領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧2

1、領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧 課程內(nèi)容總攬課程內(nèi)容總攬第一部分第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力之源經(jīng)理人需掌握的領(lǐng)導(dǎo)理第二部分第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力之本經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方法 第三部分第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力之藝術(shù)有效溝通技巧 第四部分第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力之保障6Q模式之實踐 第一部分第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力之源領(lǐng)導(dǎo)力之源 n一. 領(lǐng)導(dǎo)的一般原理 n二管理的本質(zhì)含義及素質(zhì)要求 n三二十一世紀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求 一一.領(lǐng)導(dǎo)的一般原理領(lǐng)導(dǎo)的一般原理 n問題討論：問題討論：n專員人員提拔為經(jīng)理，如何面臨作為領(lǐng)專員人員提拔為經(jīng)理，如何面臨作為領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？ （一）領(lǐng)導(dǎo)的釋義 領(lǐng)導(dǎo)的含義是率領(lǐng)、引導(dǎo)，所謂“領(lǐng)導(dǎo)”即帶領(lǐng)前進，泛指這一類的社會活動

2、和社會角色。 作為專業(yè)術(shù)語，領(lǐng)導(dǎo)的釋義眾說紛壇： 領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心，滿懷熱情得的完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。 （孔茨）n領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團體和個人施加影響的活動過程n （斯多基爾）。n領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動的為組織目標努力的一種行為（泰瑞） 領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人專心于一定目標的能力（戴維斯） 1.領(lǐng)導(dǎo)的概念 領(lǐng)導(dǎo)作為名詞解釋時，領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者，例如國家主席，鄉(xiāng)鎮(zhèn)書記。領(lǐng)導(dǎo)者就是在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人，一般具有一名以上上下屬的各級主管。 領(lǐng)導(dǎo)作為動詞可以解釋為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者向前進，以達到某種目標。 西方一些社會學(xué)家將領(lǐng)導(dǎo)定義為權(quán)利，并把它與權(quán)利學(xué)和權(quán)術(shù)相混淆。 尼克松認為詭計多端陰險狡猾對領(lǐng)導(dǎo)人物政

3、治家很重要。 布什：為美國利益打伊拉克清除地面障礙；游戲。 鄧小平說在我國，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。 某些專家說，領(lǐng)導(dǎo)就是一種社會群體的指揮活動。有人指揮，有人跟著。 2.定義 領(lǐng)導(dǎo)是指個人或集體，通過一定的方式，帶領(lǐng)和引導(dǎo)另外一些人或人的集體去實現(xiàn)某些特定目標的關(guān)系和過程。 從這個意義上講，領(lǐng)導(dǎo)沒有貶義或褒義之分。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個方面的含義 n（1）領(lǐng)導(dǎo)一定要有下屬 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的一種關(guān)系，如果沒有下屬，領(lǐng)導(dǎo)者將變成光桿司令，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也就不復(fù)存在。在領(lǐng)導(dǎo)過程中，下屬都甘愿活屈從于領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力而接受領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個方面的含義n（2）領(lǐng)導(dǎo)一定要有權(quán)利 權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力才能

4、對下屬發(fā)號施令，而下屬也因為這個權(quán)力對領(lǐng)導(dǎo)者言聽計從。權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他組織成員工的分配是不平等的，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)組織中其他成員活動的權(quán)利，而組織中其他成員卻沒有指揮領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利 領(lǐng)導(dǎo)包含四個方面的含義n（3）領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)力對下屬產(chǎn)生影響力 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是服從，而服從的前提是領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)力對下屬所產(chǎn)生的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬活動的權(quán)利，不僅能夠指導(dǎo)下屬“做什么”，而且能夠影響下屬“如何去做”。領(lǐng)導(dǎo)真瘋過通過影響被領(lǐng)導(dǎo)者。是其做出某種符合組織期望的行為或行動。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個方面的含義n（4）領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實現(xiàn)組織的目的 不能為了領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)，為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威而領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的根本目的在于影響下數(shù)為

