管理好離職員工_杜絕訴訟

1、無論員工主動(dòng)離職抑或被動(dòng)離職，往往發(fā)生很多“秋后算賬”的事情，z前雙方勞動(dòng)關(guān) 系履行期間的種種問題此時(shí)開始浮出水面，一旦處理不好，公司通常會(huì)陷入無休止的訴訟之 中。關(guān)于離職員工引發(fā)的爭(zhēng)議一肓其囂塵上。如dell高管跳槽事件、tcl高層集體跳槽事件、 微軟前全球副總裁李開復(fù)跳槽至google引發(fā)的竟業(yè)限制訴訟事件、華為員工跳槽事件等。員工離職通常分兩種，“主動(dòng)”與“被動(dòng)”之分。員工選擇“炒公司觥角”，用腳投票， 屬于主動(dòng)；公司辭退、解雇、裁減員工，選擇“炒員工觥魚”，則屬被動(dòng)。企業(yè)的管理者們?cè)桨l(fā)清晰地認(rèn)識(shí)到：后危機(jī)時(shí)代的離職員工管理，正口益成為企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)管理中的重大問題！離職離出成本與風(fēng)險(xiǎn)員

2、工離職會(huì)增加人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)流失與引發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但是所謂的“損失” 與“風(fēng)險(xiǎn)”到底有多少，卻很少有管理者能夠做到“心中有數(shù)”。因員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失至少包括以卜五項(xiàng)：離職員工的替換成本；新入 職員工的培訓(xùn)成木；新老員工業(yè)績(jī)差異的成木；符合法定情形時(shí)須承擔(dān)的提前通知期及工齡 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本；離職管理成本。我們先來談?wù)勌鎿Q成本。替換一名離職員工，至少要耗費(fèi)公司以下成本：公司向外發(fā)布 工作崗位空缺信息的費(fèi)用，如在報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體上刊登招聘廣告的費(fèi)用等；錄用新員工前的 行政管理時(shí)間成木，通常包括接收屮請(qǐng)信和候選人簡(jiǎn)歷、篩選候選人、電話預(yù)約面試時(shí)間、 背景調(diào)查等；入職而試和能力測(cè)評(píng)的成

3、本，這包括面試官的時(shí)間成本及各種能力索質(zhì)測(cè)評(píng)的 費(fèi)用等：這還包括內(nèi)部會(huì)議成本、支付候選人的差旅和搬遷成本等多項(xiàng)費(fèi)用，這些費(fèi)用對(duì)于 公司來說更是不可小視。根據(jù)美國(guó)勞丁-部(the us department of labor)的估計(jì)，替換一名普通跳槽員工的成木 約占員工全年工資收入的三分z-o另?yè)?jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)(ama)的報(bào)告，對(duì)技能緊缺的崗位, 替換一名跳槽員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。另?yè)?jù)華爾街tl報(bào)報(bào)道，默 克制藥曾發(fā)現(xiàn)該公司員工離職的成本相當(dāng)于員工年收入的1.5至2.5倍。而新員工入職后，會(huì)發(fā)牛對(duì)于新員工需要適應(yīng)新工作所需接受的公司培訓(xùn)的成木，包括 內(nèi)部導(dǎo)帥(或冇經(jīng)驗(yàn)的老員工

4、)輔導(dǎo)新員工的時(shí)間成木等。某外資金業(yè)的hr經(jīng)理表示，“每年我們対新員工的人均培訓(xùn)費(fèi)用超過20萬元，一旦他 們跳槽，這些投入就全部打了水漂。若是節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，又不能滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)需要?！痹陔x職員工成本的各要索中最容易被忽視的是離職員工和替換者z間的業(yè)績(jī)差異值。如 果企業(yè)招到更優(yōu)秀的替換員工，企業(yè)的人員流動(dòng)成本將可以大大減少。反z,如所招聘到的 替換人員不如老員工，則會(huì)加大流動(dòng)成本。國(guó)最好的hr網(wǎng)站!在員工主動(dòng)離職及被動(dòng)離職的一些情形下，公司還盂向員工支付工齡的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。而 公司“炒員工觥魚”時(shí)，又需尋找相關(guān)法律依據(jù)與制度依據(jù)、調(diào)查事實(shí)、收集證據(jù)、履行相 應(yīng)法定程序等，這個(gè)過程，會(huì)耗費(fèi)管理人員大量

