領(lǐng)導(dǎo)變革：意大利聯(lián)合商業(yè)銀行(BancaIntesa)首席執(zhí)行官專訪

1、領(lǐng)導(dǎo)變革：意大利聯(lián)合商業(yè)銀行(Banca Intesa)首席執(zhí)行官專訪 Corrado Passera 闡述了他在兩次成功的企業(yè)改革中所扮演的角色。這是對(duì)杰出高級(jí)管理人員進(jìn)行的變革管理主題系列專訪中的開(kāi)篇文章。2005年7月 Giancarlo Ghislanzoni and Julie Shearn 本文包括：· 圖表： 意大利聯(lián)合商業(yè)銀行 Corrado Passera 的簡(jiǎn)歷。 · 作者簡(jiǎn)介 當(dāng)新上任的首席執(zhí)行官加入一個(gè)需要深度變革的企業(yè)時(shí)，他們的優(yōu)勢(shì)就是可以從全新的起點(diǎn)入手。但他們通常也被賦予“企業(yè)救世主”的角色，人們期望迅速看到業(yè)績(jī)的改善即使在市場(chǎng)條件嚴(yán)峻、他們正

2、努力了解企業(yè)具體狀況的時(shí)候。近年來(lái)，未能經(jīng)受這種考驗(yàn)的人和企業(yè)比比皆是。事實(shí)上，很少有高級(jí)主管能夠聲稱自己對(duì)陷入困境的大型企業(yè)成功實(shí)施了改革哪怕是一家企業(yè)。然而，Corrado Passera 卻已經(jīng)成功地改革了兩家這樣的企業(yè)。您的 javascript 已關(guān)閉。需要啟用 javascript 才能查看圖表。返回頂端Passera 于1985年加盟貝內(nèi)代蒂(Carlo De Benedetti)的商業(yè)帝國(guó)，此后歷任控股公司CIR(Compagnie Industriali Riunite)首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官、羅馬格勒信貸銀行（Credito Romagnolo）副董事長(zhǎng)、Arnoldo M

3、ondadori Editore 首席運(yùn)營(yíng)官、Gruppo Espresso-Repubblica 副董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官以及意大利好利獲得集團(tuán)公司（Olivetti）總經(jīng)理和聯(lián)席首席執(zhí)行官。盡管從1985年到1995年間他在這些企業(yè)中奠定了自己的聲譽(yù)，但這些經(jīng)歷卻不足以使他充分應(yīng)對(duì)在1998年面臨的一場(chǎng)挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)意大利政府要求他掌管意大利郵政公司。這家國(guó)有郵政企業(yè)在半個(gè)多世紀(jì)里沒(méi)有盈利過(guò)，并且瀕臨倒閉，當(dāng)時(shí)它已經(jīng)成了意大利官僚主義低效率的代名詞。在接下來(lái)的四年里，Passera 和意郵的員工、工會(huì)及其他利益相關(guān)者共同努力，扭轉(zhuǎn)了虧損局面并改善了公司服務(wù)。公司裁掉了將近10%的員工。同時(shí)，他推行

4、了范圍更廣泛的改革。在這個(gè)過(guò)程中，意郵的小額存款業(yè)務(wù)部門(mén)演變成了多樣化的金融服務(wù)公司，經(jīng)營(yíng)從消費(fèi)貸款到共同基金的各類產(chǎn)品。到了2002年，意郵終于扭虧為盈，并從此保持盈利。這一年，Passera 踏上了第二次重大挑戰(zhàn)的征程：接過(guò)意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的指揮棒。當(dāng)時(shí)這家臃腫的機(jī)構(gòu)正疲于處理大堆不良貸款，還在費(fèi)力地整合其合并的多家銀行意大利安保信銀行(Banco AmbrosianoVeneto)、倫巴第儲(chǔ)蓄銀行(Cariplo savings bank)和意大利商業(yè)銀行(Banca Commerciale Italiana)。Passera 曾在20世紀(jì)90年代中期短暫地管理過(guò)安保信銀行，因此對(duì)于銀

