評估結(jié)果評價

1、針對評估結(jié)果提出管理措施 5.1工作程序 獎勵5.1.1 總包：集團、區(qū)域評估排名中第一名獎10萬元；第二名獎8萬元；第三名獎5萬元，第四名獎3元第五名獎2萬元。5.1.2 監(jiān)理單位：集團、區(qū)域評估排名中第一名獎2萬元；第二名獎1萬元；第三名獎8000元；第四名獎5000元；第五名獎2000元。 5.1.3 項目經(jīng)理部：集團、區(qū)域評估排名中位于前20%分位的，項目經(jīng)理該季度獎金上浮20%，該季度項目經(jīng)理部內(nèi)考核比例（優(yōu)秀、良好、合格、需改進）調(diào)整為4:3:3:0，同時對項目經(jīng)理部公司內(nèi)通報表揚并獎勵活動經(jīng)費3000元。同一項目連續(xù)兩次

2、在評估中位于前10%分位，該項目成員在調(diào)薪、晉升或內(nèi)部管理崗位空缺時優(yōu)先考慮。5.1.4工程管理中心：集團、區(qū)域評估排名中，公司參與評估的項目中，如有80%的項目位于前50%分位且未有倒數(shù)三名，工程管理中心負責(zé)人該季度獎金上浮20%，該季度工程管理中心考核比例（優(yōu)秀、良好、合格、改進）調(diào)整為4:3:3:0，對工程管理中心公司內(nèi)通報表揚并獎勵活動經(jīng)費3000元。連續(xù)兩次參與評估的項目達到上述情況，該部門成員在調(diào)薪、晉升或內(nèi)部管理崗位空缺時優(yōu)先考慮。5.1.5集團、區(qū)域評估中，如單項成績排名第一且綜合成績排名前30%分位，同時對項目經(jīng)理部公司內(nèi)通報表揚并獎勵項目經(jīng)理部活動經(jīng)費3000元。5.2處罰

3、5.2.1總包：每次集團或區(qū)域評估必須達到深圳區(qū)域內(nèi)排名前50%分位（含第50%分位）（當(dāng)評估綜合得分大于95分時，可不受排名限制）；如集團、區(qū)域評估成績達不到前50%分位，每退后一名次處罰5000元違約金，最多不超過10萬元。若評估成績排倒數(shù)三名時，直接處罰違約金10萬元。 5.2.2監(jiān)理單位：集團、區(qū)域評估排名后50%30%分位，處罰2000元；排名后30%10%分位，處罰5000元；排名后10%分位，處罰10000元。 工程部內(nèi)可引進競爭機制，各崗位負責(zé)人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理。階段管理階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護的全過程。根據(jù)工程項目的特點，我們可

4、將項目管理分為若干個小的階段。折疊市場信息1)市場信息方面可分為:信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。信息采集:可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。信息分析:公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據(jù)。并監(jiān)督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績效評價。

5、工程項目立項:根據(jù)信息分析部門所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結(jié)合公司的經(jīng)營狀況，對信息進行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶的關(guān)系。主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。折疊申請書填寫項目申請書:當(dāng)決定參加投標競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內(nèi)容，即技術(shù)、管理、成本三個方面。如果是一份較復(fù)雜的申請書，這三部分可能是三個獨立的冊子:技術(shù)部分

6、的目的是讓客戶認識到:承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期的結(jié)果。成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的。這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門根據(jù)市場信息部門的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質(zhì)量對其進行績效評價。折疊申請書完成后在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應(yīng)密切注視該項目的進展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關(guān)部門特別是技術(shù)支持部門，使該部門能根據(jù)項目的最新情況調(diào)整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。在合同的簽訂即項

7、目確定之后，項目管理又可劃分為項目準備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統(tǒng)運行維護階段等。各階段的工作內(nèi)容的不同，其實施與管理也應(yīng)各異。項目準備階段:其項目實施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進一步確定。即根據(jù)項目的特點，對項目作業(yè)進行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監(jiān)督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。項目實施階段:根據(jù)項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進行驗收。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同

8、時，也方便對項目組成人員的績效評價。發(fā)現(xiàn)問題及時處理與解決。如發(fā)現(xiàn)有利于項目管理的方法，應(yīng)及時通報各部門加以應(yīng)用，以提高項目管理的整體水平。竣工驗收階段:在完成各階段性成果之后?？傮w項目基本完成，就應(yīng)該進行竣工驗收和竣工決算?？⒐を炇罩饕歉鶕?jù)合同所規(guī)定的范圍及有關(guān)標準對項目進行系統(tǒng)驗收。并對項目實施過程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進行整理與編輯，根據(jù)在項目進行過程中的有益經(jīng)驗和教訓(xùn)的記錄，編制工程總結(jié)報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。證明該項目達到竣工驗收標準，各項指標達到合同要求，并可交付使用。進行最后的項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進行總體的績效評價。以積累項目管理的經(jīng)驗。系統(tǒng)運

