【論文精品】正確理解預算管理與績效管理的關系

1、正確理解預算管理與績效管理的關系預算本身并不是最終口的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經營績效z間聯(lián) 系的工具。時至歲末年初，眾多管理者在評價過去一年經營績效的同時，也紛紛開始 規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近兒次與客戶交談的過程中，老總們都向我們表示正 在著手準備編制企業(yè)來年的計劃，并且打算推行全面預算管理體系。在為此感 到欣喜之余，另一種擔憂隨之而來：預算管理果真得到了正確的認識嗎？預算 是否能夠真正發(fā)揮管理者們預期的作用？手邊恰好冇一份2001年3月一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管 理人員，與30家投資銀行的高級分析師進行的關于預算管理的調查訪問。在調 查中，許多受訪者都談到了預算的正面作

2、用，但同時也都在抱怨：“預算沒有 很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成木的減 少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控 制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。“環(huán)球同此涼熱”，國內管理界小存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的 工作安排小根本未曾考慮過編制預算，更談不上用預算管理來作為優(yōu)化業(yè)績的 有效手段了。一些企業(yè)管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理 與績效管理的關系，不知道如何實現(xiàn)預算管理與績效管理的有效整合，這必然 導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。預算是什么？根據(jù)安達信公司"全球最佳實務數(shù)

3、據(jù)庫” (global best practice)屮的 定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源， 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略口標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略口標的實施進度， 有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！鄙鲜龆x闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種 在公司戰(zhàn)略與經營績效z間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要 用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略口標。傳統(tǒng)認識誤區(qū)1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果”曾經有這樣一家企業(yè)，在布置預

4、算工作的會議上，公司總裁要求財務總監(jiān) 和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關系，結合上一年度的實際經營數(shù) 據(jù)，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張表”。在那位老總 的心目中，這就是通過“科學定量方法”得出的公司全面預算體系。財務部人 員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其他業(yè)務 部門的質疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數(shù)據(jù)上的嚴 密性，根本不切合業(yè)務實際。迫于壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調整。盡管如此， 各個部門依iii各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束z 高閣、無人問津。在我們看來，這種傳統(tǒng)認識的最大問

5、題在于：企業(yè)的經營管理是一個復雜 系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預算，只能是徒 勞無功的嘗試。預算真止要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有 一直接影響公司經營績效的因索（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指 涵蓋所有的會計科目或財務報表），而口更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系 相結合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實 地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。從推行全而預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成（如圖一 “安達信預算管理與績效管理關系示意圖”）:1、企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計 劃；2、根據(jù)戰(zhàn)略

6、規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少 應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都 冇助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；3、根據(jù)年度運 作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算， 同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算 后，形成公司資金預算和利潤預算；4、企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預 算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策z用。其中，管理報告的主要內容包扌舌定期 的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；5、在經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可 以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經營

7、進度，并通過高效的管理 評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若冇必要，甚至可 以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使z更好地適 應公司實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標?？梢钥吹剑阂环矫?，“安達信預算管理與績效管理關系示意圖”中的全面 預算與以前傳統(tǒng)意義上的預算是不可混為一談的兩個概念。我們認為，全面預 算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且述包含公司與部門的年度運作計 劃，共同構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn) 略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。另一方而，全而預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是整 個績效管

8、理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的績效 考核真止擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。在“安達信預算管理與績效管理關系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績 效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互 動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前 啟后的重要作用。怎樣編制預算？在明確了預算的含義以及預算在企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)小的地位z后，如何編 制預算便成為我們關注的重點。在以往的項目經驗屮，我們經常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)往 往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇 手段。由此帶來的后果

9、不外乎：1、預算編制耗時、耗力，操作成本居高不下；2、預算管理過程中，常常 會伴隨某些不正當?shù)睦婕m紛；3、預算編制的成果并沒有得到公司員工的認 同；4、預算體系僵化，難以適應多變的經營環(huán)境。傳統(tǒng)認識誤區(qū)2： “預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經營層的想法，從上 往下地推進編制工作?！蹦臣颐駹I企業(yè)集團的老總在編制預算過程屮，屢次強調沒有必要聽取部門 的廣泛意見，只要經理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。 但事實是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作， 最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預算結果對部門業(yè)績所作的評 價。傳統(tǒng)認識誤區(qū)3：“預算編制工作只要在年初