5、行業(yè)并不陌生。他將意大利的零售銀行業(yè)確定為意聯(lián)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，理順了集團(tuán)先前繁雜的產(chǎn)品組合，并向分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)注入了新的管理動(dòng)力。原先不斷下降的頂線收入重又回到了適度上升的軌道，而在2002年9月宣布重組計(jì)劃后的兩年半時(shí)間里，意聯(lián)的股票攀升了145%。麥肯錫米蘭分公司資深董事 Giancarlo Ghislanzoni 和麥肯錫倫敦分公司副董事 Julie Shearn 在米蘭采訪了 Passera。麥肯錫季刊（以下簡(jiǎn)稱季刊）：意郵和意聯(lián)的扭虧為盈存在多大程度的區(qū)別？Corrado Passera：有一些基本原則兩者都是適用的，但是必須以不同的眼光審視兩者。這可能顯而易見(jiàn)，不過(guò)在一開(kāi)始，你確實(shí)必須了

6、解目前的處境，過(guò)去發(fā)生了什么事以及為什么會(huì)發(fā)生。你必須了解還有哪些強(qiáng)項(xiàng)和資產(chǎn)可以用于未來(lái)的發(fā)展。你必須充分意識(shí)到整個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在哪些主要的制約因素。不管是意郵還是意聯(lián)，都有大批的人不相信自己，在衰退不可避免時(shí)只會(huì)聽(tīng)天由命。但是,這些行為的產(chǎn)生原因大相徑庭。意郵經(jīng)歷了幾十年的不當(dāng)管理，被認(rèn)為是歐洲效率最低的郵政機(jī)構(gòu)之一。而相比之下，意聯(lián)卻是由三家原先非常成功的獨(dú)立銀行合并的產(chǎn)物。同仁還對(duì)過(guò)去成功的光榮歷史記憶猶新。于是，我們?cè)O(shè)法重新發(fā)掘這些成功的根源，然后鼓勵(lì)大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，像當(dāng)初那樣奮發(fā)圖強(qiáng)。在意聯(lián)，同仁就好像失去了原來(lái)的家，但還沒(méi)有找到新家，當(dāng)時(shí)就是這種感覺(jué)。季刊：您怎樣將這一切轉(zhuǎn)化為新

7、的使命和目標(biāo)？Corrado Passera：你提出的使命在某種程度上應(yīng)該是一個(gè)夢(mèng)想，但這個(gè)夢(mèng)想必須是可以實(shí)現(xiàn)的。夢(mèng)想太大，人們不會(huì)相信。但如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)生存，人們又會(huì)不愿意做出種種犧牲。就意郵來(lái)說(shuō)，我們立志成為歐洲最優(yōu)秀的郵局之一。這個(gè)決定很重要，因?yàn)樗鼏酒鹆藛T工的民族自豪感。但是我們也需要另一種使命，一個(gè)與此相容而一致的使命，同時(shí)又有所不同、更富挑戰(zhàn)且難度極高的使命。這就是，我們同時(shí)著手建設(shè)國(guó)內(nèi)最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。這個(gè)目標(biāo)倘若能夠成功實(shí)現(xiàn)，我們將成為意大利發(fā)展最快、最有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)之一。我覺(jué)得，這些目標(biāo)在理論上都是可以實(shí)現(xiàn)的。不過(guò)，我承認(rèn)，考慮到當(dāng)時(shí)我們所處的起點(diǎn)，這些目標(biāo)聽(tīng)上去有些不切實(shí)

8、際。人們都報(bào)以懷疑態(tài)度。意聯(lián)也遇到過(guò)類似情況。我知道意聯(lián)已經(jīng)具備了成功的要素。但當(dāng)我們提出計(jì)劃，宣布我們立志成為意大利的頂級(jí)銀行、全歐洲最成功的銀行之一時(shí)，市場(chǎng)有好幾個(gè)月對(duì)這個(gè)計(jì)劃并不買賬，因計(jì)劃看上去像是別家銀行的，與我們銀行毫不相干。季刊：您怎樣向外界證明和解釋這個(gè)計(jì)劃的？Corrado Passera：在最初階段，當(dāng)計(jì)劃正在準(zhǔn)備之時(shí)，最好盡可能地保持沉默。當(dāng)你頭一次向外界公布這個(gè)會(huì)引起公眾極大關(guān)注的計(jì)劃時(shí)，你應(yīng)該接受這樣的事實(shí)：外界可能對(duì)該計(jì)劃持懷疑態(tài)度，而且這樣的懷疑可能會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，少數(shù)情況下甚至可能持續(xù)幾年。在你有確鑿的事實(shí)依據(jù)說(shuō)服人們之前，你不應(yīng)該指望人們改變看法。例如，你可以

