工程項目管理自考復習資料

1、工程項目管理第一章項目的定義：具有獨特的過程，有開始和結(jié)束日期，有一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。項目的特性：1、一次性（單件性）；2、目標性；3、約束性；4、壽命周期性；5、多活動性。項目的特點：1、目的性；2、壽命周期性；3、依賴性；4、獨特性；5、沖突性。工程項目的概念：需要一定的投資，經(jīng)過策劃、設計和施工等一系列活動，在一定的資源約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為確定目標的一次性活動。工程項目的基本特征：1、工程項目的一次性；2、工程項目的目標性；3、工程項目的約束性；4、工程項目的壽命周期性；5、工程項目由活動構(gòu)成。工程項

2、目的其他特征：1、投資大；2、建設周期長；3、不確定性因素多、風險大；4、參及人員多。工程項目的類型：1、根據(jù)不同功能劃分：1）住宅建筑；2）公共性建筑；3）工業(yè)建筑；4）基礎設施。2、根據(jù)任務不同劃分：1）工程項目（包括使用至報廢）；2）工程承包項目；3）工程勘察設計項目；4）工程監(jiān)理項目。工程項目的組成：1、單項工程；2、單位工程；3、分部工程；4、分項工程。項目管理的概念：以工程項目為對象，在既定的約定條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目目標，根據(jù)工程項目目標、工程項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目完成的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保該工程項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標準下按期完成。

3、目標體系：質(zhì)量目標，工期目標，費用目標。關系：對立及統(tǒng)一的關系，是不可分割的整體，是一個系統(tǒng)。工程項目建設程序：項目決策階段-項目設計階段-建設準備階段-施工和動用前準備-竣工驗收階段業(yè)主方對工程項目的管理：業(yè)主方負責從可行性研究開始直到工程竣工交付使用的全過程管理，是整個工程項目管理的中心。五個職能：1、決策職能；2、計劃職能；3、組織職能；4、協(xié)調(diào)職能；5、控制職能。政府對工程項目的管理：政府對工程項目的管理是指政府有關部門對工程項目進行的監(jiān)督和管理，以相關的法律為依據(jù)，由有關的政府機構(gòu)來執(zhí)行強制性監(jiān)督及管理。九個方面：1、建設用地管理；2、建設規(guī)劃管理；3、環(huán)境保護管理；4、建筑防火管理

4、；5、建筑防災管理；6、有關技術標準、技術規(guī)范執(zhí)行情況的審核；7、建設程序管理；8、施工中的安全、衛(wèi)生管理；9、建成后的使用許可管理。施工項目管理：施工單位通過工程施工投標取得工程施工任務，以施工合同為依據(jù)，組織項目管理，成為施工項目管理。施工項目管理的特征：1、施工項目是主要的管理對象；2、施工階段管理的內(nèi)容隨著施工階段的不同而不同；3、施工項目管理的首要任務是施工現(xiàn)場的管理。工程建設監(jiān)理：針對工程項目建設，業(yè)主委托和授權社會化、專業(yè)化的工程建設監(jiān)理單位，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同以及其他工程建設合同所進行的旨在實現(xiàn)投資目的的圍觀監(jiān)督管理活動。

5、工程建設監(jiān)理的性質(zhì)：1、服務型；2、獨立性；3、公正性；4、科學性。工程建設監(jiān)理的范圍：1、國家重點建設工程；2、大中型公用事業(yè)工程；3、成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；4、利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；5、國家規(guī)定實行監(jiān)理的其他工程。監(jiān)理單位及業(yè)主、承包商的關系：業(yè)主及監(jiān)理單位經(jīng)平等協(xié)商簽訂了監(jiān)理合同，就確定了連著之間是委托及被委托、授權及被授權的關系。監(jiān)理合同對監(jiān)理人員的數(shù)量、素質(zhì)、服務范圍、服務時間和服務費用等作出詳細規(guī)定，同時也明確了業(yè)主授予監(jiān)理工程師的權力。第二章工程項目的前期策劃：項目構(gòu)思到批準正式立項。項目前期策劃工作的主要任務：并確立項目目標、定義項目，并對項目進行

6、詳細的技術經(jīng)濟論證，使整個項目建立在可靠、兼施而且優(yōu)化的基礎上。項目前期策劃的過程和主要工作：1、工程項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇；2、項目的目標設計和項目定義；3、可行性研究。項目前期策劃工作的重要作用：1、項目構(gòu)思和項目目標決定項目的方向；2、影響全局。目標因素的來源：1、問題的定義是目標設計的依據(jù)，是目標設計的診斷階段；2、有些邊界條件的限制也將形成項目的目標因素；3、對于為完成上層系統(tǒng)戰(zhàn)略目標和計劃的項目，許多目標因素是由最高層設置的，上層戰(zhàn)略目標和計劃的分解可直接形成項目的目標因素。目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：1、系統(tǒng)目標：對項目總體的概念上的確定，是由項目的上層系統(tǒng)決定的，具有普遍的適用性；2、子目標：