5、時(shí)間梢力及公司資源。除了上述可量化的宜接經(jīng)濟(jì)損失外，因員工離職給企業(yè)帶來的間接損失及管理上的風(fēng) 險(xiǎn)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其直接經(jīng)濟(jì)損失。比如一些重要的中高層崗位的人員離職，可能會(huì)造成金業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和稀缺資源的流 失，商業(yè)機(jī)密的泄露，增加潛在竟?fàn)帉?duì)手等。這其間的風(fēng)險(xiǎn)問題還包括：離職會(huì)導(dǎo)致動(dòng)搖軍心、引發(fā)團(tuán)隊(duì)凝聚力下降、工作氛圍惡化, 嚴(yán)重的有可能導(dǎo)致集體罷工、上訪、投訴、示威，無休止的勞動(dòng)爭(zhēng)議和仲裁訴訟等總之，離職是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)活兒，能不讓員工離職就少離職！基于離職的法律誤區(qū)進(jìn)行“離職員工管理”時(shí)，無論員工“主動(dòng)離職”還是“被動(dòng)離職”，首先要逍遇“法 律”這堵墻。然而，在這個(gè)過程中，很多金業(yè)管理者卻經(jīng)常犯下一些

6、低級(jí)的錯(cuò)謀，他們?cè)诓?知不覺屮常踏入一些糊涂的課區(qū)。誤區(qū)一：?jiǎn)T工辭職需經(jīng)單位批準(zhǔn)。曾有一公司掌門人問我這樣一個(gè)問題'我公司有一名員工，是公司的技術(shù)骨干，然而, 最近該員工卻向公司提交了辭職報(bào)告。因?yàn)樗歉慵夹g(shù)的，離開對(duì)公司來說是一種無形的損 失。經(jīng)過公司管理層商量，決定不批準(zhǔn)他的辭職報(bào)告。然而，該員工卻說他提交的是辭職報(bào) 告，屬于勞動(dòng)者單方提前解除勞動(dòng)合同，這不同于辭職中請(qǐng)，因此公司沒有批準(zhǔn)權(quán)。請(qǐng)問， 對(duì)于員工的辭職，企業(yè)到底有沒有批準(zhǔn)權(quán)？ ”很多用人單位認(rèn)為，員工辭職，須得到單位的批準(zhǔn)才能生效；如果單位不批準(zhǔn)員工的辭 職，那么員工就得繼續(xù)來上班，而h單位也可以以此為由不為員工辦理相關(guān)

7、退工手續(xù)。這種 認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。勞動(dòng)合同的解除遵循的是法定原則。勞動(dòng)合同法第三十七條規(guī)定，勞動(dòng)者提前三十 h以書而形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同?？梢?，勞動(dòng)者解除勞動(dòng)合同，只需要捉而 三十口以廿面形式通知用人單位就可以了，而非征得用人單位的同意或批準(zhǔn)。誤區(qū)二：?jiǎn)T工違約，公司可以通過扣留檔案、留置工資、獎(jiǎng)金或者不辦理退工手續(xù)等手 段來制裁員工。員工違約，企業(yè)要維權(quán)，殺手銅z就是扣留員工的檔案、工資、獎(jiǎng)金、社保手續(xù)、退 工手續(xù)等，試圖“以惡制惡”，也有hr把它稱z為“正當(dāng)防衛(wèi)”。殊不知，法律不認(rèn)可企業(yè) 的這種“正當(dāng)防衛(wèi)”行為。請(qǐng)看如下案例:一年前，某公司與應(yīng)屆畢業(yè)牛小李簽訂了勞動(dòng)合同。公司將小李