5、實現(xiàn)組織的目標而努力。組織需要建立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，但專制的里領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)賦予被領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行組織任務(wù)和實現(xiàn)組織目標的過程中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的一定空間 課堂討論：課堂討論：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系 （二）領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 n1.有效領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 n2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 1.有效領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素n1）權(quán)利：領(lǐng)導(dǎo)必需有權(quán)利n2）領(lǐng)導(dǎo)者對人要有基本的理解：n3）領(lǐng)導(dǎo)者要有杰出的鼓舞能力：n4）領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)及其所營造的組織氣氛： 2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 n領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)的有效性n下級的支持 n 相互關(guān)系 n 員工的評價n 激勵程度n 溝通的效果

6、n 工作效率 n 目標的實現(xiàn) 2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 決策風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)效能員工的溝通威信領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)制度權(quán)力健全組織（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)能力 n領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力就是領(lǐng)導(dǎo)者憑借職務(wù)權(quán)力所擁有的支配力。n領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者通過有效溝通得到廣大群眾的擁護，一起來完成組織使命的能力。n領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力 （四）領(lǐng)導(dǎo)方式 n1.集權(quán)型 n2.民主型 n3.任務(wù)型n4.關(guān)系型 n5.兼?zhèn)湫?案例討論：案例討論：哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效 nABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的調(diào)查。 安西 安西對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量

7、控制的必要性，堅持下屬人員必須很好的理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。當(dāng)遇到小問題時，安西會放手交給下級去處理。當(dāng)問題嚴重時，他則委托幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西認為只有這樣才能有更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西認為對下屬人員采用敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開表揚或批評某個員工，相信他的每一個下屬員工都有自知之明。 據(jù)安西說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力的去做。 他表示不能理解在

8、以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作情況非常滿意 鮑勃鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他傾向于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，于是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談，鮑勃不愿意為難別人，他認為安西的管理方式過于死板，安西的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不理因素，但大都由于生產(chǎn)壓力造成的。他

9、的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 1 查理查理 查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成朋友，而查理卻不這樣認為。 查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查理認為紀律就是使每個員工不停的工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間向鮑勃那樣握

10、緊每個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信一個員工經(jīng)理聲稱為了決定將來的提升與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多考慮他們自己分配的工作，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查，他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做的怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和責(zé)任在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣作不會引起風(fēng)波而使情況所改變。他說他正在考慮這些問題。 問題討論：問題討論：n（1 1）你認為這三個部門經(jīng)理個采取什么）你認為這三個部門經(jīng)理個采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？

11、試預(yù)測他們各自產(chǎn)生什么結(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測他們各自產(chǎn)生什么結(jié)果？果？n（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？下都有效？為什么？ 二管理的本質(zhì)含義及素質(zhì)要求 n（一）正確理解現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)含義n（二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求 n（三）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)要求 （一）正確理解現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)含義 n1.權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本特征 法定權(quán) 獎勵權(quán) 強制權(quán) 統(tǒng)御權(quán) 專長權(quán)n2.責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)的真正象征 n3.服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)內(nèi)涵 （二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求 n1.品德端正 n2.知識和經(jīng)驗豐富大樹邏輯 根須：扎實的理論知識 主干：杰出的管理專業(yè)

12、知識 枝節(jié)：廣博的科學(xué)文化知識 葉皮：寬厚的社會生活常識 n3.身心健康 （二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求n4.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)結(jié)構(gòu)搭配 技術(shù)技能，人際技能，觀念技能（三）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)要求 n品德高尚品德高尚 n個性完善個性完善 n賦予進取心和創(chuàng)新意識賦予進取心和創(chuàng)新意識n博學(xué)多實博學(xué)多實 n多謀善斷多謀善斷 n知人善用知人善用 n溝通協(xié)調(diào)能力強溝通協(xié)調(diào)能力強 案例分析：案例分析： 克萊斯勒汽車公司是美國的第三大汽車制造公司，也是世界最早的汽車公司之一，市里非常雄厚。但在20世紀的70年代陷入了巨大的困境，已經(jīng)面臨倒閉的現(xiàn)實。艾柯卡臨危受命，承擔(dān)起重振克萊斯勒的重任，就當(dāng)醫(yī)治死馬。艾柯卡

