現(xiàn)代管理原理案例分析題-1

1、 現(xiàn)代管理原理案例分析題 總分60分藍(lán)本案例分析：案例一：上海印染工業(yè)公司的決策案例二：升任公司總裁后的思考案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資案例四：縣令買飯案例五：鯰魚效應(yīng)案例六：廚房失火案例七：宇宙冰箱廠導(dǎo)學(xué)的案例分析1-2工廠經(jīng)理比爾的工作2-1管理理論真能解決實(shí)際問題嗎2-2文化到位找到感覺3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)4-1某制藥公司的目標(biāo)管理4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐5-1K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略5-2把所有“雞蛋”放在微波爐里6-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)7-2巴恩斯醫(yī)院8-1A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)8-2 校辦企業(yè)的困惑9-1 應(yīng)管與不應(yīng)管9-2讓班組做主10-

2、1索尼公司的內(nèi)部招聘制度10-2A公司減時(shí)提薪的政策11-1 楊瑞的苦惱11-2 迪特公司的員工意見溝通制度12-1湯姆的目標(biāo)與控制12-2 39滴焊料13-1 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系13-2邯鋼的目標(biāo)成本控制 2015.1 李英的困惑 王立峰的授權(quán)計(jì)劃歷年試卷案例1、美華公司的職工管理制度2、西湖公司的控制系統(tǒng)3、東方電力公司的計(jì)劃工作4、飛躍自行車廠的困境5、成榮（王立峰）的授權(quán)計(jì)劃形成性考核冊(cè)案例：6、關(guān)于管理的含義7、請(qǐng)舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別關(guān)于管理的含義8、丹東機(jī)場(chǎng)其他案例和簡(jiǎn)答題9、組織結(jié)構(gòu)問題10、科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)決策11、陳華已經(jīng)在一家IT12、麥當(dāng)勞

3、對(duì)人的管理13、現(xiàn)代管理假如您所在的14、如果一個(gè)消費(fèi)者想到“國(guó)美電器” 15、假設(shè)企業(yè)和企業(yè)都是服裝生產(chǎn)商16、臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造17、我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是18、IT公司最大的特色是變化快19、海南省海口罐頭廠的工人們公20、優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)21、去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂22、在我國(guó)相當(dāng)數(shù)量的國(guó)有企業(yè)面臨效益低下23、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?其他案例題 1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？案例分析案例一：上海印染工業(yè)

4、公司的決策案例二：升任公司總裁后的思考案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資案例四：縣令買飯案例五：鯰魚效應(yīng)案例六：廚房失火案例七：宇宙冰箱廠案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么 方法？ 2這種方法的特點(diǎn)有哪些？ 3上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和 不足之處？ 1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾 菲法。2、特爾菲法的特點(diǎn)：（1） 匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見， 克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響， 可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。 多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒 其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修

5、正。 統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法， 體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3、成功之處：（1） 預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要， 能解決實(shí)際問題。（2） 專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3） 調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。 不足之處：第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的 原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ鳎男┕芾砑寄苁亲钪匾模磕阏J(rèn)為他有這些技能嗎？3

6、、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？(另一種問法：1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢(shì)嗎？請(qǐng)結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效?）1、變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的

7、工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。 2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的

8、能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。 從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作

9、用的，從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資問題：1、決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3、科學(xué)決策需要注意哪些問題？1、決策過程包括：（1） 識(shí)別問題 （2）確定決策目標(biāo) （3） 擬定可行方案  （4）分析評(píng)價(jià)方案 （5）選擇方案 （6）實(shí)施方案 （7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2、河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策

10、者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策

11、者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響 3、科學(xué)決策需要注意：決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1、這個(gè)案例中蘊(yùn)含了

12、怎樣的管理思想？2、黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3、此案例帶給你怎樣的啟示？1、此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想?？刂坡氊?zé)要在實(shí)踐中加以應(yīng)用，控制是組織的一項(xiàng)重要管理職能，在管理實(shí)踐中具有不可替代性。根據(jù)過程學(xué)派的觀點(diǎn)，管理常常被視為計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等多種職能的結(jié)合體，并且這些職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過程，而控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理過程的起點(diǎn)?？刂剖菍?shí)現(xiàn)現(xiàn)階段組織目標(biāo)和計(jì)劃的有力保證，同時(shí)也是組織修正發(fā)展目標(biāo)和制訂下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。2、黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是