8、的戶口落入該公司集體 戶口。同時(shí)，公司出資5萬元對(duì)小李做了專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。雙方在勞動(dòng)合同中約定：小李必須 為公司服務(wù)5年，如果小李提前解除勞動(dòng)合同，應(yīng)賠償違約金5力元。半年后，小李提出辭 職。公司批準(zhǔn)了小李的辭職，但要求支付違約金。小李不肯，公司于是不為小李辦理退工手 續(xù)，并且扣留了他的人事檔案。一年后，小李提起勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁，耍求公司辦理退工手續(xù), 轉(zhuǎn)移人事檔案。公司則提起反訴，要求小李支付違約金。這個(gè)案了包含兩個(gè)勞動(dòng)爭(zhēng)議，一是員工告公司，要求公司辦理退工手續(xù)和轉(zhuǎn)岀人事檔案; 二是公司反訴員工，要求員工賠償違約金。兩個(gè)案了中，公司是勝訴還是敗訴呢？但是，實(shí) 際發(fā)生的案例判決是：兩個(gè)爭(zhēng)議，公司都敗

9、訴！第一個(gè)訴訟關(guān)系，有關(guān)公司為離職員工辦理退工手續(xù)和轉(zhuǎn)移人事檔案。從現(xiàn)行勞動(dòng)合同法的規(guī)定來看，公司為辭職的員工辦理退工手續(xù)，是公司的法定義 務(wù)。員工辭職的義務(wù)就是提前一個(gè)月通知公司。只要員工這個(gè)義務(wù)履行了，滿一個(gè)月之后的 一定時(shí)間內(nèi)，公司必須給員工辦理和關(guān)的退工手續(xù)。如勞動(dòng)合同法第五十條就明確規(guī)定: “丿ij人單位應(yīng)當(dāng)在解除或者終止勞動(dòng)合同時(shí)岀具解除或者終止勞動(dòng)合同的證明，并在十五fi 內(nèi)為勞動(dòng)者辦理檔案和社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系轉(zhuǎn)移手續(xù)?！钡诙€(gè)訴訟關(guān)系，公司提出反訴，耍求員工支付違約金。該反訴是否成立，首先取決于雙方違約金及其他經(jīng)濟(jì)損失的約定是否合法；其次?？磫T 匚是否構(gòu)成違約；第三，還有一個(gè)仲裁時(shí)效

10、的問題。按照現(xiàn)行勞動(dòng)法的規(guī)定，雙方有關(guān)服務(wù)期及違約金的約定是合法有效的。公司與員工約 定了 5年的服務(wù)期，員工只工作了半年，員工當(dāng)然構(gòu)成違約。這樣看來，公司似乎能夠勝訴: 有約定違約金，約定的違約金乂是合法有效的，員工確實(shí)也違約了，依據(jù)是非常的清楚，但 是，最示的結(jié)果是公司仍然敗訴了，原因是存在一個(gè)仲裁時(shí)效的問題。從公司的反訴來看, 是發(fā)生在員工與公司勞動(dòng)合同解除后的一年后，而這超過了勞動(dòng)仲裁法規(guī)定的一年的仲裁時(shí) 效。而針對(duì)員工向公司要退工單、檔案、社保手續(xù)等勞動(dòng)爭(zhēng)議，由于不屬于經(jīng)濟(jì)性糾紛，而 是屬于人身性質(zhì)的勞動(dòng)爭(zhēng)議，涉及到員工憲法上的勞動(dòng)就業(yè)權(quán)，則不受仲裁時(shí)效的限制。因 此，這個(gè)案子的最終

11、結(jié)果是公司完全敗訴。誤區(qū)三：賠錢就能裁員。我與-位企業(yè)老總的対話很有代表性。老總跟筆者說：“我不明白，為什么我賠錢給員工也不能辭退他？ ”筆者反問老總：“為什么要辭退這名員工？ ”老總回答：“因?yàn)榻饦I(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好，這名員工工資太高?！惫P者接著問：“這名員工跟你公司簽了幾年合同？合同期限還剩多少？你打算賠多少錢 給他？ ”老總冋答：“我跟他簽了三年合同，剛做了七個(gè)月。按我的理解，一年工齡賠一個(gè)月工 資，他做了七個(gè)刀，不到一年算他一年工齡；另外，我應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)刀通知他，好讓他做好 找工作的準(zhǔn)備，所以我再賠他-個(gè)月工資。加起來，公司愿意賠償兩個(gè)月工資給他?！惫P者接著問：“員工同意嗎？他如果同意，你們