13、走馬上任，大刀闊斧的改革，并在管理層帶頭將自己的薪酬定為象征性的1美元，來帶動所有的管理人員接受低薪。他親自出馬游說國會，使他們同意為克萊斯勒做擔(dān)保，從而從美國的銀行拿到起死回生的救命草12億美元的巨額貸款。他親自宣傳、建立新的經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)，以自己的行為作為全集團的榜樣，來帶動所有的員工為克萊斯勒的重振努力。結(jié)果在很短的幾年就使克萊斯勒走出了虧損，重新獲得巨大的利潤，創(chuàng)造了企業(yè)界的神話。案例分析：案例分析：問題：問題：n1 1艾柯卡是一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？為艾柯卡是一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？為什么？什么？n2 2艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)表現(xiàn)在哪些方面？艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)表現(xiàn)在哪些方面？n3位優(yōu)秀的企業(yè)

14、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些特質(zhì)？位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些特質(zhì)？ 三二十一世紀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求 （一）20條能力要求綜述 1 有遠見2 策劃統(tǒng)籌能力3 組織指揮能力 4 不斷地進行廣博的知識學(xué)習(xí)能力 5 有良好的溝通及協(xié)調(diào)能力6 創(chuàng)新能力7 靈活應(yīng)變能力8 自我控制能力 9 知人善任，了解員工的專長和缺點10以人為本，關(guān)心、重視和幫助員工（一）20條能力要求綜述11 高額的有效激勵能力，幫助員工找到工作的動力12 兼收并蓄，借鑒并吸取別人的優(yōu)點或意見13 敢于承擔(dān)錯誤、勇于承擔(dān)責(zé)任14 身先率人、言行一致15 有效授權(quán)16 領(lǐng)導(dǎo)公正17 團隊精神、學(xué)習(xí)型組織18 快速正確地解決問題19 有效個人及團體

15、的時間管理20. 自我檢討反省能力 課堂討論：課堂討論： n你認為以上二十條哪幾條最為重要？你認為以上二十條哪幾條最為重要？n除此之外，你認為還有那些要求？除此之外，你認為還有那些要求？ （二）未來職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備 的十項關(guān)鍵能力 1.戰(zhàn)地指揮家 2.胸懷坦蕩3.團隊組建者 4.感染力和凝聚力5.做大夢的能力 6.同情心7.預(yù)知資本的能力 8.醫(yī)治能力9.努力培養(yǎng)員工 10.建立網(wǎng)絡(luò)第二部分第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力之本n一領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則及思維方法 n二領(lǐng)導(dǎo)者對待人才應(yīng)有的態(tài)度 n三經(jīng)理人如何處理好與下屬的關(guān)系 n四企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)方法的要點 一領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則及思維方法n（一）領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則 n

16、（二）領(lǐng)導(dǎo)工作的思維方法 （一）領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則n1.多數(shù)原則 n2.預(yù)見原則 n3.創(chuàng)新原則 n4.其他原則 案例：戴高樂將軍案例：戴高樂將軍 1934年法國軍隊中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科學(xué)成果寫成專著職業(yè)軍出版，提出“未來戰(zhàn)爭是坦克戰(zhàn)”的軍事預(yù)見，指出“精良的裝甲部隊將是未來戰(zhàn)爭上決定勝利的主要突擊力量”?？墒?，當(dāng)時法軍的軍事領(lǐng)導(dǎo)人既看不上這個名不見經(jīng)傳的小上尉，更不屑一顧那本只賣十五法郎的小冊子。然而，納粹德國十分重視這一新的軍事思想，并認真付之實現(xiàn)。第二次世界大戰(zhàn)一開始，它以集群坦克對法國進行閃電式攻擊，僅僅一個半月時間就迫使法國投降，當(dāng)時德國將軍們得意的諷刺道：“我們花