13、有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。3、此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。這是領(lǐng)導(dǎo)在處理事情當(dāng)中的控制能力的體現(xiàn)。其實(shí)控制工作是組織中每一個(gè)管理人員的職能。實(shí)踐中，控制工作常常被誤認(rèn)為只是高層管理人員或主要中層管理人員的職責(zé)。實(shí)際上，無論是哪個(gè)層次的管理人員，不僅要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，還必須對(duì)整個(gè)計(jì)劃的有效實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄儽救说墓ぷ魇怯?jì)劃的一部分，他們下級(jí)的工作也是計(jì)劃的一部分。因此，從組織最高領(lǐng)導(dǎo)層到

14、基層管理人員，所有的管理人員都要承擔(dān)控制這一重要職責(zé)。  案例5：鯰魚效應(yīng)問題：1、這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？2、請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1、鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2、在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活

15、力。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。對(duì)于這樣的“沖突”，它帶給企業(yè)消極作用的同時(shí)也帶來一些積極的作用：（1）沖突可以使對(duì)立雙方采取正常方法發(fā)泄人們心中的不滿、促進(jìn)溝通。（2）沖突可以促進(jìn)新思想、新建議的產(chǎn)生促進(jìn)組織變革。（3）沖突可增加組織的內(nèi)聚力，

16、使組織內(nèi)部成員齊心協(xié)力。（4）沖突可以促進(jìn)聯(lián)合尋求共同生存。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。案例6：廚房失火問題：1、什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？2、此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？1、預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)

17、測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2、此案例主要說明了管理的控制職能。管理的控制職能是通過對(duì)組織績(jī)效的衡量與糾正，確保組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成。這是從組織最高領(lǐng)導(dǎo)到基層主

18、管所有管理人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。任何組織、活動(dòng)都是需要控制。在現(xiàn)代管理實(shí)踐中，控制具有以下作用： （1）控制是完成對(duì)組織未來行動(dòng)的謀劃和設(shè)計(jì)，是組織在未來一段時(shí)間內(nèi)需要執(zhí)行的行動(dòng)規(guī)劃。 （2）控制是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。 （3）控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。任何計(jì)劃與控制都是密不可分的，有了有效的控制，組織的目標(biāo)和計(jì)劃才能很好的落實(shí)。案例7：宇宙冰箱廠問題：1、企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？ 3、你怎樣看待小劉的疑問？1、企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原

19、則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2、王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3、關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。導(dǎo)學(xué)的案例分析1-2工廠經(jīng)理比爾的工作2-1管理理論

20、真能解決實(shí)際問題嗎2-2文化到位找到感覺3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)4-1某制藥公司的目標(biāo)管理4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐5-1K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略5-2把所有“雞蛋”放在微波爐里6-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)7-2巴恩斯醫(yī)院8-1A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)8-2 校辦企業(yè)的困惑9-1 應(yīng)管與不應(yīng)管9-2讓班組做主10-1索尼公司的內(nèi)部招聘制度10-2A公司減時(shí)提薪的政策11-1 楊瑞的苦惱11-2 迪特公司的員工意見溝通制度12-1湯姆的目標(biāo)與控制12-2 39滴焊料13-1 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系13-2邯鋼的目標(biāo)成本控制1-2工廠經(jīng)理比爾的工作問

21、題：1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容1、作為總層管理者，比爾把精力過多地放在了一些日常例行事務(wù)處理上，面對(duì)應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長(zhǎng)期計(jì)劃工作無暇顧及。應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)；合理安排時(shí)間，既要處理緊要的事務(wù)，也要注意劃出時(shí)間留給重要事情的籌劃方面。不過，比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個(gè)方面是，采用了走動(dòng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。2、看圖管理者的角色本例中明示的浮動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的浮動(dòng)活動(dòng)的重要性排序掛名首腦迎接各方面來訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬3聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報(bào)告5傳播者內(nèi)部交流會(huì)5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障

22、排除者商討解決問題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會(huì)談判82-1管理理論真能解決實(shí)際問題嗎問題：1、你同意那個(gè)人的觀點(diǎn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3、你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？4、他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？1、本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。 喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程