10、的時候開始就可以了，完成z后可以用來指導整個年度的工作?！蹦臣覈衅髽I(yè)在每年3月中句左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上 一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是， 預算無法用來控制第一季度的實際經營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變 化對預算進行調整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。傳統(tǒng)認識誤區(qū)4： “預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解 和知曉，必要吋給予財務部一定的協(xié)助就可以了許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員 的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交 的具體結果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務

11、部門是在公司預算正式公布 的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算 雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務部門卻苦于無法提岀改進建議。以上這些都是目前國內企業(yè)在預算編制過程屮容易產生的一些通病。究其 病因，關鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預算管理的正確認識，導致在實際 操作過程中顧此失彼、疲于應付。我們認為，在管理實踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體 系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預算編制方法的因素主要 有以下幾點：企業(yè)的行業(yè)性質、業(yè)務特點；企業(yè)的組織架構與決策程序；企業(yè)的財務會 計體系；企業(yè)的管理文化等。這是我們建議中國企業(yè)可以考慮的年度預算編制流程

12、示例（如圖二）。從 圖中可以看到與傳統(tǒng)做法相比，以下兒個方面得到了優(yōu)化：1、預算編制不再只是編制財務預測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 編制相應的運作計劃和預算；2、預算編制不再只是從上往下的單向壓制過程， 它需要公司上卜各部門的雙向溝通與協(xié)調，并在調整中達成一致目標；3、預算 編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年屮。從6月初編制下年度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屈 于預算編制。為了能對下一年度的經營進行及時監(jiān)控，整個預算編制的工作應 該在年底前完成；4、預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局 限于財務部門，而應涉及公司內部幾

13、乎所有的機構與主要人員；5、預算不再是 僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適當?shù)臅r候進行調整（有些企業(yè) 采取月度滾動的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業(yè)務性質而 定）。這樣，就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環(huán)境的變化因 素及時納入考慮范圍。預算如何應用？如前所述，預算木身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理 工具。企業(yè)管理者可以通過預算管理的實際應用，在如下方面得到改進效果：1、戰(zhàn)略管理預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經營績效z間聯(lián)系的工具，可以將 既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 最佳實踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合

14、起來，冇助于調整公司策 略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克。戴爾每年都要舉行幾次會議向公 司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預算的基礎。幾年前，公司財務部進行了為期15個月的公司全員培訓，內容為資本收益 率等戰(zhàn)略指標，公司員工能夠通過內部網(wǎng)絡隨時進入這些課程學習。在所有員 工對公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進程與效果顯著改 進，并且在推行預算的過程中，不斷有員工提出對于戰(zhàn)略實施進度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。2、績效考核預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部 門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績

15、效考核提供參照值的同吋，管理 者也口j以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己?結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián) 系，而業(yè)績目標正是來自于公司及部門預算屮的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤屮 心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會在年度預算 中就計算岀預計的資金成本及資本回報率。3、資源分配全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、 實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。美國默克公司在編制投資預算的過程中，利用其過去調研項目所收集的數(shù) 據(jù)資源，實施按

16、照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經 濟、財務、統(tǒng)計和電腦方而的預測來為默克公司制定出適用于高風險、高投資 調研和項目發(fā)展的評估標準。4、風險控制全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經營情況，根 據(jù)所反映出的預算結果，預測其屮的風險點所在，并預先采取某些風險控制的 防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。在1980年左右，美國施樂公司專門設立了技術風險基金來為核心業(yè)務z外 的項口提供投資資金，并在公司的投資預算小事先加以考慮，在執(zhí)行過程小根 據(jù)預算執(zhí)行結果與風險狀況進行fi常監(jiān)控與決策。當項目開始盈利后，施樂岀 售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務。5、收入提升與成木節(jié)約全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成木、費用的 部分。我們通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可 以對下一年度的實際經營水平進行f1常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用 水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的 管理措施，加以改進。而月.考慮到收入與成本費用間的配比關系，全而預算體 系可以為