17、了十五個法郎就贏了法國。”這只是著名而又辛辣的因為不重視科學(xué)預(yù)見而致慘痛后果的實例。這位當(dāng)年的上尉就是后來成為領(lǐng)導(dǎo)法國人民抗擊法西斯德國直至勝利，并在戰(zhàn)后連任總統(tǒng)的戴高樂將軍。這位法國復(fù)興的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，早就顯現(xiàn)了他非凡的預(yù)見能力。 案例討論：案例討論： 米齊機器公司米齊機器公司 米齊機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅規(guī)因于經(jīng)濟衰退，而且于規(guī)因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。再過去，勞資關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)緊張。工會通常要求給工人增加工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認識導(dǎo)他們的前景黯淡。 公司堅決認為它處在朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討

18、論了公司的情況，盡管有一名銷售人員安妮認為他的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)員工卻不愿意，也不想作出任何讓步。事實上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經(jīng)過長時間討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話，可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后幾周內(nèi)，情況越來越懷，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶一個條件，即公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤。 一個月之后，一些大公司行政人員的薪水調(diào)查表在一家全國性報紙上發(fā)表了，透露除這家公司信任高層管理部門。我希望我們向日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后

19、削減高層管理部門的薪水，稍后在減少中層管理部門的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的。 問題：問題： 1 1你認為工人應(yīng)該作出讓步，并且應(yīng)該你認為工人應(yīng)該作出讓步，并且應(yīng)該 同意減工資嗎？同意減工資嗎？2 2如果你是公司總裁，你將怎樣處理這種如果你是公司總裁，你將怎樣處理這種情況？情況？ 3對于日本人處理經(jīng)濟問題的方法你有對于日本人處理經(jīng)濟問題的方法你有何看法？何看法？ （二）領(lǐng)導(dǎo)工作的思維方法 n1系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次 n2?？刂普摲椒ǎ簭娬{(diào)信息，強調(diào)反饋 n3。模糊論方法：彈性管理利取 最大，害取最小原則 二.領(lǐng)導(dǎo)者對待人才應(yīng)有的態(tài)度 n1愛才之心n2識才之眼 n3求才之渴 n4

20、用才之能 n5. 容才之量n6. 護才之魄 n7. 舉才之德舉才之德課堂討論：課堂討論：領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念是與非領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念是與非 在一部分領(lǐng)導(dǎo)中常?？梢月牭揭幌?6種說法或做法，請結(jié)合實際談?wù)勀愕捏w會和認識，孰是孰非？（1） 要把那些善于領(lǐng)會并按照自己的意圖辦事的人，安排到重要崗位上去。（2） 要把那些在現(xiàn)代化建設(shè)中作出貢獻的先進模范人物和著名專家學(xué)者提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，發(fā)揮他們更大的作用。（3） 對于下屬，寧可用那些能力平平，但是聽話好用的，也不可用那些雖然能力很強，但是不好駕馭的人才。（4） 領(lǐng)導(dǎo)與下屬有親疏是正?，F(xiàn)象，因為感情用事是人的本性，能戰(zhàn)勝感情，用理性支配自己的人，只是很少數(shù)的人

21、。（5） 下屬鬧不團結(jié)不要怕，從一定意義上說也并不是壞事，因為這樣他們都會來靠近你，更利于控制駕馭他們。（6） 領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前一定要有自己的尊嚴，與下屬過于親近，必然使其隨隨便便而破壞自己的權(quán)威形象。（7） 要歷史的全面的看領(lǐng)導(dǎo)，處分犯錯誤的領(lǐng)導(dǎo)，必須考慮他們過去所作的貢獻。（8） 對有缺點和犯過錯誤的人才，要監(jiān)督、控制使用。（9） 凡是能授權(quán)給下屬去做的事情，自己就不要做。（10） 不要干涉下屬職權(quán)范圍的事情。（11） 領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層辦公，幫助下級解決問題。（12） 要敢于當(dāng)眾下屬。（13） 要善于攏住人心，贏得下屬好感。要知道下屬的信任勝于地位和權(quán)力。（14） 要用足強制性權(quán)力，強