7、系統(tǒng)目標需要由子目標來支持。子目標通常由系統(tǒng)目標導出或分解得到，或是自我成立的目標因素，或是對系統(tǒng)目標的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標的約束；3、可執(zhí)行目標：子目標再分解為可執(zhí)行目標，它們決定了項目的詳細構(gòu)成。項目定義的概念：以書面形式描述項目目標系統(tǒng)，并初步提出完成方式。可行性研究的概念：在投資決策之前，對擬建項目進行全面的技術經(jīng)濟分析論證并試圖對其作出可行或不可行評價的一種科學方法，它是項目管理工作的重要內(nèi)容，是項目管理程序的重要環(huán)節(jié)，是項目投資決策中必不可少的一個工作程序?？尚行匝芯康淖饔茫?、作為項目投資決策的依據(jù)；2、作為向銀行等金融機構(gòu)或金融組織申請貸款、籌集資金的依據(jù)；3、作為編制

8、設計和進行建設工作的依據(jù)；4、作為簽訂有關合同、協(xié)議的依據(jù)；5、作為項目進行后評價的依據(jù)；6、作為項目組織管理、機構(gòu)設置、勞動定員的依據(jù)；7、其他可行性壓就報告可作為環(huán)保部門審查項目環(huán)境影響的依據(jù)，也作為向項目所在地政府和規(guī)劃部門申請建設執(zhí)照的依據(jù)。可行性研究的內(nèi)容：市場情況及需求分析、產(chǎn)品方案及建設規(guī)模、建廠條件及廠址選擇、工藝技術方案設計及分析、項目的環(huán)境保護及勞動安全、項目實施進度安排、投資估算及資金籌措、財務效益及社會效益評估。第三章常見招標方式：1、公開招標：又叫無限競爭型招標，指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標；2、邀請招標：又叫有限競爭型招標，是指招標人以投

9、標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標，邀請的對象不贏少于3家。招標程序：1、 招標前準備工作：1）監(jiān)理招標的組織機構(gòu)；2）完成工程招標的各種審批手續(xù)；3）向政府的招標投標管理機構(gòu)提出招標申請等。2、 編寫招標文件及標底：通常公開招標，由業(yè)主委托咨詢工程師編寫招標文件。一方面，招標文件是提供給投標人的投標依據(jù)。另一方面，招標文件是簽訂工程合同的基礎。一般招標文件的主要內(nèi)容：1）投標邀請書：一般應說明業(yè)主單位和招標的性質(zhì)；資金來源；工程概況；承包人為完成本工程所需提供的服務內(nèi)容；發(fā)售招標文件的時間、地點、售價；投標書送交的地點、份數(shù)和截止時間；提交投標保證金的規(guī)定額度和時間；開標的時間和地

10、點；現(xiàn)場考察和召開標前會議的時間和地點；2）投標人須知：a.工程項目簡介；b.承發(fā)包方式；c.組織投標者到現(xiàn)場勘查和召開標簽會議的時間、地點及有關事項；d.填寫投標書的注意事項；e.投標保證；f.投標文件的遞送方式；g.投標有效期，按照國際慣例，一般為90天120天；h.招標人拒絕投標書的權利；i.評標時依據(jù)的原則和評審方法；j.授予合同；3）合同條件，也稱合同條款；4）技術規(guī)范；5）設計圖紙；6）工程量報價表；7）投標書格式和投標保證書格式；8）補充資料表；9）合同協(xié)議書；10）履約保證和動員預付款保函。招標文件的要求：1）完備、正確，沒有矛盾和二義性；2）符合工程管理，盡可能采用標準格式的

11、文本；3）使承包商十分簡單而又清楚地理解招標文件。、標底：通常由業(yè)主委托造價咨詢單位編制，是業(yè)主對擬建工程的預期價格。3、 發(fā)布招標通告或發(fā)出招標邀請4、 資格預審資格預審的內(nèi)容：1）法人地位；2）商業(yè)信譽；3）財務能力；4）技術能力；5）施工經(jīng)驗。資格預審的方法（一般采取評分的方法進行綜合評審）：1）首先淘汰報送資料極不完整的投標申請人；2）根據(jù)招標項目的特點，將資格預審索要考慮的各種因素進行分類，并確定各項內(nèi)容在片評定中所占的比例；3）淘汰總分低于預定及格線的投標申請人；4）對及格線以上的投標人進行分項審查。5、 標前會議和現(xiàn)場考察 標前會議：招標人在招標文件規(guī)定的日期（投標截止日期前），

12、為解答投標人研究招標文件和現(xiàn)場考察中所提出的有關之一問題而舉行的會議，又稱交底會。組織現(xiàn)場考察：招標人負責組織個投標人在招標文件中規(guī)定的時間到施工現(xiàn)場進行考察。6、 開標開標程序：開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。開標地點應當為招標文件中預先確定的地點。在開標時，投標文件出現(xiàn)下列情形之一的，應當作為無效投標文件，不得進入評標：1）投標文件未按照招標文件的要求予以密封的；2）投標文件中的投標函未加蓋投標人的企業(yè)及企業(yè)法定代表人印章的，或者企業(yè)法定代表人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）及委托代理人印章的；3）投標文件的關鍵內(nèi)容字跡模糊、無法辨認的；4）投標人未