12、簽協(xié)議帖，按協(xié)商解除勞動(dòng)合同來處理, 沒問題?！崩峡傉f：“問題就在這。他不同意。他要求公司賠償他剩余勞動(dòng)合同期限內(nèi)的所有工資， 一共是二十九個(gè)月的工資。這個(gè)要求太荒唐，公司不可能同意。”筆者笑了： “這就對(duì)了?，F(xiàn)在的員工都喜歡提這種要求。”勞動(dòng)合同法第四十八條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng) 者要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行；勞動(dòng)者不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者 勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行的，用人單位應(yīng)當(dāng)依照本法笫八十七條規(guī)定支付賠償金。勞動(dòng)合同法第八十七條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應(yīng) 當(dāng)依照木法第四十七條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的兩倍向勞動(dòng)者支付

13、賠償金。仔細(xì)讀完上下文，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，金業(yè)有權(quán)支付雙倍工齡補(bǔ)償來違法解除員工勞動(dòng)合同的前 提條件是：“員工不要求繼續(xù)履行勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同已經(jīng)不能繼續(xù)履行老總傻眼了：“那如果我就賠錢打他工資卡上把他開了，會(huì)是什么后果？ ”筆者說：“這個(gè)員工很可能會(huì)仲裁把公司告了，要求公司恢復(fù)他的勞動(dòng)關(guān)系，安排丄作, 同時(shí)要求公司賠償非法解雇他期間的工資損失。這個(gè)官司公司肯定是輸?shù)摹！崩峡偪鄲懒耍骸霸趺崔k呢？難道公司沒有任何辦法？ ”筆者回答：“分析具體情況，找到法律依據(jù)。找不到法律依據(jù)的話，只有想辦法協(xié)商解 除勞動(dòng)合同”這位老總的看法事實(shí)上反映了實(shí)踐當(dāng)中比較普遍的兩個(gè)誤區(qū)，即“n+1”可以辭退員工 的誤區(qū)和“2

14、n”可以辭退員工的誤區(qū)。其中，所謂的“n”就是員工在企業(yè)工作的年限，“1” 是指沒有提前一個(gè)月通知就支付員工一個(gè)月的工資，“2”是指兩倍。錯(cuò)誤z處在于，不管“n+1”還是“2n”，都是冇條件的。當(dāng)法定情形出現(xiàn)時(shí)，用人單 位可以以“n+1”或“2n”賠償?shù)姆绞脚c員t提前解除勞動(dòng)合同，但并不是任何情況下用人 單位都可以以這些方式提前解除與員工的勞動(dòng)合同。中國(guó)目前的勞動(dòng)法律法規(guī)對(duì)于用人單位單方解除勞動(dòng)合同采取的是嚴(yán)格的法定主義，非 有法定條件、非經(jīng)法定程序、非按法定順序和法定賠償標(biāo)準(zhǔn)，裁員時(shí)都冇可能形成巨人的法 律風(fēng)險(xiǎn)。人性化與科學(xué)的巧妙融合法律是剛性的，要做好離職員工管理工作，光做到合法管理，還遠(yuǎn)

15、遠(yuǎn)不夠。離職員工管 理的目標(biāo)并非僅僅是幫助金業(yè)預(yù)防、應(yīng)對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁訴訟那么簡(jiǎn)單。更人的挑戰(zhàn)在于，如何做到：讓員工心平氣和、帶著對(duì)企業(yè)的感恩之情離開；最人限度 地降低員工離職給企業(yè)帶來的直接或間接經(jīng)濟(jì)損失；降低離職率，留住優(yōu)秀的員工要做好離職員工管理工作，人性化與科學(xué)化管理，必不可少?？磧蓚€(gè)例子：在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng)：對(duì)于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦 一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方 面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話是沒有顧忌 的，而上司和其他與會(huì)者也會(huì)很坦然地而對(duì)這些問題。在麥肯錫，會(huì)