22、化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，提高效率。（15） 評價下屬主要應(yīng)該考慮并尊重同事的反映。（16）對能力比自己強的下屬，不可不用，不可重用。 三經(jīng)理人如何處理好與下屬的關(guān)系 n（一）對待有問題部屬的原則情、理、法三結(jié)合 n（二）責(zé)備部屬的技巧 n（三）如何贏得部屬的忠心 n（四）如何處理員工的抱怨 n（五）關(guān)心部屬的個人問題 （一）對待有問題部屬的原則情、理、法三結(jié)合 n情用親切友好的態(tài)度去感化n理公平合理、一視同仁的要求大家n法堅定態(tài)度和立場，屢次不聽不改澤依法處置 （二）責(zé)備部屬的技巧 n先查明原因n必須選擇對方心情冷靜的時候n責(zé)備前認真傾聽對方申訴事實及看法n最好私下里糾正，不要讓第三者在場n責(zé)備前要先對適

23、當(dāng)之處加以表揚n責(zé)備時直率地指出錯處，不兜圈子，免得造成誤解n不可經(jīng)常責(zé)備同一人n切忌做人身攻擊n切忌為對方照好現(xiàn)成的理由n注意區(qū)別對待下屬人員所犯的錯；初犯，屢犯？男或女n要有鼓勵的心情，責(zé)備是要告知避免再犯的方法n啟發(fā)他改過，要求對方做出改正的承諾 （三）如何贏得部屬的忠心 n1 要有自己的行業(yè)特征及工作本性十分了解， 且有實際經(jīng)驗n2 要有自信心卻又不狂妄自大n3 要有主見和決斷力n4 要能夠為部屬爭取應(yīng)有的權(quán)益n5 掌握人性：因勢利導(dǎo)，順性牽引n6 不推卸責(zé)任或歸咎他人 7. 不貪功也不求功 （四）如何處理員工的抱怨 n1 員工抱怨的主要內(nèi)容 薪酬問題，工作環(huán)境，同事關(guān)系，部門關(guān)系n2

24、 員工抱怨的特點 一種發(fā)泄，與性格有關(guān)， 具有傳染性，一種反饋n3 正確處理員工的抱怨 總原則：就事論事，尊重任何員工的抱怨。 處理抱怨時，樂于接受，平等溝通，盡量了解 起因，果斷處理 （五）關(guān)心部屬的個人問題 1 1. 家庭等感情問題的困擾 2.健康的問題 四企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)方法的要點 n（一）領(lǐng)導(dǎo)者的根本工作與經(jīng)常工作 n（二）企業(yè)基層、中層和高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造的要點 （一）領(lǐng)導(dǎo)者的根本工作與經(jīng)常工作 n1.三項根本工作 n2.三項經(jīng)常工作 n3.根本工作和經(jīng)常工作的辨正關(guān)系 1.三項根本工作 n（1）目標規(guī)劃 n（2）制定規(guī)范 n（3）選用人才 2.三項經(jīng)常工作 n（1）決斷或決策）決斷或決策

25、 n（2）聯(lián)系群眾）聯(lián)系群眾 n（3）學(xué)習(xí)）學(xué)習(xí) 3.根本工作和經(jīng)常工作的辨正關(guān)系 n根本工作是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的根本。 n經(jīng)常工作是鍛煉和提高領(lǐng)導(dǎo)者聰明才智的熔爐。 n總之，根本工作是經(jīng)常工作的前提，經(jīng)常工作是根本工作的基礎(chǔ)。 （二）企業(yè)基層、中層和高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造的要點 n1.企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點 n2.企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點 n3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點 n4.管理者的職業(yè)化成長平臺從基層到高層 1.企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點 n滿懷激情n保持樂觀n機動靈活n學(xué)會合作n用于創(chuàng)新 2.企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點 n知人善用n甘于奉獻n用人所長n傾聽建議n信任員工 3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造