13、按照招標文件的要求提供投標保函或者投標保證金的；5）組成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的。公布標底：是否公布標底，要根據(jù)招標文件中說明的評標原則而定。7、 評標：評標委員會應由招標人代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的抓夾組成，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的抓夾不得少于成員總數(shù)的2/3。評標委員會的抓夾成員，應當由招標人從建設行政主管部門及其他有關政府部門確定的專家名冊或者工程招標代理機構(gòu)的專家?guī)靸?nèi)相關專業(yè)的專家名單中確定。初評：1）投標書的有效性；2）投標書的完整性；3）投標書及招標文件的一致性；4）報價計算的正確性。詳評：1）技術評審；2）價格分析；3）管理和技術

14、能力評審；4）商務法律評審。評標方法：1）專家評議法；2）綜合評分法；3）最低評標價法。8、 決標和簽約：1）決標前談判：招標人在確定中標人前不得及投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判。但為了最終確定中標人，可以分別及評標委員會所推薦的候選中標人，就投標書中提及而又未說明的某些內(nèi)容進行商談，以便定標；2）簽約：中標人接到中標通知書后，應在30天內(nèi)及業(yè)主簽訂施工合同。投標程序：1、參加資格預審；2、熟悉招標文件；3、校核工程量；4、編制施工規(guī)劃；5、計算投標報價；6、編制投標文件：內(nèi)容：1）投標書；2）投標保證書；3）報價表；4）施工組織設計或施工規(guī)劃；5）計算投標報價；6）若將部分子

15、項工程分包給其他承包人，則需將分包商的情況寫入投標文件；7）其他必要的附件及資料。投標報價技巧：1、不平衡報價法：指一個工程項目的投標報價在總價基本確定后，如何調(diào)整內(nèi)部各個子項目的報價，以期既不影響總報價，又在中標后可以獲得較好的經(jīng)濟效益；2、多方案報價法：應用多方案報價法時要注意的是，對原招標方案一定要報價，否則廢標；3、突然降價法：4、優(yōu)惠條件法；5、先虧后盈法。合同管理的概念：合同廣利是指對合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是項目管理中其他活動的基礎和前提。合同在工程項目中的作用：1、分配任務；2、確定組織關系；3、法律約束；

16、4、協(xié)調(diào)關系；5、解決爭執(zhí)。工程項目是通過合同運作的。合同種類的選擇：1、固定單價合同的特點是單價優(yōu)先，承包者僅按合同規(guī)定承擔報價的風險，而工程量變化的風險由業(yè)主承擔；2、固定總價合同以一次包死的總價格委托，價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化。在這類合同中承包者承擔了全部的工作量和價格風險，因此報價中不可預見風險費用較高；3、成本加酬金合同是工程最終合同價格按的實際成本加一定比例的酬金計算。合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比例。承包者不承擔任何風險，而業(yè)主承擔了全部工作量和價格風險。第四章組織：為了實現(xiàn)某種既定目標，通過明確分工協(xié)作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度

17、而構(gòu)成的能夠一體化運行的人的系統(tǒng)。可理解為：1、組織是人們具有共同目標的集合體；2、是人們運用不同的知識和技術的技術系統(tǒng)，也是人們相互影響的社會心理系統(tǒng)；3、是人們通過某種形式的結(jié)構(gòu)關系而共同工作的集合體。組織結(jié)構(gòu)：組織的實體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務的體制，通常用組織系統(tǒng)圖表示。組織構(gòu)成的因素:1、管理層次；2、管理跨度；3、管理部門；4、管理職責。工程項目組織的特點：1、一次性的項目組織；2、復雜的項目組織；3、動態(tài)變化性的項目組織；4、及企業(yè)組織關系緊密的項目組織。工程項目管理組織的建立：1、確定工程項目管理模式；2、建立工程項目組織：1）明確項目管理目標；2）

18、明確管理工作內(nèi)容；3）選擇項目組織結(jié)構(gòu)形式；4）確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度；5）定崗定職定編；6）理順工作流程和信息流程；7）制定考核標準，定期進行考核。工程項目組織形式：1、職能式組織（部門控制式）：按智能原則建立的項目組織。優(yōu)點：提高人力資源利用率，提高管理水平。缺點：責任不明確，協(xié)調(diào)困難，局限性大，溝通困難；2、項目式（工作隊式）：從原企業(yè)組織中選拔項目所需要的各種人員，組成項目組織。優(yōu)點：權力集中，效率高。缺點：人力資源消耗大，效率降低；3、矩陣式：按職能劃分的縱向部門及按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目組織的水平結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：兼具前兩種方式的優(yōu)點

19、，且培養(yǎng)人才。缺點：雙重領導，項目經(jīng)理責任及權力不統(tǒng)一。影響選擇組織形式的因素：1、工程項目影響因素的不確定性；2、技術的難易和復雜程度；3、工程的規(guī)模和工期；4、工程建設的外部條件；5、工程內(nèi)部的依賴性等。工程監(jiān)理管理模式：1、工程項目施工總包模式：1）施工合同單一，業(yè)主及承包商之間的界面簡單，協(xié)調(diào)和管理的工作量??；2）設計深度要求高、設計周期長、設計變更多；3）承包商的管理成本、風險成本增加、合同價增高。2、工程項目平行承發(fā)包模式：1）施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大；2）引用競爭機制，降低合同價；3）可以縮短建設周期；4）設計變更多。CM模式：CM單位是承包商，而不是咨詢單位，它可以直