9、行維護階段:主要是項目的后續(xù)服務(wù)，可由專門的部門負責(zé)，對于每一次服務(wù)都要有公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務(wù)績效評價。量化管理量化管理也很重要，在公司的運作方面，應(yīng)盡可能的進行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認為符合要求;另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴重的問題;再就是雖然存在問題通過改進后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類量化，比如:用明確的模塊或子系統(tǒng)表達客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問

10、題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。優(yōu)化管理優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應(yīng)該使這一階段內(nèi)的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功?是客戶的需求沒提清楚;是理解的錯誤;還是設(shè)計的問題。通過這些分析后，有利于進一步優(yōu)化項目管理。折疊項目人員管理項目管理中的人力資源管理區(qū)別于企業(yè)其他的人力資源管理，項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結(jié)束該人力資源管理也隨之結(jié)束，因此項目管理中的人力資源

11、管理是非系統(tǒng)化的。項目經(jīng)理對項目管理中的人力資源負責(zé)，項目經(jīng)理只需要組織協(xié)調(diào)好項目團隊成員按照計劃完成工作任務(wù)，但項目經(jīng)理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各項目成員都有各自的工作習(xí)慣和工作方式，項目經(jīng)理在管理項目成員時應(yīng)尊重每個人的習(xí)慣，利用這些習(xí)慣，避免采用強權(quán)，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠采取"吃三睡五干十六"的工作方式，不能讓所有成員成為工作機器。另外項目經(jīng)理應(yīng)關(guān)心項目成員，利用各

12、種資源，多為項目成員專心工作提供保障。人員激勵也是項目管理中人力資源管理的重要內(nèi)容。對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。當(dāng)然項目經(jīng)理在實施這些激勵時，需要爭取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持。人員考核也是項目管理中人力資源管理的內(nèi)容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中人員的考核主要從紀律考核、業(yè)績考核等方面進行。紀律考核在項目中主要體現(xiàn)在項目成員是否遵守項目管理制度。好的目標管理依

13、靠好的管理制度，尤其在大型項目管理中，項目管理制度的作用也越大。項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業(yè)績考核是人員考核最為重要的考核。筆者作為it項目經(jīng)理，經(jīng)常需要對項目成員業(yè)績進行考核，在不斷的實踐中，逐漸總結(jié)了一套"項目貢獻度模型"。it項目復(fù)雜，各工作任務(wù)難易程度差異很大，需要的工時也會根據(jù)個人能力的差異或長或短。項目貢獻度模型的主要思想就是將任務(wù)難易度和工時投入作為業(yè)績考核的主要參數(shù)。首先在制定業(yè)績考核辦法時，根據(jù)工作分解，與項目組成員共同確定每個任務(wù)的難度系數(shù)，需要的技能越多，設(shè)計越復(fù)雜的任務(wù)，難度系數(shù)越高;相反，工作內(nèi)容越單一，對技能要

14、求不高的任務(wù)的難度系數(shù)就越低。然后，用難度系數(shù)乘以任務(wù)所需工時，得到的結(jié)果就作為每個任務(wù)的貢獻系數(shù)。統(tǒng)計每個項目成員完成任務(wù)的貢獻系數(shù)除以項目所有任務(wù)貢獻系數(shù)之和，得到個人貢獻度。任務(wù)難度系數(shù)×所需工時=任務(wù)貢獻系數(shù)(單個項目成員各項任務(wù)貢獻系數(shù))/ 項目總貢獻系數(shù) = 個人貢獻度我將這個模型應(yīng)用到多個項目業(yè)績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數(shù)和工時，因此得到了項目成員的認同，認為該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻度。根據(jù)這個模型得到的個人貢獻度，作為項目成員業(yè)績考核、提成分配，使考核和提成分配更有依據(jù)，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。以上主要從項目管理中的人力資源管理對項目經(jīng)理的要求和項目各個關(guān)鍵過程的人力資源管理要求兩個方面分析了項目管理中人力資源管理的特點和需要注意的問題，并根據(jù)筆者自身的工作經(jīng)歷，在人員考核中提出了項目貢獻度模型，希望得到更多項目管理者的共同探討和研究。項目管理中的人力資源管理是項目管理中最重要的管理內(nèi)容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協(xié)調(diào)、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務(wù)的順利完成，促使項目得到更有效管理。折疊團隊真假