XX公司現(xiàn)有薪酬體系存在問題

1、XX公司現(xiàn)有薪酬體系存在問題XX公司受傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬分配標準和思想的影響，出現(xiàn)了分配講平均、薪 酬績效不掛構、業(yè)績考核形式化、崗位輕重憑感覺等這些問題，同時成為企業(yè)發(fā) 展的嚴重障礙。(-)薪酬分配的平均主義現(xiàn)象在XX公司，無論工作崗位的差別，還是工作表現(xiàn)的差別，出現(xiàn)了薪酬都差 不多的現(xiàn)象。平均主義觀念還比較深，這種思想普遍存在。對于薪酬來說，平均 主義的缺點在于缺乏激勵，可能會造成員工怠慢工作。1 個人薪酬水平并沒有真正與績效掛鉤，停留在形式上面雖然說績效工資與考核的分數(shù)有關，但基本出現(xiàn)你好我好大家好的局面，不 愿意得罪人，基本上是全額發(fā)放績效工資。這樣使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、 公平性、導

2、向性，不能有效的促動員工Rl繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。這樣導 致企業(yè)的各類人員的工作積極性喪失，工作沒有熱情。員工的考核指標從業(yè)績考 核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設置也是比較科學 的。但是，從對員工的績效考核分數(shù)的分析來看，員工績效分數(shù)基本沒有差別， 而且績效分數(shù)只加不減。也沒有達到績效考核的IJ的。這就暴露出公司在績效考 核方面存在的諸多問題如：指標數(shù)Ll較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想：信息 的傳達機制不完善；公司的績效考核指標體系缺乏相應的系統(tǒng)性和可操作性；部 門的年度Ll標沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略意圖。造成這些現(xiàn)象的主要原因有績效考 核的機制存在不科學之處；考

3、核的指標設立不合理。2. 崗位工資設置依據(jù)不準確從調查及訪談的結果來看，公司崗位工資的設置存在著設置依據(jù)不準確的問 題，例如同樣是商務車司機，而在入職定崗的時候就存在差異。公司崗位等級不 是真正體現(xiàn)"同崗同酬”的原則，相同崗位的員工具有不同的崗位等級。3. 薪酬體系不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展XX公司員工的職業(yè)發(fā)展道路比較窄，公司對管理崗位比較重視，如要往上 升遷，就要走行政職務這條路。所以，員工為了提高收入，都把LI標放在管理崗 位，想通過各種方式進入管理職系。4薪酬的激勵性差且忽視薪酬體系中的“內在薪酬”從XX公司的薪酬水平來看，對于外部的人員還是具有一定吸引力的，但由 于公司的人員已

4、經是公司內部的人，在只進不出的體制下，造成了薪酬制度對人 才吸引性還不夠。從XX公司的現(xiàn)實情況來看，長期激勵不夠。同時公司在內在 薪酬方面也有待改善。(Zl)XX公司薪酬結構缺乏合理性XX公司薪酬結構的不合理主要體現(xiàn)在固定薪酬、績效薪酬和獎金福利三方 方面：固定薪酬比重過大薪酬結構的劃分體現(xiàn)了企業(yè)對員工給予認同、獎勵和補償?shù)姆矫?。XX公司 的薪酬結構較全面，但是過于繁瑣，且固定薪酬部分(基礎薪酬+職能薪酬)的比 例過大。研究薪酬各部分構成的比例發(fā)現(xiàn)，結構煩瑣的一個很重要的原因是拉平 各個層次員工的收入造成的。此外山于XX公司職位工資比重過大并且劃分過于 單一。職位工資比重較高勢必會造成員工在以

5、后的工作中把工作的重心放在如何 晉升，如何提高行政級別，而忽視了自己所在崗位技能的提高。簡單的職位工資 劃分一般來說適用于初創(chuàng)企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，隨著公司的發(fā)展，員工職責與 分工的日益明晰，這種單一的職務薪資機制所帶來的負面效應已日漸突現(xiàn)出來, 并在一定程度上成為了制約企業(yè)發(fā)展的不利因素。2績效薪酬所占比重很小以行政級別為中心的薪酬模式忽視了崗位的相對價值。在XX公司這樣一個 國有企業(yè)，人與崗位的匹配并不合理，而薪酬的衡量標準不是所從事的崗位的相 對價值，也不是個人的工作績效，而是個人的行政級別或是技術職稱，不論個人 調到哪個崗位，其薪酬都是固定的，不考慮其做的好不好，有沒有完成崗位所要 求

6、完成的任務，導致處于相同或類似崗位上員工對收入公平問題的不滿?？冃?酬在XX公司所占的比重非常小，這樣嚴重影響到了員工工作的積極性。3.獎金和福利在薪酬總額中所占比重小獎金和福利是薪酬體系結構肖中不可或缺的一部分，是激勵員工生產積極性 的重要手段之一，但是XX公司在獎金和福利的分配上仍然不完善，不能夠起到 激勵的作用。獎金和福利的在薪酬總額中占的比重非常小，對于員工也沒有什么 吸引力，已經喪失了獎金和福利存在的意義。雖然XX公司把獎金或者獎勵作為 工資的一部分，而在福利制度上，卻兒乎一直以來存在著“一刀切”的現(xiàn)象，沒 有充分的考慮到各階層員工福利需要的差異性，而是實行全體員丄統(tǒng)一的福利制 度

7、。（三）XX公司薪酬水平缺乏競爭性1薪酬水平偏低從表1中列出的XX公司部分崗位工資的水平可以很明顯看出，XX公司的 總體薪資水平是很低的，高層管理人員的月薪不到一萬，而基層員工的工資3000 元左右。顯然這樣的薪酬水平很難留住人才。由于XX公司薪酬水平偏低，XX 公司的主要人才，如項Ij經理、技術總監(jiān)、土建工程師、造價工程師等，大量流 向相關行業(yè)，如投資單位、設計公司、咨詢公司、房地產開發(fā)公司等。而薪酬水 平的差異是吸引施工企業(yè)人才流動的最主要原因。施工企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)上 下游中處于相對較低水平，缺乏競爭性，對關鍵人才不具有較強的吸引力。2.薪資沒有拉開差距各個崗位之間的薪資差距多大，最好

8、的衡量指標就是企業(yè)所有員工中最高薪 資與最低薪資的相差倍數(shù)。最高薪資指的是企業(yè)內薪資最高的崗位能拿到的薪資 額度，一般來說是公司的最高領導，如總經理；而最低薪資指的是企業(yè)內薪資最 低的崗位能拿到的薪資額度。一般來說最低薪資的員工大多數(shù)是一線員工。從最 高薪資與最低薪資相差倍數(shù)的大小可以看出該企業(yè)的文化、薪酬理念、發(fā)展?jié)摿?等。在一般的傳統(tǒng)型國營企業(yè)里，由于長期以來受“大鍋飯”的影響，企業(yè)在薪 酬理念上傾向于平均主義，職工也長期受“鐵飯碗”這種思想的熏陶，還不能真 正接受市場化的運作方式，因此在這種背景下，往往導致企業(yè)內最高薪資與最低 薪資相差倍數(shù)并不是很大，在這種薪資體系下，一般會導致基層員工工資偏高， 而中高層管理人員及專業(yè)技術骨干等工資偏低，在市場上缺乏競爭力，不利于人 才的穩(wěn)定性。XX公司現(xiàn)行薪