20、接參及施工活動，但又不同于普通的承包商，CM承包時管理型承包。1、承包性CM：以總承包商的身份工作，他可以直接進行分包的發(fā)包，并直接及分包商簽訂分包合同，但需獲得業(yè)主的確認；2、咨詢性CM：咨詢型CM單位僅以業(yè)主代理人的身份參及工作，他可以幫助業(yè)主進行分項施工招標，業(yè)主及各承包商簽訂施工合同，CM單位及承包商沒有合同關系。咨詢型CM和承包型CM及業(yè)主均采用成本加酬金合同的形式。CM模式的主要優(yōu)點是縮短工期。CM模式適用于工程項目工期短，范圍和規(guī)模等不確定因素多，設計變更可能性比較大，無法準確定價的建設工程。項目管理（PM）模式：業(yè)主將工程項目委托給項目管理公司，項目管理公司根據(jù)合同約定，代表業(yè)

21、主對工程項目進行全過程或若干階段的管理。1、項目管理承包型（PMC）：項目業(yè)主及項目管理公司簽訂承包合同，項目管理公司代表業(yè)主管理項目，負責項目所有的設計、施工任務的發(fā)包，承包商及項目管理公司簽訂承包合同，這種項目管理模式中，項目管理公司承擔的風險較大，利潤較高；2、項目管理咨詢型：項目管理公司按合同約定，代表業(yè)主參及工程項目全過程的管理，這種項目管理模式的風險較低，收益相對固定。CM模式及PM模式共同點：1、必須由經(jīng)驗豐富的工程公司擔當；2、業(yè)主及項目管理公司、CM單位之間的合同形式皆是成本加酬金的形式。CM模式及PM模式不同點：在CM模式中，CM單位工作重點是在施工階段的管理；而項目管理模

22、式中，項目管理公司的工作任務可能會設計整個項目、建設過程，從項目規(guī)劃、立項決策、設計、施工到項目竣工。項目經(jīng)理的地位和作用：1、項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權委托代理人，是項目管理的第一責任人；2、項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方關系，使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁和紐帶；3、項目經(jīng)理對項目實施進行控制，對各種信息進行管理、運用，使項目取得成功；4、項目經(jīng)理是項目實施階段的責任主體，是項目權力的主題，是項目利益的主題，是項目目標的最高責任者。項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力：1、知識結(jié)構(gòu)：1）專業(yè)知識；2）實踐經(jīng)驗。2、素質(zhì)：1）品德素質(zhì)；2）身體素質(zhì)。3、能力：1）創(chuàng)新能力；2）決策能力；3）組織能力；4）領導能力

23、；5）控制能力；6）協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的職責及任務：1、項目經(jīng)理的職責及任務：1）組建項目經(jīng)理部，確定項目管理組織結(jié)構(gòu)并配備相應人員；2）制訂崗位責任制等各項規(guī)章制度，以有序地組織項目、開展工作；3）制訂項目管理總目標、階段性目標以及總體控制計劃，并實施控制，保證項目管理目標的全面實現(xiàn)；4）及時準確地做出項目管理決策，嚴格管理，保證合同的順利實施；5）協(xié)調(diào)項目組織內(nèi)部及外部各方面關系，并代表企業(yè)法人在授權范圍內(nèi)進行有關簽證；6）建立完善的內(nèi)部和外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無阻、保障工作高效進行。2、項目經(jīng)理職責：1）貫徹執(zhí)行國家和地方政府法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項管理制度、維護企業(yè)整體利

24、益和經(jīng)濟利益；2）組織制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責和權限、各項管理制度，并認真貫徹執(zhí)行；3）簽訂和組織履行“項目管理目標責任書”，執(zhí)行企業(yè)及業(yè)主簽訂的工程項目承包合同中應由項目經(jīng)理負責履行的各項條款；4）對工程項目施工進行郵箱控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，確保工程質(zhì)量和工期，實施安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益；5）編制施工管理規(guī)劃及目標實施措施，編制施工組織設計并組織實施；6）根據(jù)項目總工期的要求編制年度進度計劃，組織編制施工季（月）度施工計劃，簽訂分包及租賃合同并嚴格執(zhí)行；7）嚴格財務制度；8）科學地組織施工和加強各項管理；9）做好內(nèi)、外層各種關系的協(xié)調(diào)工作，為施工創(chuàng)造優(yōu)越的施工條件；

25、10）做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好項目經(jīng)理部解體育善后工作。工程項目經(jīng)理部內(nèi)部關系的溝通：1、項目經(jīng)理部內(nèi)部人際關系協(xié)調(diào)；2、項目經(jīng)理部內(nèi)部組織關系的協(xié)調(diào)；3、項目經(jīng)理部內(nèi)部供求關系的協(xié)調(diào)。工程項目經(jīng)理部的外層關系的溝通：1、項目經(jīng)理部及業(yè)主的溝通；2）項目經(jīng)理部及監(jiān)理單位的溝通；3、項目經(jīng)理部及設計單位的溝通；4、項目經(jīng)理部及供應商的溝通；5、項目經(jīng)理部及公用部門的溝通；6、項目經(jīng)理部及分包單位的溝通；7、項目經(jīng)理部及政府有關部門的溝通。第五章工程項目進度計劃的表示方法：1、用線型圖表示；2、用網(wǎng)絡圖表示。工程項目進度計劃的編制程序：1、計劃準備階段：1）調(diào)查研究；2）