9、推出許多有影響力的項(xiàng)目，從而證明你正在履行承諾。在意郵，這種事實(shí)依據(jù)是每天的郵件業(yè)務(wù)量和 BancoPosta 的活期存款賬戶數(shù)；而在意聯(lián)，這種事實(shí)依據(jù)是conto Intesa1和總體財(cái)務(wù)效益。我的一些同事曾被分析師和投資者搞得沮喪萬(wàn)分，但在這種情況下，你必須保持耐心；如果我處在市場(chǎng)上這些人的位置，我也會(huì)有同感。這是因?yàn)椋y行過(guò)去提出過(guò)一大堆計(jì)劃，但從未能真正兌現(xiàn)過(guò)。分析師和投資者憑什么相信我們能夠比前任做得更好呢？季刊：相信在早期階段，說(shuō)服公司內(nèi)部人員要比說(shuō)服投資者和分析師更為緊迫。Corrado Passera：第一次分別與管理層和工會(huì)討論計(jì)劃確實(shí)是個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻。如果僅僅因?yàn)楣拘枰?/p>

10、賺更多錢就要求人們付出犧牲，他們不會(huì)聽(tīng)從你的，特別是在意郵這種非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)更是如此。顯然，你需要確保利潤(rùn)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是恰當(dāng)，但與此同時(shí)必須擁有一種“理由”，一個(gè)確立在更廣闊的市場(chǎng)和整個(gè)社會(huì)背景中的公司使命。企業(yè)的每一個(gè)人都必須找到可信的理由才會(huì)付出努力并支持我們的事業(yè)。我把這稱為“犧牲的回報(bào)”。如果你無(wú)法使?fàn)奚突貓?bào)保持適當(dāng)?shù)钠胶?，那么改革過(guò)程要么一開(kāi)始內(nèi)部就四分五裂，無(wú)法團(tuán)結(jié)一致，要么根本啟動(dòng)不了。在你管理一家大型企業(yè)的時(shí)候，與員工溝通的最佳方法之一其實(shí)是通過(guò)新聞媒體。只有當(dāng)員工真正相信他們是在為一家成功的企業(yè)工作時(shí)，改革才會(huì)有效果。內(nèi)部成果無(wú)疑很重要，但如果人們不斷從報(bào)紙上了解到自

11、己的企業(yè)依然業(yè)績(jī)不佳、沒(méi)有對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)或讓整個(gè)國(guó)家大失所望的話，那么，就連內(nèi)部成果也無(wú)法起到重要的作用。除非，你能改變整個(gè)企業(yè)在新聞媒體上的形象，否則，員工不會(huì)相信你。季刊：成功的領(lǐng)導(dǎo)者必定常常受人關(guān)注，而且必須在某些方面樹(shù)立榜樣。您是怎樣做到的？Corrado Passera：我花了很多時(shí)間去溝通，畢竟意聯(lián)有60,000名員工需要我去溝通。舉個(gè)例子，我曾親自寫(xiě)過(guò)一本簡(jiǎn)短的書(shū)不像分析師報(bào)告那樣滿是數(shù)字和圖表，而是一本用人性化的語(yǔ)言寫(xiě)成的書(shū)，告訴員工我們所處的現(xiàn)狀，我們要發(fā)展的方向和途徑。每個(gè)員工都收到了這本書(shū)，而且可以通過(guò)網(wǎng)站閱讀，其中的內(nèi)容也成為了一個(gè)全面培訓(xùn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)。就像我在意郵的前幾

12、個(gè)月那樣，我親自跑遍了整個(gè)國(guó)家，直接向管理人員和員工解釋我們的使命。這是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但是如果你希望員工追隨你，你必須親自面對(duì)這些員工。一般來(lái)說(shuō)，在轉(zhuǎn)變的第一階段，人們可以感覺(jué)到他們的工作正在得到非常密切的關(guān)注。我相信細(xì)節(jié)和重大舉措一樣重要。比方說(shuō)，不管是意郵還是意聯(lián)，我都親自撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃，并將繼續(xù)這樣做下去。我不太善于退后一步，這可能是我的一個(gè)弱點(diǎn)。超脫一點(diǎn)固然很好，但只有一切重新井然有序之后才能這么做。季刊：顯然，在任何改革工作中，首席執(zhí)行官都是至關(guān)重要的，但是高層管理團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)又起到什么作用呢？Corrado Passera：只有高層管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、整個(gè)企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)盡心