16、把離職員工的個(gè)人棊本情況保留，同吋將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)信息 全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，建立一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，員工離職 被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏ceo、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生” 保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明片，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來商機(jī)。歸納起來，離職員工管理中的人性化科學(xué)化措施有：1、重視離職面談及辦理離職手續(xù)過程中的人性化措施。無論是“主動(dòng)離職”還是“被動(dòng)離職”，與員工進(jìn)行離職面談都是必要的。處理好了， 離職的后續(xù)過程可能變得更加順利，處理不好，將為后續(xù)工作的進(jìn)展帶來阻礙。收到員工離職信后，管理者必須在笫一時(shí)間響應(yīng)，

17、以表明公司對(duì)具離職的高度重視。在 接到員工離職屮請(qǐng)后的一段吋間內(nèi)注意保密，因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開，還可能在溝 通后選擇留下來。離職面談的主要目的包括請(qǐng)員工談?wù)剛€(gè)人作出離職決定的原因和想法，對(duì)個(gè)人發(fā)展的考 慮和設(shè)想；了解員工對(duì)公司、主管和同事的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步確認(rèn)離職的真實(shí)原因；善意提醍其 應(yīng)注意到的違約責(zé)任、附屬協(xié)議和禁止條款；關(guān)注員工的離職反就員工木人關(guān)注的問題 進(jìn)行解答和提供咨詢，排除員工對(duì)公司的一些誤解等。無論是哪種原因?qū)е碌膯T工離職，面談的重點(diǎn)首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點(diǎn)”及其 對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，表達(dá)公司的感謝。如為“主動(dòng)離職”的，可溝通其對(duì)公司的真實(shí)感受,g國(guó)最好的hr網(wǎng)站!表達(dá)

18、公司將來與其繼續(xù)合作的意愿；如為“被動(dòng)離職”的，明確公司解雇、辭退“對(duì)事不對(duì) 人”的態(tài)度，建議其下一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，表達(dá)公司將來在條件合適時(shí)與其繼續(xù)合作的意愿 等。同時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行一定的心理輔導(dǎo)是必要的。2、分清員工類別，有的放矢控制離職率，建立企業(yè)的留人機(jī)制。并非所有的員工都要 留用。對(duì)于那些績(jī)效較差、不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的員工，他們的離職對(duì)于金業(yè)來講是比較 有利的。但是，優(yōu)秀員工、核心員工的離職，即使是最低的離職率也可能給企業(yè)帶來巨大的 損失。有效的人才留用機(jī)制就像管理流動(dòng)的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動(dòng)，而是要控制水 流的方向和速度。員工離職的原因很多，冇個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企

19、業(yè)的管理風(fēng) 格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、販上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組 織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競(jìng)爭(zhēng)力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。而對(duì)于企業(yè) 管理者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對(duì)性地采取解決措 施，有效地預(yù)防核心員工流失。通過事業(yè)機(jī)制附人（為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展前景與共同成長(zhǎng)計(jì)劃，如提供職業(yè)發(fā)展建議; 平等的晉升機(jī)會(huì)；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機(jī)會(huì)；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等）、薪資 福利留人（薪酬福利堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；對(duì)內(nèi)具有公平性的原則）、情感留人（通暢的溝 通平臺(tái)；員工關(guān)愛；滿意度工程等）、企業(yè)文化留人等管理措施的完善，建立符合企業(yè)發(fā)展 要求的留人機(jī)制。3、維護(hù)好與離職員工的關(guān)系。公司可采取的離職員工關(guān)系維護(hù)方式有：對(duì)離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一 個(gè)離職員工信息庫(kù)；定期與離職員工進(jìn)行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；建立 “司友會(huì)”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；每年 定期邀請(qǐng)離職員工參加企業(yè)的慶祝活動(dòng)；對(duì)離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要冇相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并形 成制度；每逢離職員工的生fi,以公司名義發(fā)短信或電話問候等。離職員工-其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠(chéng)的努力，冇相當(dāng)數(shù)量 的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