26、確定網(wǎng)絡計劃目標。2、繪制網(wǎng)絡圖階段：1）進行項目分解；2）分析邏輯關系；3）繪制網(wǎng)絡圖。3、計算時間參數(shù)及確定關鍵線路階段：1）計算工作持續(xù)時間；2）計算網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)；3）確定關鍵線路和關鍵工作。4、編制正式網(wǎng)絡計劃階段：1）優(yōu)化網(wǎng)絡計劃；2）編制正式網(wǎng)絡計劃。雙代號網(wǎng)絡計劃（看書！）雙代號時標網(wǎng)絡計劃（看書?。┕こ添椖窟M度計劃的檢查方法：1、橫道圖比較法；2、S形曲線比較法；3、香蕉形曲線比較法；4、前鋒線比較法。工程項目進度計劃實施中的調(diào)整（看書?。┕こ添椖窟M度從控制的基本原理：1、動態(tài)控制原理；2、系統(tǒng)原理；3、信息反饋原理；4、彈性原理；5、封閉循環(huán)原理；6、網(wǎng)絡計劃技術原理。工

27、程項目進度控制的措施：1、組織措施；2、技術措施；3、經(jīng)濟措施；4、合同措施。工程項目進度控制的主要任務：1、設計準備階段進度控制的任務：收集有關工期的信息，進行工期目標和進度管理決策；編制工程項目建設總進度計劃；編制設計準備洗工作計劃，并控制其執(zhí)行；進行環(huán)境及施工現(xiàn)場條件的調(diào)查和分析。2、設計階段進度控制的任務：編制設計階段工作計劃，并控制其執(zhí)行；編制詳細的出圖計劃，并控制其執(zhí)行。3、施工階段進度控制的任務：編制施工總進度計劃，并控制其執(zhí)行；編制單位工程施工進度計劃，并控制其執(zhí)行；編制工程年、季、月實施計劃，并控制其執(zhí)行。工程項目設計階段進度控制的主要任務：1、工程項目設計進度控制的主要任務

28、：出圖控制，也就是通過采取有效措施使工程設計者如期王城初步設計、技術設計、施工圖設計等各階段的設計工作，并提交相應的設計文件。2、設計進度控制的目標體系：1）設計進度控制分階段目標；2）初步設計、技術設計工作時間目標；3）施工圖設計工作時間目標。3、設計進度控制措施：1）監(jiān)理進度計劃部門；2）監(jiān)理健全設計技術經(jīng)濟定額；3）實行設計工作技術經(jīng)濟責任制；4）編制切實可行的設計總進度計劃、階段性設計進度計劃和設計進度作業(yè)計劃；5）精心實施設計進度計劃；6）堅持按基本建設程序辦事；7）不斷分析總結(jié)設計進度控制工作經(jīng)驗；8）退關和應用標準設計；9）及業(yè)主、監(jiān)理單位密切配合；10）處理好CM方法的應用。第

29、六章工程項目成本概念：工程項目成本即工程建設項目總投資，一般是指進行某項工程建設花費的全部費用，由固定字長投資和流動資產(chǎn)投資兩大部分組成。建筑安裝工程費用的構(gòu)成：1、直接費：由直接工程費和措施費構(gòu)成。直接工程費是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的各項費用，措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中的非工程實體項目的費用；2、間接費：建筑安裝工程間接費是指及工程的總體條件有關的建筑安裝企業(yè)為組織施工和進行經(jīng)營管理以及間接為建筑安裝生產(chǎn)服務的各項費用；3、利潤：是指施工企業(yè)完成承包工程后獲得的盈利；4、稅金：是指國家按照法律向建筑安裝工程生產(chǎn)經(jīng)營者（單位和個人）收取的部分財政收入，

30、包括建筑營業(yè)稅、城市維護建設稅及教育費附加。工程項目成本管理的內(nèi)容：1、工程項目成本預測；2、工程項目成本計劃；3、工程項目成本控制；4、工程項目成本核算；5、工程項目成本分析；6、工程項目成本考核。量本利分析法在成本預測中的應用（看書?。┦┕こ杀居媱澋木幹埔罁?jù)：1、合同報價書；2、企業(yè)定額、施工預算；3、施工組織設計及施工方案；4、人工、材料、機械臺班的市場價格；5、企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價、勞動力內(nèi)部掛牌價；6、周主設備內(nèi)部租賃價、攤銷損耗標準；7、已簽訂的工程合同、分包合同；8、結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同；9、有關財務成本核算資料；10、施工成本預測資料；11、擬采取的施工成