26、要點 n眼光獨到n成為良師n同甘共苦n匯報社會n謙遜有度 案例討論：案例討論： 吳士宏從清潔工到中國微軟總吳士宏從清潔工到中國微軟總經(jīng)理，為什么能揚名于中國？經(jīng)理，為什么能揚名于中國？ 第三部分第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力之藝術(shù) n一有效溝通的機理及障礙 n二有效溝通的基本種類和方法n三有效溝通的要素及其組合應(yīng)用 n四有效溝通對管理者的價值 n五有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn) n六管理者上下級之間的有效溝通 一有效溝通的機理及障礙n（一）溝通的定義及實質(zhì) n（二）溝通的四大目的 n（三）溝通的流程 n（四）溝通的障礙 （一）溝通的定義及實質(zhì)n溝通（Communication）是指社會中人與人之間（包括上下級之間

27、）交流思想、觀點、態(tài)度、情緒和交換信息的行為n溝通的實質(zhì)是：n 復(fù)雜而隱蔽的交誼舞 n 溝通是雙贏的過程 （二）溝通的四大目的 n1 說明事物（信息傳達）n2 表達情感n3 建立關(guān)系 4. 進行企圖 （三）溝通的流程 1.溝通的流程，包括七個部分 n溝通信息源n編碼n信息n通道n解碼n接收者n反饋2.知己知彼式溝通模型圖 （1）產(chǎn)生意念：知己（2）轉(zhuǎn)化為表達方式：知彼（3）傳送：用適當(dāng)?shù)姆绞剑?）接收：為對方的處境設(shè)想（5）領(lǐng)悟：細心聆聽回應(yīng)（6）接收：獲得對方大的承諾（7）行動：讓對方按照自己的心愿做事 （四）溝通的障礙 n1溝通障礙產(chǎn)生的原因n2如何克服溝通障礙 1溝通障礙產(chǎn)生的原因 n1

28、）過濾）過濾 n2 2）選擇知覺性）選擇知覺性n3 3）情緒）情緒 n4 4）語言）語言n5 5）非語言提示）非語言提示 2如何克服溝通障礙 n運用反饋運用反饋 n簡化語言簡化語言 n積極傾聽積極傾聽 n抑制情緒抑制情緒 n注意非語言提示注意非語言提示 案例討論：案例討論： 企業(yè)在兼并同行業(yè)內(nèi)的另外一家規(guī)模相對較小的企業(yè)之后，冗員過多帶給企業(yè)的成本負擔(dān)，這就需要對現(xiàn)有員工重新進行定崗定編；就目前企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場來看，該企業(yè)至少要有28%的富余人員下崗。由于這一問題涉及到每個員工的切身利益，公司決定召開重要會議，并提前通過電話告知了每位會議參見者?？墒?，到開會時，仍有不少人遲到甚至缺席。 問

29、題：問題： 你如何看待此項開會通知溝通效果？原因何在？你如何看待此項開會通知溝通效果？原因何在？如何解決？如何解決？ 二.有效溝通的基本種類和方法 n（一）溝通的種類 n（二）溝通的方法 n（三）溝通的有效性 （一）溝通的種類n1按照功能分：溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。 n2按照方法分類：溝通可以分為口頭溝通，書面溝通，非語言溝通及電子媒介溝通。 n3按照組織系統(tǒng)分類：溝通可分為正式溝通與非正式溝通。 n4按照溝通方向劃分：溝通可分為上行溝通，下行溝通和平行溝通。 n5按照溝通是否進行反饋和在溝通的地位是否交換劃分：溝通可以分為單向溝通和雙向溝通。 （二）溝通的方法 n1口頭溝通 n2

30、書面溝通 n3非語言溝通 n4電子媒介 各種溝通方法的比較：各種溝通方法的比較： 案例討論：案例討論： 最近，國內(nèi)某電腦公司決定裁員10%。行政辦公會議后，一位部門主管回到辦公室，便根據(jù)會上決定，草擬了一封信，并于當(dāng)天寄往本部門各位員工家中，傳達了公司目前遇到的財務(wù)困難以及裁員的可能性。隨后就到廣州出差。待他一星期后回到公司上班，發(fā)現(xiàn)大家都在三五成群的議論著什么，一看到他，便停止交談，并且冷漠的注視著它，他感到了他們的敵意，直到肯定與那封信有關(guān)系，但他不知道問提出在哪里。 你知道他的問提出在哪里嗎？應(yīng)該如何解決此問題？你知道他的問提出在哪里嗎？應(yīng)該如何解決此問題？ （三）溝通的有效性 n1有效

