(lǐng)導(dǎo)干部的

31、本分和正事。p大家都應(yīng)該干正事，守本分，有了這種最基本的價(jià)值觀，才談得上其他的一切GE從創(chuàng)立之始到今天，都是由內(nèi)部成長和自己培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌控GE案例：成功創(chuàng)新案例：成功創(chuàng)新CEO繼任繼任-26-l在一個(gè)擁有300,000名員工和4,000名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過程中的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行的全天的C類會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-II類會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。lGE的C類會(huì)議中，上午談?wù)摴竞蛦T工，下午討論業(yè)務(wù)變動(dòng)情況并確定由誰負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。上午的會(huì)議是關(guān)鍵的，需要討論員

32、工的經(jīng)歷、晉升、活力曲線以及他/她的缺點(diǎn)。GE有個(gè)規(guī)定，對每個(gè)人都要找出他/她的長處和短處、取得的成績以及需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。會(huì)議中的大多數(shù)時(shí)間用來討論這些需要改進(jìn)的地方以及這些經(jīng)理是否有培養(yǎng)前途。l每個(gè)高潛力的員工都被指派了一名輔導(dǎo)人，輔導(dǎo)人來自公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?！氨惠o導(dǎo)人”就象“產(chǎn)品”。公司的領(lǐng)導(dǎo)他們的輔導(dǎo)人，有義務(wù)去開發(fā)這些產(chǎn)品。也就是說他們要么把他的被輔導(dǎo)人帶入A類的水平，要么找到新人。GE對事情的發(fā)展?fàn)顩r組織檢查，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人員對此負(fù)有責(zé)任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導(dǎo)者中超過80的人得到了提拔。GE案例：人員流程的運(yùn)作案例：人員流程的運(yùn)作-27-姓名：職稱：在位時(shí)

33、間（月）：相片表現(xiàn)潛力X技術(shù)過硬廣泛的客戶聯(lián)系潛在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才作為領(lǐng)導(dǎo)仍有待成熟姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X財(cái)務(wù)大有起色善于安排程序應(yīng)用電子商務(wù)前瞻性不夠姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X頂尖的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對表面知識掌握很快受同事尊重需要更多決斷力姓名：職稱：在位時(shí)間（月）：相片表現(xiàn)潛力X聰明，主動(dòng)性強(qiáng)有全球意識適應(yīng)角色很快實(shí)施能力不夠l所有相片旁邊是一個(gè)9個(gè)方格的表格，在里面要?jiǎng)澤弦粋€(gè)”X”，用來表示該管理人員的業(yè)績和潛力。最好的等級是左上角的方格。l用來填劃”X”的評判標(biāo)準(zhǔn)主要是公司的目標(biāo)四個(gè)E (energy, energize, edge, execute )以及公

34、司的重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃：以客戶為中心、電子商務(wù)和六西格瑪。l在每張相片下面，有些很簡短的摘要，用來說明每個(gè)經(jīng)理人員的長處和短處。這些摘要大多是長處，但是公司規(guī)定必須至少有一條短處說明此人需要改進(jìn)的地方。不允許粉飾和隱瞞。l摘要后面都要附上對各類評價(jià)和待改進(jìn)地方的詳細(xì)匯報(bào)材料。每一位員工也要求進(jìn)行自我評價(jià)，這些自我評價(jià)要與上司對他們評價(jià)放在一起。GE案例：繼任計(jì)劃工具案例：繼任計(jì)劃工具-28-接班人計(jì)劃運(yùn)作體系接班人計(jì)劃運(yùn)作體系l接班人計(jì)劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字“Bench(長板凳)計(jì)劃”。l公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個(gè)主管級以上

35、員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。l每年2月，IBM中國會(huì)要求每一個(gè)重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會(huì)和IBM中國的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計(jì)劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計(jì)劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)l長板凳計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。接班人計(jì)劃體系與其它管理接班人計(jì)劃體系與其它管理體系連接體系連接l“明日之星”的發(fā)掘發(fā)

36、掘“明日之星”是實(shí)施“長板凳計(jì)劃”的重要一環(huán)。開始的時(shí)候，IBM會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計(jì)劃，強(qiáng)化他們的“DNA”。l導(dǎo)師制IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外，有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。l職業(yè)發(fā)展體系如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì)給他提供“換跑道”的機(jī)會(huì)使接班人的視野更高、更寬一些。l培訓(xùn)體系IBM對于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。 IBM案例案例-29-柯達(dá)的員工發(fā)展計(jì)劃和接班人計(jì)劃柯達(dá)的員工發(fā)展計(jì)劃和接班人計(jì)劃l柯達(dá)電子有員工培養(yǎng)的兩個(gè)計(jì)劃，員工發(fā)展計(jì)劃和接班人計(jì)劃。兩者缺一不可，互相支持的。員工發(fā)展計(jì)劃為