方便面壟斷品牌五種坎啟示(doc8)

1、方便面壟斷品牌五種坎啟示主持人語所有企業(yè)都存在坎，因為所有企業(yè)都需要進步。惟一的區(qū)別是企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)市場地位越高，坎越難過，面臨的風險越大。這也是企業(yè)什么時候認為高枕無憂了，災難就即將降臨的原因。我們通過對方便面業(yè)五巨頭的分析，讓讀者體會個中滋味。 2004年，康師傅、華龍、白象、三太子、統(tǒng)一五家企業(yè)瓜分了中國方便面行業(yè)近70%的市場份額。這一數(shù)據(jù)說明，方便面行業(yè)正處于壟斷競爭向寡頭邁進的進程中。而且，在未來23年內，方便面業(yè)市場占有率的變化，將主要表達在康師傅、華龍、白象、三太子、統(tǒng)一五家企業(yè)現(xiàn)有份額的重新分配。 在新的競爭環(huán)境中，無論是哪一個品牌，必須邁過自己面前的那道“坎，才能夠成為

2、未來的寡頭，并笑到最后。 康師傅：城市品牌，如何過農(nóng)村市場之坎？ 康師傅1992年進入中國大陸方便面市場，憑借其優(yōu)秀的營銷籌劃、優(yōu)良的產(chǎn)品質量、精耕細作的銷售工作，迅速占領了城市市場，甚至曾一時成為城市市場方便面的代名詞。 1995年以后，農(nóng)村方便面市場得到了快速開展，并且無論從銷售量還是銷售額上都成為中國容量最大、成長性更好的方便面市場。 康師傅作為城市市場的老大和中國方便面業(yè)當前的市場老大，要想成為未來中國方便面業(yè)真正的老大，并且建立防范外鄉(xiāng)龍頭企業(yè)對自己威脅的壁壘，就必須在農(nóng)村市場上有所作為。 城市品牌如何占領農(nóng)村市場？面對這道坎，康師傅顯然早已重視。但無論是康師傅在上世紀末開發(fā)的福滿多

3、系列，還是好滋味系列，都沒有讓康師傅成功進入并占領農(nóng)村市場。 而在2003年底，康師傅和三太子之間的聯(lián)姻，從各取所需到相互摩擦，再到三太子老總王中旺先生的另起爐灶。短短的半年多時間里，在這場“資本秀之后，我們發(fā)現(xiàn)：從一碗香2004年的市場表現(xiàn)來看，康師傅雖然握住了“一碗香這個品牌，卻沒有握住農(nóng)村市場的操作要領。 這個坎擋住的并不僅僅是康師傅，還包括許多城市品牌。中國市場的未來在農(nóng)村，過不了這個坎，城市品牌就只能是一個美麗的佳話，不會有絢麗的前景。 華龍：成功進入城市，如何過穩(wěn)定農(nóng)村市場之坎？ 華龍于上個世紀90年代中期，伴隨著農(nóng)村方便面市場的開展，而快速成長為農(nóng)村方便面市場的第一品牌。 成為農(nóng)

4、村第一品牌的華龍，不甘心繼續(xù)戴著“農(nóng)村品牌的帽子，于是加速了“農(nóng)村包圍城市的步伐。隨著2002年華龍“今麥郎系列產(chǎn)品的成功推出和推廣，華龍終于品嘗到城市市場的勝利果實。 雖然今麥郎在城市市場的運作并非一帆風順，但確實讓華龍人揚眉吐氣了一番。于是乎，進了城的華龍似乎有點飄飄然了。在“資本秀下，華龍牽手“日清，推出“華龍日清品牌，“外鄉(xiāng)老大+國際老大的外表形式，使華龍開始做世界方便面業(yè)老大的美夢了。 如果說2002年，華龍面前的坎是如何進入城市的話，那么現(xiàn)在，擺在華龍面前真正的坎已經(jīng)不是如何在城市市場打敗康師傅，而是如何穩(wěn)定自己在農(nóng)村市場的地位。如果不能穩(wěn)定自己在農(nóng)村市場的地位，那么華龍將極有可能