31、溝通的特征 n2促進有效溝通的對策 1有效溝通的特征n1有效溝通的特征 （1）及時）及時 一是傳送及時 二是反饋及時 三是利用及時 （2）充分）充分 （3）不失真）不失真 2促進有效溝通的對策 （1）溝通要有認真的準備和明確的目的性。（2）傳達有效信息。（3）及時反饋和跟蹤。（4）增加溝通雙方的信任度。（5）改善組織結(jié)構(gòu)。（6）創(chuàng)造支持性的溝通氛圍。（7）學(xué)會有效地傾聽。（8）創(chuàng)造了解溝通環(huán)境，善用非正式溝通。 （9）考慮文化因素對溝通的影響。 案例討論：案例討論： 一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生，而公司卻進了那么多高化工設(shè)備、

32、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底再做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個發(fā)展戰(zhàn)略有何用？ 問題：公司為什么會出現(xiàn)此現(xiàn)象？如何改善？問題：公司為什么會出現(xiàn)此現(xiàn)象？如何改善？ 三 有效溝通的要素及其組合應(yīng)用 n1. 問 n2聽 n3. 看 n4. 說 n5.組合應(yīng)用 1. 問 善于提問，獲得有效信息 開放式問題，可以讓講話者提供充分的信息和細節(jié)。優(yōu)點：信息全面，氣氛友好。缺點：浪費時間，容易偏離方向。 封閉式問題，可以用一個詞來回答的問題。優(yōu)點：節(jié)省時間，控制談話方向。缺點：信息有限，氣氛緊張。 2聽 聆

33、聽使溝通的交誼舞跳得更令人難忘 傾聽是取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。 真正的溝通高手首先是一個熱衷于聆聽的人。 統(tǒng)計顯示，傾聽占了管理人員全部時間的30.4% 調(diào)查顯示，傾聽名列20項重要經(jīng)營技巧之首。 聆聽是建立信任最有效的方法。 （1 1）多聽少說的好處）多聽少說的好處 n獲知更多信息，及時調(diào)整政策n表示對對方的尊敬n消除對方的緊張和警覺n增長自己的學(xué)識 （2 2）多說少聽的危害）多說少聽的危害 n對方逐漸失去興趣n對方將所要說的話藏在心里n對方更加思考你的不足n對方感到壓力增大 （3 3）為什么我們不能更好的聆）為什么我們不能更好的聆聽？聽？ n我們認為有許多更重要的是要做n

34、他們所將的我們已經(jīng)知道了n有太多的分心事干擾，使得很難集中精力傾聽n不喜歡講話者或所將內(nèi)容n我們只想聽那些想聽的內(nèi)容n我們只關(guān)心結(jié)論n我們更喜歡說話，這樣更加活躍，更能控制 （4 4）常見的聆聽形式）常見的聆聽形式 n 聽而不聞：根本沒有真正在聽n 假裝在聽：用適當(dāng)?shù)氖呛袜疟硎驹诼爊 選擇聆聽：只聽到談話的某一部分n 注意聆聽：將注意力集中在談話上n 戴著理解去聽：用耳，眼睛和心靈去聽，聽取話中的感受，含義和行為。這并不意味著你同意別人的觀點，而意味著你完全理解和重視此人的感受。 （5 5）克服某些障礙，才能改善聽的技巧）克服某些障礙，才能改善聽的技巧 n眼鏡不亂轉(zhuǎn)，頭不亂動，不漫不經(jīng)心的敲桌