31、本措施；12、其他相關資料。施工階段成本控制點概念：通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，吧各項聲場奮勇控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。施工階段成本控制的作用：1、監(jiān)督工程收支、實現(xiàn)計劃利潤；2、做好盈虧預測，指導工程實施；3、分析收支情況，調(diào)整資金流動；4、積累資料，指導今后投標。施工階段成本控制程序：1、建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系；2、建立工程項目成本管理責任制體系；3、實行對作業(yè)隊分包成本的控制：1）對作業(yè)隊分包成本的控制：a.工程量和勞動定額的控制；b.估

32、工和點工的控制；c.堅持獎罰分明的原則。2）落實生產(chǎn)班組的責任成本。施工成本控制的種類：事先控制、事中控制、過程控制和事后控制。事先控制：通過成本預測和決策，落實降低成本措施，編制目標成本計劃而層層展開的。要求認真做好承包合同分析，在施工圖預算和施工預算兩算對比的基礎上，進行各項成本拆分，確定目標成本計劃。事中控制：對主要工料的數(shù)量和單價、分包成本和各項奮勇等影響成本主要因素的控制。以工程合同造價為依據(jù)。事后控制：是對照合同結(jié)算價的變化，將實際成本及目標成本之間的差距加以分析，進一步挖掘降本潛力，落實成本責任制。施工成本控制的依據(jù)：1、工程承包合同；2、施工成本計劃；3、進度報告；4、工程變更

33、。施工成本控制的步驟：1、比較；2、分析；3、預測；4、糾偏；5、檢查。施工成本的過程控制方法：1、人工費的控制；2、材料費的控制：1）材料用量的控制；2）材料價格的控制；3）施工機械使用費的控制；4）施工分包費用的控制。降低施工成本的措施：1、認真會審圖紙，積極提出修改意見；2、加強合同預算管理，降低工程成本；3、制定現(xiàn)金的、經(jīng)濟合理的施工方案；4、落實技術組織措施；5、組織均衡施工，加快施工進度；6、降低材料成本；7、提高機械利用率；8、運用機理機制，調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性。合同造價的工程控制：1、合同造價的過程控制：1）項目決策階段的合同造價控制；2）設計階段的合同造價控制；3）施工階

34、段的合同造價控制；4）竣工結(jié)（決）算的合同造價控制；5）其他方便控制工程造價。2、成本構(gòu)成的分類控制；3、分包項目成本控制。施工成本核算的原則：1、確認原則；2、分期核算原則；3、相關性原則；4、連貫性原則；5、實際成本核算原則；6、及時性原則；7、配比原則；8、權責發(fā)生制原則。施工成本核算的要求：1、每一個月為一個核算期，在月末進行；2、核算對象按劃分，并及責任目標成本的界定范圍相一致；3、堅持形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”；4、采取會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算“三算結(jié)合”的方法；5、在核算中做好實際成本及責任目標成本的對比分析、實際成本及計劃目標成本的對比分析；6、編制月度

35、項目成本報告上報企業(yè)，以接受指導、檢查和考核；7、每月末預測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施；8、搞好施工產(chǎn)值和實際成本的歸集。包括月工程結(jié)算收入、人工成本、材料成本、機械使用成本、其他直接費和現(xiàn)場管理費。施工成本分析方法：1、成本分析的基本方法：1）對比分析法；2）因素分析法；3）差額計算法。掙值（贏得值）法：1、贏得值法的三個基本參數(shù)：1）已完工作預算費用：已完工作預算費用（BCWP）=已完成工作量X預算單價；2）計劃工作預算費用：計劃工作預算費用（BCWS）=計劃工作量X預算單價；3）已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量X實際單價。2、贏得值法的四個評價指標：1）費

36、用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）；2）進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）；3）費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預算費用/已完工作實際費用；4）進度績效師叔（SPI）=已完工作預算費用/計劃工作預算費用。第七章工程項目質(zhì)量的特點：1、影響質(zhì)量的因素多；2、設計原因引起的質(zhì)量問題顯著；3、容易產(chǎn)生質(zhì)量變異；4、容易產(chǎn)生判斷錯誤；5、工程產(chǎn)品質(zhì)量終檢局限大；6、質(zhì)量要受投資、進度要求的影響。工程項目的階段劃分及不同階段對工程項目質(zhì)量的影響：1、項目可行性研究階段對工程項目質(zhì)量的影響；2、項目決策階段對工程項目質(zhì)量的影

37、響；3、設計階段對工程項目質(zhì)量的影響；4、施工階段對工程項目質(zhì)量的影響；5、竣工驗收對工程項目質(zhì)量的影響。工程項目質(zhì)量控制：在明確的質(zhì)量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督來實現(xiàn)預期目標的過程。工程項目質(zhì)量總目標：由業(yè)主提出，是對工程項目質(zhì)量提出的總要求，這一總目標是在工程項目策劃階段進行目標決策時確定的。工程項目質(zhì)量控制的范圍：包括勘察設計、招標投標、施工安裝和竣工驗收四個階段的質(zhì)量控制。工程質(zhì)量形成的影響因素：1、人的質(zhì)量意識和質(zhì)量能力；2、工程項目的決策和方案；3、工程項目材料；4、施工設備和機具；5、施工環(huán)境（包括三個方便：工程技術環(huán)境、工程管理環(huán)境和勞動環(huán)境）。工