5、因被以“白象為代表的眾多農(nóng)村強勢品牌擊敗，喪失賴以生存和開展的農(nóng)村市場。這種結局目前已經(jīng)隱假設可見，華龍在農(nóng)村市場的地位和競爭力明顯下降。最可怕的是華龍人以喜慶的心情，欣賞這種結果：離食之無味的農(nóng)村市場越遠越好！ 農(nóng)村品牌升級后如何繼續(xù)重視和強化農(nóng)村市場是個十分重要的問題，它可能是一道難以逾越的坎：兩線作戰(zhàn)，想不厚此薄彼，不是一件容易做到的事情。 白象：農(nóng)村市場老大，如何過產(chǎn)品結構調整之坎？ 白象是1995年以后迅速成長起來的主攻農(nóng)村方便面市場的優(yōu)秀企業(yè)。如今，白象已經(jīng)成為農(nóng)村市場低端方便面的老大，其低端子品牌“好好吃面系列的年銷量在15億元左右。 在開展過程中，白象從來就沒有放棄過產(chǎn)品升級的

6、努力，甚至從某種意義上說，白象在這方面進行了長期的艱苦卓絕的努力。但在一高一低兩條線上的努力，從來都是低成高敗。 分析2004年方便面市場結構和產(chǎn)品結構，可以發(fā)現(xiàn)白象雖然是農(nóng)村低端市場的老大，并擁有對農(nóng)村市場覆蓋最好的銷售網(wǎng)絡和業(yè)務團隊，但是因為白象沒有形成最適應農(nóng)村市場的產(chǎn)品結構低的太低，高的太高，因此，可以認定白象只是農(nóng)村市場上市場份額的老大，而不是農(nóng)村市場的真正主宰者。 如何從低端老大開展為農(nóng)村市場的主宰者？白象要過這道坎，就要過產(chǎn)品結構這道坎。隨著白象以“牛面、“大骨面為代表的中價面產(chǎn)品的推廣，以及以“廚留香為代表的平價面產(chǎn)品在農(nóng)村市場的強力運作，白象已經(jīng)意識到了快速通過產(chǎn)品結構這道坎

7、對自己的意義所在。 企業(yè)在對農(nóng)村市場產(chǎn)品的認識方面往往有失偏頗。事實上，由于消費層次復雜，產(chǎn)品結構對農(nóng)村市場比城市市場更加重要，意義更加深遠。 三太子：較強的產(chǎn)品力，如何過銷售力之坎？ 三太子是近年外鄉(xiāng)方便面企業(yè)的一匹黑馬。 它的成功，首先是產(chǎn)品力的成功。 1999年9月，在方便面雙胞胎產(chǎn)品的始作俑者“魯寶供不應求之際，在華龍和白象都在因雙面塊產(chǎn)品“效率低、本錢高的困惑和限量之時，三太子抓住了雙胞胎產(chǎn)品的市場時機，大力推廣“三太子108雙面塊產(chǎn)品，無論是面餅還是料包，都做到了同類產(chǎn)品的最前列。雙面塊強大的產(chǎn)品力讓“三太子從一開始就踏進了成功者的行列。 2001年秋，在三太子月銷量1000萬元時

