德魯克自我管理方法

1、德魯克：自我管理，你事業(yè)的上限究竟在哪里？我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì)：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。不過，有了機(jī)會(huì)，也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá)50 年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。所以，這一生，你必須一直致力于自我管理。而如何自我管理，可以從如下幾個(gè)問題入手。1. 我的長處是什么what are my strengths?多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道

2、自己不擅長什么。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農(nóng)民的兒子也會(huì)當(dāng)農(nóng)民， 工匠的女兒會(huì)嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現(xiàn)在人們有了選擇。 我們需要知己所長，才能知己所屬。要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9 到 12 個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15 到 20 年了，而每次使用都有意

3、外的收獲。我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)（可能兩三年），發(fā)現(xiàn)自己的長處這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會(huì)讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。其次，加強(qiáng)你的長處。回饋分析會(huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習(xí)三角

4、學(xué)。第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮因?yàn)樗麄冇X得，對(duì)條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對(duì)照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或數(shù)量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對(duì)這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。另外一點(diǎn)也同樣重要糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)

5、的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空，原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng)意能夠移動(dòng)大山。但是，真正移山的是推土機(jī)，創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識(shí)到不是計(jì)劃做好就大功告成，接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃，并向他們解釋計(jì)劃，在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改，最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。2. 我的工作方式是怎樣的how do i perform?令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。對(duì)于知識(shí)工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個(gè)問題更

6、加重要。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。比如有的人適合小火慢燉，但有的人就擅長高效突擊。3. 我如何學(xué)習(xí)how do i learn?要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。比如，邱吉爾靠寫來學(xué)習(xí)，通過不斷的寫作來學(xué)習(xí)新的東西。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí)，據(jù)說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會(huì)忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記了，也用不

7、著再看一眼。”4. 我的價(jià)值觀是什么what are my values?要能夠自我管理，你還有一個(gè)不得不問的問題是：我的價(jià)值觀是什么？如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪， 工作效力低下。一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下，這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力（甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力）。如果可以，請(qǐng)?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價(jià)值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。

8、 20 世紀(jì) 30 年代中期，我還是一個(gè)年輕人，在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長處。然而，我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到，我所重視的是對(duì)人的研究。我認(rèn)為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒有錢， 也沒有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時(shí)大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作。這是一個(gè)正確的選擇。換言之，價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。5. 我屬于何處where do i belong?少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了

9、自己的工作生涯。但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn)）本來應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬

10、于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。6. 我該做出什么貢獻(xiàn)what should i contribute?綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：我該做出什么貢獻(xiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)）， 或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20 世紀(jì)50 年代和 60 年代，那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者（即所謂的“組織人”， organization man ）還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。隨后

11、，到20 世紀(jì) 60 年代末，就再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人，一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對(duì)于知識(shí)工作者來說，他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：當(dāng)前形勢(shì)的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必

12、須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？請(qǐng)看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30 年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60 秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)， 該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。正如這個(gè)事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的甚至不是特別有效。一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了 18個(gè)月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我

13、們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先， 這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說，就是要有 “張力”（stretching）。但是，這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時(shí)間內(nèi)完成。7. 對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)respon

14、sibility for relationships除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，

15、因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人，而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上，這就是“管理”上司的秘訣。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式

16、和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關(guān)銷售的一切，但是，對(duì)于自己從未做過的事情，比如定價(jià)、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們?cè)O(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識(shí)型的專業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者身上，而不在自己。反過來說，營銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項(xiàng)工作的：他的目標(biāo)是什么、他如何工作，以及他對(duì)他

17、本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹剑慨?dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”，這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：“這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？”如果一個(gè)人繼續(xù)問道：“那么，關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？”他也會(huì)得到類似的答復(fù)據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無一例外。事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員

18、，都發(fā)出這樣的疑問。 而且， 每次提出此類問題，都會(huì)得到這樣的回答：“謝謝你來問我。但是， 你為什么不早點(diǎn)問我？”組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。8. 管理后半生the second half of your life當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí)，你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的

19、工作就行了。如果你夠幸運(yùn)，能在工廠或鐵路辛勤工作40 年后撐下來，你就可以快樂地度過余生，什么也用不著干。然而，現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作，而知識(shí)工作者在干了40 年后，仍能發(fā)揮余熱，他們只是有些厭倦。我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，“厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45 歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰，他們也知道這一點(diǎn)。在做了 20 年完全相同的工作之后，他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20 到 25 年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。發(fā)展第

20、二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如， 公司經(jīng)理在45 歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣；或者中層管理人員在公司工作20 年后離職，到法學(xué)院進(jìn)修，成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個(gè)社群因?yàn)楹⒆右验L大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有

21、工作，或全職或兼職，甚至只是當(dāng)顧問。但是，除此之外，他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營利機(jī)構(gòu)，每周占用10 個(gè)小時(shí)。例如， 他們可能接手教會(huì)的管理，或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰栁瘑T會(huì)主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所，擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書館的兒童圖書管理員，或在學(xué)校董事會(huì)任職等。最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營利性活動(dòng)。例如，我的朋友鮑勃布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司，現(xiàn)在他仍然經(jīng)營著。但與此

22、同時(shí)，他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營利組織，也做得非常成功。現(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織，專門指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營利機(jī)構(gòu)。管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”，數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數(shù)人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男女女，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。管理好后半生有一個(gè)先決條件：你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)。當(dāng) 30 年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來越多地成為非營利機(jī)構(gòu)的志愿者。可是，這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40 歲之前就開始做志愿者，那他60 歲之后也不會(huì)去做志愿者。同樣，我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們?cè)械氖聵I(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。發(fā)展第二興趣（而且是趁早發(fā)展）還有一個(gè)原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。有一位很能干的工程師在45 歲時(shí)錯(cuò)過了晉升的機(jī)會(huì)。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42