38、程項目質(zhì)量控制的基本原理：1、PDCA循環(huán)原理（計劃、執(zhí)行、檢查、處理）；2、工程項目質(zhì)量控制三階段原理（事前、事中、事后）；3、工程項目質(zhì)量的三全控制原理（全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參及控制）。施工質(zhì)量計劃的編制：施工質(zhì)量計劃一般由項目經(jīng)理（或項目負責人）主持，負責質(zhì)量、技術、工藝和采購的相關人員參及制定。施工質(zhì)量計劃的內(nèi)容：1、工程特點及施工條件分析；2、工程質(zhì)量目標；3、組織及人員；4、施工方案；5、采購質(zhì)量控制；6、監(jiān)督檢測。施工工序控制的要求：1、貫徹預防為主的基本要求，設置工序質(zhì)量檢查點，對材料質(zhì)量狀況、工具設備狀況、施工程序、管件才做、安全條件、新材料新工藝的應用、常見質(zhì)

39、量通病、甚至包括操作者的行為等影響因素列為控制點作為重點檢查項目進行預控；2、落實工序操作質(zhì)量巡查、抽查及重要部位龔總檢查等方法，及時掌握施工質(zhì)量總體狀況；3、對工序產(chǎn)品、分項工程的檢查應按標準要求進行目測、實測及抽樣實驗的程序，做好原始記錄，井數(shù)據(jù)分析后，及時作出合格或不合格的判斷；4、對合格工序產(chǎn)品應及時提交簡歷進行隱蔽工程驗收；5、完善管理過程的各項檢查記錄、檢測資料及驗收資料，作為工程驗收的依據(jù)，并未工程質(zhì)量分析提供可追溯的依據(jù)。施工質(zhì)量驗收的概念：工程質(zhì)量的等級，分為“合格”和“優(yōu)良”，工程質(zhì)量驗收可分為過程驗收和竣工驗收。及檢驗批有關的另一個概念是主控項目和一般檢驗項目。主控項目式

40、值對檢驗批的基本質(zhì)量起決定性影響的檢驗項目；一般項目檢驗是除主控項目以外的其他檢驗項目。工程質(zhì)量驗收依據(jù)：1、工程項目承包合同中有關質(zhì)量的規(guī)定和要求；2、井批準的勘查設計文件、施工圖紙、設計變更文件及圖紙；3、施工組織設計、施工技術措施和施工說明書等施工文件；4、設備產(chǎn)品說明書、安裝說明書和合格證等設備文件；5、材料、成品、半成品、購配件的說明書和合格證等質(zhì)量證明文件；6、工程項目質(zhì)量控制各階段的驗收記錄。施工質(zhì)量驗收的結(jié)果處理：1、井返工或更換設備的工程，應該重新檢查驗收；2、井有資質(zhì)的檢測單位檢測鑒定，能達到設計要求的工程，應予以驗收；3、井返修貨加固處理的工程，雖局部尺寸等不符合設計要求

41、，但仍然能滿足使用要求，可按技術處理方案和協(xié)商文件進行驗收；4、井返修和加固后仍不能滿足使用要求的工程嚴禁驗收。工程項目質(zhì)量問題及質(zhì)量事故定義：1、直接經(jīng)濟損失在0.5萬元以下的，屬質(zhì)量問題；2、在0.510萬元的，為一般質(zhì)量事故；3、在1030萬元的，為四級重大質(zhì)量事故；4、在30100萬元的，為三級重大質(zhì)量事故；5、在100300萬元的，為二級重大質(zhì)量事故；6、在300萬元以上的，為一級重大質(zhì)量事故。工程項目質(zhì)量事故產(chǎn)生原因：1、違背建設程序；2、工程地質(zhì)勘查原因；3、未加固處理好低級；4、設計計算問題；5、建筑材料及制品不合格；6、施工和管理問題。處理報告：1、事故的基本情況；2、事故的

42、性質(zhì)和類型；3、事故原因的初步分析；4、事故的評價；5、事故責任人員情況；6、事故處理意見。第八章工程項目風險：1、業(yè)主/項目法人的風險：1）項目組織實施風險；2）經(jīng)濟風險；3）自然風險。2、承包商的風險：1）決策錯誤的風險；2）締約和履約的風險。3）咨詢/設計/監(jiān)理的風險：1）來自業(yè)主/項目法人方的風險；2）來自承包商的風險。風險管理的定義：各經(jīng)濟單位通過對風險的識別、衡量、預測和分析，采取相應對策處置風險和不確定性，立秋以最小成本保障最大安全和最佳經(jīng)營效能的一切活動。風險管理的目標：通過有效的風險管理，在損失發(fā)生之前對經(jīng)濟又保證作用，而在損失發(fā)生后使得受損的經(jīng)濟又令人滿意的復原。風險管理的