13、盡責(zé)，改革舉措才能取得成功。這意味著首先要有可靠的組織機(jī)構(gòu)和商業(yè)模式。必須向每個(gè)人清楚地表明：哪些人承擔(dān)哪些工作。在組織結(jié)構(gòu)圖中的每個(gè)大框架內(nèi)，你必須要有和你關(guān)系密切的人他們不僅支持你的企業(yè)定位，而且和你有著相同的價(jià)值觀。公司里的人必須懂得，自己是一個(gè)關(guān)系融洽、齊心協(xié)力的集體中的一員。如果公司內(nèi)存在不愿推動(dòng)變革的高層管理人員，轉(zhuǎn)型必然失敗。如果是這樣，人們就會(huì)試圖利用這一環(huán)境，并在你領(lǐng)導(dǎo)者和你的同事之間設(shè)置障礙。季刊：新任首席執(zhí)行官的一大難題是，他們應(yīng)在多大程度上從外部引進(jìn)人員？您是怎么做的？Corrado Passera：為了換人而換人是個(gè)大錯(cuò)。在任何企業(yè)中，都有一種驕傲、一種文化和一種積淀

14、，在變革之前你必須了解和尊重這些東西。在意聯(lián)，我的確招募了一些意郵的老同事，不過(guò)我這么做有一個(gè)前提：首先確定意聯(lián)內(nèi)部難以找到具備必要能力和經(jīng)驗(yàn)的人手。而在意郵，一開(kāi)始就很清楚我們需要從外部引進(jìn)技術(shù)和營(yíng)銷能力。但是在這些地方，我們絕沒(méi)有把所有東西都改變掉。季刊：對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理您是怎么看的，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)中不僅包含公司內(nèi)部人員和外來(lái)空降部隊(duì)，而且成員來(lái)自不同的背景？Corrado Passera：團(tuán)隊(duì)不會(huì)在一夜之間凝聚起來(lái)，必須對(duì)沖突進(jìn)行疏導(dǎo)。必須讓人們知道，你不能容忍沖突。當(dāng)然，某些緊張關(guān)系是健康的，例如營(yíng)銷和信貸人員之間的緊張關(guān)系或?qū)徲?jì)和管理人員之間的緊張關(guān)系。但是如果這種心理上的正面的不和演變成

15、了人際沖突，你就必須立刻干預(yù)。必要的話，你還得淘汰一些爭(zhēng)吵不休、不能一起工作的人，即使有的人很有才干。只要選對(duì)人，萬(wàn)事都會(huì)輕松許多。如果選錯(cuò)了人，那么不管什么事都會(huì)像一座大山一樣不可逾越。為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，在最初制定計(jì)劃時(shí)一定要讓你的高層管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)。還需要明確哪些責(zé)任歸個(gè)人，哪些責(zé)任歸集體。有些目標(biāo)只有人們共同努力才能達(dá)到。這就要求有一個(gè)補(bǔ)償機(jī)制，同時(shí)對(duì)個(gè)人成果、團(tuán)隊(duì)成果、短期成果和長(zhǎng)期成果給予獎(jiǎng)勵(lì)。培養(yǎng)一個(gè)可以分享想法、計(jì)劃和行動(dòng)的人際關(guān)系圈非常有用。不僅要有一個(gè)核心關(guān)系圈，讓你在里面與他人分享幾乎任何事情，還要有一個(gè)更大的、歸屬于整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系圈應(yīng)該在兩者身上都投入時(shí)間。例如在

16、意郵，我們大約30個(gè)人過(guò)去常常在傍晚聚在一起，隨意地探討腦子里的想法直到夜晚。我們用這種方法來(lái)為開(kāi)會(huì)做好準(zhǔn)備。第二天早上，我們?cè)俅闻鲱^制定正式的議程。但是我們這種“爐邊閑聊”的做法，能夠有效地分擔(dān)煩惱并坦率地溝通令人擔(dān)憂的問(wèn)題。季刊：在銀行或郵局這樣的分散型組織中，高層管理團(tuán)隊(duì)之外的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者是否特別重要？因?yàn)樵谶@些地方是由中層管理人員經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)并在一線與客戶打交道?！坝袝r(shí)候必須有足夠的勇氣才能對(duì)一線進(jìn)行變革?！盋orrado Passera：有時(shí)必須有足夠的勇氣才能對(duì)一線進(jìn)行變革，尤其是在銀行。因?yàn)榉中泄芾砣藛T的職責(zé)現(xiàn)在完全不同了。把年輕人放到這些崗位上加以鍛煉，在他們身上投資，反比試圖改