8、，三太子的雙面塊產(chǎn)品在三太子的產(chǎn)品結構中仍在85%以上。此時，三太子為迅速提高其單面塊產(chǎn)品比重，推出了“一碗香120單面塊、單料包產(chǎn)品，仍然是面餅和口味雙一流，但是其對終端零售限價5毛/包，此舉迅速得到消費者的歡送。于是，在通路利潤極其有限的情況下，三太子單面塊產(chǎn)品的市場業(yè)績仍然迅速提升。 “一碗香120單面塊單料包的迅速成功，讓三太子發(fā)現(xiàn)了單面塊好口味大克重市場的巨大潛力。于是，三太子迅速推出“一碗香120單面塊雙料包產(chǎn)品，由于產(chǎn)品力高于華龍的“小康家庭和白象的“金白象，“一碗香120雙料包產(chǎn)品再次迅速走紅。 每一波產(chǎn)品力的成功，都讓三太子向前邁出大大的一步。三太子也因其在農(nóng)村市場迅速崛起的

9、魅力，而備受康師傅的青睞。 2005年推出的“中旺面館，是三太子與康師傅分道揚鑣并失去“一碗香品牌后，用來重新確定市場地位的主打產(chǎn)品?！爸型骛^無論是從產(chǎn)品品質上，還是從產(chǎn)品形式、價位、費用支持力度上，都具備十足的殺傷力。 但與以往不同的是，這次市場并沒有取得像昔日那樣的成功。 這種結局說明，三太子重新啟動的市場行動，在不能借助增長慣性的條件下，已經(jīng)失去了前些年的虎虎生氣。 這種結果也引出了一個在局部中國企業(yè)存在的現(xiàn)象：靠市場時機和增長慣性維持開展，并沒有形成真正的銷售能力。 這類企業(yè)在市場時機不明顯和增長慣性消失后，將可能步入十分困難的局面。這類企業(yè)開得了順風車，撐不了逆風船。對于這類企業(yè)來

10、說，如果不提升業(yè)務團隊的銷售力，甚至強大的產(chǎn)品力都缺乏以讓它們再創(chuàng)佳績。 統(tǒng)一：品牌知名，如何過業(yè)績匹配之坎？ 統(tǒng)一是臺灣食品業(yè)也包括方便面的老大。 在大陸，統(tǒng)一的品牌知名度和影響力也是毋庸置疑的，并且在廣告宣傳上也是舍得投入的。盡管統(tǒng)一的業(yè)績也曾到達相當高度，但自始至終它從來就沒有威脅到康師傅的地位，從來就沒有取得與其品牌地位相當?shù)氖袌鰳I(yè)績。 強勢品牌如何取得與品牌相當?shù)匿N售業(yè)績？統(tǒng)一也曾用心良苦。從統(tǒng)一100與康師傅的袋面相競爭，到統(tǒng)一125與康師傅的面霸比上下，到來一桶的桶面與康師傅的碗面相抗衡，到統(tǒng)一的好勁道與康師傅的福滿多進農(nóng)村，再到統(tǒng)一的小當家與康師傅的小虎隊勢均力敵，在一系列營銷

11、行動中，統(tǒng)一可謂千方百計、殫精竭慮，然而市場銷量卻是日益衰敗。 統(tǒng)一面告訴我們一個根本的道理：無論品牌有多強大，失去全面、系統(tǒng)和持續(xù)的營銷工作支撐，不會必然產(chǎn)生優(yōu)秀的銷售業(yè)績。反過來沒有強大的銷售業(yè)績，再知名的品牌也會因為沒有業(yè)績支撐，逐步失去品牌魅力。 企業(yè)只有在建立強大品牌的同時，建立強大的營銷力，才能過業(yè)績與品牌匹配的坎。 主持人語這個專題的直接目的不是解決問題，而是引發(fā)思考和關注。企業(yè)千差萬別，所涉內容林林總總，也絕對不是一個專題所能容納的。 用心的讀者可能會問：在經(jīng)典理論中并沒有過坎一說呀？沒錯。在這個問題上，我們庸俗了一把，主要是便于讀者的理解。在經(jīng)典理論那里，“過坎被稱呼為“變革或“創(chuàng)新，如果用變革和創(chuàng)新來做這個專題，會很空，很飄渺。 在興旺國家，變革和創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)開展的主要動力，也成為管理的一種常態(tài)。而我們仍