43、基本程序：風險管理規(guī)劃、風險識別、風險定型分析、風險量化分析、風險應對設計、風險監(jiān)視和控制六個部分。工程項目縫隙前管理概念：項目主體通過風險識別、風險估計和風險評價等來分析工程項目的風險，并一次為基礎，使用多種方法和手段對項目活動設計的風險實行有效的控制，盡量擴大風險事件的有力結(jié)果，妥善地處理風險事件造成的不利后果的全過程的總稱。工程項目風險識別過程：1、工程項目不確定性分析；2、監(jiān)理初步風險源清單；3、確定各種風險事件和潛在結(jié)果；4、進行風險分類或分組；5、監(jiān)理工程項目風險清單。風險辨識方法：1、核對表；2、智暴法；3、事故樹分析法。工程項目風險估計：1、風險事件發(fā)生的概率；2、風險事件后果

44、的估計；3、等風險量圖；4、風險估計的不確定性。工程項目風險評價：1、風險評價的目的：1）對項目各風險進行比較分析和綜合評價；2）挖掘項目風險間的相互聯(lián)系；3）綜合考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機會，明確項目風險的客觀基礎；4）進行項目風險量化研究。2、風險評價的方法：1）調(diào)查和專家打分法；2）層次分析法；3）蒙特卡羅（MC）方法。風險分配原則：1、風險分配應有利于降低工程造價和有利于履行合同；2、合同雙方中，誰能更有效的防治和控制某種風險或減少該風險引起的損失，就該由誰承擔該風險；3、風險分配應能有助于調(diào)動承擔方的積極性，認真做好風險管理工程，從而降低成本，節(jié)約投資

45、。風險控制策略和措施：1、減輕風險；2、預防風險；3、轉(zhuǎn)移風險；4、回避風險；5、自留風險；6、后背措施。工程項目保險的基本含義：針對項目建設過程中可能出現(xiàn)的自然災害和以外事故而造成的物質(zhì)損失和一發(fā)應對第三者的人身傷亡和財產(chǎn)損失的經(jīng)濟賠償責任提供保障的一種綜合性保險。工程項目的分類：可以分為建筑工程（一切）險和安裝保險（一切）險。工程保險的特點：1、特殊性；2、綜合性；3、廣泛性；4、不確定性；5、變動性。工程保險的重要原則：1、保險利益原則；2、最大誠信原則；3、補償原則。第九章施工項目生產(chǎn)要素管理的概念：施工項目的生產(chǎn)要素是指生產(chǎn)力作用于施工項目的有關因素，即投入到施工項目的勞動力、材料、

46、接卸設備、技術和資金諸要素。管理應以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)控制和成本節(jié)約為目的。施工項目生產(chǎn)要素管理的意義：1、進行生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，適時、適量、比例適當、位置適宜的配備或投入生產(chǎn)要素；2、進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，使投放的生產(chǎn)要素搭配適當，協(xié)調(diào)發(fā)揮最大作用，多快好省的生產(chǎn)出合格產(chǎn)品；3、按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，實行動態(tài)控制；4、在施工項目運行中，合理的使用資源，力求降低工程成本。勞動力的優(yōu)化配置：保證施工項目進度計劃實現(xiàn)，使人力資源充分利用，降低工程成本。勞動力的來源：1、企業(yè)的勞動力主要來源；2、施工項目的勞動力主要來源。勞動力的配置方法：1、盡量使

47、勞動需要量計劃具體落實，防治漏配；2、盡量使作業(yè)層勞動力和勞動組織保持穩(wěn)定，防治頻繁調(diào)動；3、盡可能在滿足勞動力需求的條件下，注意節(jié)約；4、盡可能使勞動力的配置有力及激勵工人的勞動熱情和積極性；5、盡可能使工種組合及技工及普工搭配比例適當、配套，以博阿正施工作業(yè)的需要；6、盡量使勞動力均衡配置，便于加強管理。勞動力的組織形式：1、內(nèi)部勞務市場；2、項目經(jīng)理部：1）專業(yè)班組；2）混合班組；3）大包隊。3、勞動力的動態(tài)管理：1、勞動力動態(tài)管理的原則：1）以勞務合同和各施工項目的進度計劃為依據(jù)；2）應始終以企業(yè)內(nèi)部市場為依托。允許勞動力在市場內(nèi)作充分、合理的流動；3）應以企業(yè)內(nèi)部勞務的動態(tài)平衡和日常

48、的調(diào)度為手段；4）應以企業(yè)達到勞動力優(yōu)化組合和作業(yè)人員的積極性得到充分調(diào)動為目的。2、項目經(jīng)理部勞動力動態(tài)管理的責任：1）按項目勞動力需要量計劃向企業(yè)勞務管理部門申請派遣勞務人員，并簽訂勞務合同；2）按項目計劃在項目中分配勞務人員，并下達施工任務單或承包任務書；3）在項目施工中不斷進行勞動力平衡、調(diào)整，解決施工要求及勞動力數(shù)量、工種、技術能力等在相互配合中存在的矛盾。勞動分配的依據(jù)：1、企業(yè)的勞動分配制度；2、勞動工資核算資料及設計預算；3、勞動承包合同；4、施工任務書；5、勞動考核記錄。勞動分配的內(nèi)容和一般方式：1、作業(yè)隊：作業(yè)隊首先向企業(yè)勞務管理部門上繳完成的項目施工任務；2、企業(yè)勞務管理部門及項目經(jīng)理部的勞務費結(jié)算；3