17、變那些表現(xiàn)出色但思想傳統(tǒng)的員工的觀念更有效。這個(gè)過(guò)程顯然是痛苦的，意聯(lián)在過(guò)去三年大約有70%的分行經(jīng)理遭到了撤換。但經(jīng)驗(yàn)證明，這樣做是正確的。季刊：企業(yè)外在的變化是否有利于人們對(duì)其態(tài)度的轉(zhuǎn)變？Corrado Passera：不論在意郵還是意聯(lián)，我們都在技術(shù)上進(jìn)行了投資，以推動(dòng)新的服務(wù)和增長(zhǎng)。但是，諸如意聯(lián)各家銀行所使用的舊系統(tǒng)的重大合并，也象征性地發(fā)揚(yáng)了新的團(tuán)結(jié)精神。我們各分支網(wǎng)點(diǎn)嶄新的外觀和風(fēng)格也同時(shí)向員工和客戶傳遞了重要的信號(hào)。在意郵，過(guò)去柜臺(tái)空間和公共等候區(qū)寒酸而擁擠，而現(xiàn)在新的設(shè)計(jì)幫助人們改變了對(duì)我們的印象。郵局的投資規(guī)模必須有節(jié)制，因?yàn)橐忄]的財(cái)力并不雄厚，我們沒(méi)有太多的錢來(lái)花費(fèi)。但考

18、慮到潛在的效果，我們幾乎從第一天就開(kāi)始思考新的分支機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。我們首先要求員工代表以及眾多客戶和消費(fèi)者協(xié)會(huì)提供對(duì)新設(shè)計(jì)的反饋。之后，我們重新改造了一些試驗(yàn)性網(wǎng)點(diǎn)，然后再次修改，最后，作為整個(gè)計(jì)劃的標(biāo)志性舉措，在全國(guó)推廣。如果我們沒(méi)有首先對(duì)產(chǎn)品線作出必要改變、沒(méi)有實(shí)施新的技術(shù)或者沒(méi)有投入資金培訓(xùn)員工，就倉(cāng)促建立網(wǎng)點(diǎn)，那可能會(huì)帶來(lái)一場(chǎng)大災(zāi)難。這就等于提供了形式，卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，這無(wú)疑會(huì)讓人們失望。我們?cè)谝饴?lián)的做法也是如此。當(dāng)我們解決了基本問(wèn)題，也就是風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和產(chǎn)品組合，我們就能在零售渠道上加大創(chuàng)新力度。確實(shí)，像零售銀行和郵政服務(wù)這樣的大眾市場(chǎng)企業(yè)，你必須努力建立起標(biāo)志性特征。但是你必須先讓人們相信，你是真在認(rèn)真做事，做有深遠(yuǎn)意義的事，然后你才能著手做這些事情。季刊：您認(rèn)為企業(yè)是否可能在推行管理重組的同時(shí)又設(shè)法增長(zhǎng)？Corrado Passera：我想說(shuō)的不止這些如果你不能同時(shí)設(shè)法做到這兩方面，你就輸了。它們是一張面孔上的兩只眼睛，缺一不可。如果你只是進(jìn)行重組、控制成本，人們就不會(huì)支持你，最終你會(huì)失去整個(gè)公司。而另一方面，一味推動(dòng)增長(zhǎng)卻不實(shí)施重組并控制成本，也絕不是成功的戰(zhàn)略。在重組的同時(shí)，你必須建立起新的增長(zhǎng)平臺(tái)，既要在公司活動(dòng)的傳統(tǒng)領(lǐng)域中搭建平臺(tái)，如果可能的話，也要在與這些舊的領(lǐng)域相協(xié)調(diào)的新的領(lǐng)域中搭建平臺(tái)。此外，在企業(yè)的每個(gè)部分，你都需要能夠采納這種方法的人