23、的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量

24、、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。2-2 文化到位找到新感覺 問題： 1、銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的?(6分) 2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分） 3、怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）1、隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，

25、把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。2、（1）認(rèn)識(shí)到位。高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。（2）機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。（3）教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。（4）投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)單說，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的

26、辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念-企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問題：1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2、如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、建議：（1） 建議根據(jù)近幾年

27、增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。 （2） 應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4-1某制藥公司的目標(biāo)管理問題：1、這家制藥公司的問題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？1、（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)。（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制

28、定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系。（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2、在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問題：1、在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？1、首先，目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。（2）目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目

29、標(biāo)。（3）要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。（4）目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次，目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。（2）建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。（3）保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。（4）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，

30、保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：（1）首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。（2）上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。（3）目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。（4）及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2、概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：（1）能有效地提高管理的效率；（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；（3）能有

31、效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難；（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3、答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理； 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。5-1K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問題：1.K集團(tuán)在進(jìn)行

32、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？1、彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是：(1）收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；(2）家庭彩電更新?lián)Q代要求；(3)家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求； (4)新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。 2、（1）競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。（2）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

33、因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。（3）替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）（4）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3、（1） K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。（2）K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4、通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生

34、產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說明這一戰(zhàn)略是成功的。5-2把所有“雞蛋'放在微波爐里問題：1、格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15分）3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)下一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？1、（1）60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至9O年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高

35、及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。這些宏觀環(huán)境對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實(shí)力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬臺(tái)，1995年達(dá)20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為251；96年產(chǎn)量為65萬臺(tái)，市場(chǎng)占

36、有率為 3485；97年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 476，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。3、這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長(zhǎng)速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場(chǎng)占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，而且有利于集中利用組織資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風(fēng)險(xiǎn)較大，在采取該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)集中經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有明顯下降，企業(yè)可能會(huì)快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，適時(shí)的調(diào)整本企業(yè)的

37、經(jīng)營(yíng)方針。7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)問題：1、X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？1、X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。導(dǎo)學(xué)P72問題主要是：（1）總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱。（2）董事長(zhǎng)難以超脫2、應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖） 導(dǎo)學(xué)P726-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資問題：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1、決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個(gè)以上

38、的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2、原因：兩家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）。B公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。3、科學(xué)決策需要注意：（1）按決策程序辦。（2）把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)施更有主動(dòng)性、積極性。（3）市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)。7-2巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)栴}：1、巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?、巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3、戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4、“巴

39、恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說出你的理由。1、院長(zhǎng)外科主任主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士長(zhǎng)護(hù)士2、有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3、 訂立制度，并要求大家遵守加強(qiáng)溝通4、贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。8-1A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)問題：1、你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2、如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？3、 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？1、自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力

40、強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)定的作用： 對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2、 鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3、 對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法

41、。8-2 校辦企業(yè)的困惑問題：1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？2.如何解決這些問題？1、（1）機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。（2）管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2、（1）理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪

42、制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。（2）強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。9-1 應(yīng)管與不應(yīng)管問題：1李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1、我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋?李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； 李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具

43、體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。9-2讓班組做主問題：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2、老史的做法算不算真

44、正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？1、孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作任

45、務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2、老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、

46、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。10-1索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？1、年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利

47、影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。3、如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取C(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。10-2A公司減時(shí)提薪的政策問題：1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2.如果

48、你是總裁，將怎么辦？1、 人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時(shí)間來增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。2、 第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）11-1 楊瑞的苦惱問題：1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2.在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？1、楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用

49、于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2、這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3、 深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4、 鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部

50、管理問題的關(guān)心和重視。11-2 迪特公司的員工意見溝通制度問題：1.迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？1、從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。依據(jù)是什么?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。2、迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：（1）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決；（2）良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；（3）良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。12-1湯姆的目標(biāo)與控制問題：1.湯姆就任后

51、制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2.你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3.湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4.湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？1、 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2、湯姆控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；光有計(jì)劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3、湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低10%-15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4、未必能完成目標(biāo)，因

52、為如果他不改變上述原因，就不可能完成。12-2 39滴焊料 問題： 1、洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么？（10分） 2、關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（10分）1、控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素?？刂频年P(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。2、標(biāo)準(zhǔn)是衡量

53、組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過其親自觀察整個(gè)工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。13-1 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系問題：1.豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？2.豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