35、子，轉(zhuǎn)鉛筆；n不要執(zhí)著于片斷的訊息，而忽視了重要的主旨；n不能因為說者的相貌，性別等與主體無關(guān)的細節(jié)，影響聽的效果；n心不在焉時，不要假裝已經(jīng)聽進心里了。如果說者想在此時與你討論，你就難堪了；n無論你對說者或說話主題感想如何，先聽后說。也不要被說話內(nèi)容活方式激怒，否則可能會出錯；n你無法同時聽話又逐字筆記，與其只字不遺的紀錄。不如集中精神聽說話內(nèi)容。 （6 6）聆聽的技巧）聆聽的技巧 n 目光要接觸n 距離要拉近n 表情要豐富n 要聽懂弦外之音n 用探索性和建設(shè)性的方式去搞清或收集有關(guān)話題的信息，不要質(zhì)疑n 按照你的理解吧對方說的話重述一遍，確保你能聽懂他人的意思n 不是對對方所說的話做出反應(yīng)

36、，以表明你在仔細傾聽n 請說話人舉例說明。 3.看 n（1）觀察的技巧）觀察的技巧n（2 2）消極的身體語言）消極的身體語言 n（3 3）積極的身體語言）積極的身體語言 （1）觀察的技巧）觀察的技巧n注意眼神，n掌握姿勢，n反復(fù)次數(shù)，n聲調(diào)高低。 （2）消極的身體語言）消極的身體語言 n遠離你n捂著鼻子n看天n握緊拳頭n身體后傾n快速點頭n有限的目光接觸n捂嘴巴n急促呼吸 （3）積極的身體語言）積極的身體語言 n思考的點頭n正面向你n身體放松n身體朝你n理解的附和聲4.說言詞準確，富有感染力 總體原則：總體原則：n說話思路清晰，富有邏輯的思考； n言詞準確，富有感染力； n充分利用非語言因素；

37、n據(jù)調(diào)查，從交談中獲取信息中，視覺占55%，聲音占38%，語言占78% 4.說言詞準確，富有感染力 n說話的原則說話的原則 n言詞準確恰當(dāng)言詞準確恰當(dāng) n多用簡短的言詞多用簡短的言詞 n多用正面的字眼多用正面的字眼 n與對方語言同步調(diào)與對方語言同步調(diào) n使用對方易懂的語言使用對方易懂的語言 5.組合應(yīng)用總體感覺 溝通在于一種感覺語言，語調(diào)，視覺 據(jù)研究：人際溝通7%靠語言，38%靠語調(diào)，55%靠肢體語言 四有效溝通對管理者的價值 n（一）為什么經(jīng)理人要注意對部下進行有效溝通 n（二）管理者的成功在于溝通 （一）為什么經(jīng)理人要注意對部下進行有效溝通 n1溝通是科學(xué)決策的前提和基礎(chǔ) n2.溝通是使

38、組織成為一個整體的凝聚劑 n3.溝通是組織內(nèi)成員之間，特別是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。 n4.溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁 （二）管理者的成功在于溝通 n1今天的管理人員面對復(fù)雜的管理現(xiàn)象 n2項目經(jīng)理的溝通要求 n3管理者的成敗之別在與溝通 n4管理者對下屬的溝通圖領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ) 2項目經(jīng)理的溝通要求n根據(jù)項目管理協(xié)會的規(guī)定，項目經(jīng)理應(yīng)將他們90%的時間花在獲得信息和信息溝通上，這包括每天2小時的會議和每天1小時以上的一對一指導(dǎo)或面談。n項目經(jīng)理是所有項目溝通的靈魂，他必須善于和最高管理者，項目組，競爭項目組，客戶進行溝通。 3管理者的成敗之別在與溝通 國外知名

39、公司倡導(dǎo)：n每一個好的想法讓每一個員工都知道；n每一個好的做法讓每一個員工都去做；n每一個好的理念讓每一個員工都接受；n每一個好的技能讓每一個員工都掌握。 溝通無極限！溝通無極限！ 4管理者對下屬的溝通圖領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ) 步驟： 詢問情況聆聽員工的想法 提供明確的信息建立員工自尊自信 激勵并提供支持。 五有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn) n（一）有效溝通與情商 n（二）應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣 n（三）做一個有彈性的溝通者 （二）應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣 n攻擊他人攻擊他人 n愛爭辯愛爭辯 n傲慢傲慢 n傲慢傲慢 n急躁急躁 （三）做一個有彈性的溝通者 n有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法，適度且不斷的改變自己的

40、觀點，以至達成目標； n技巧1：將“但是”換成“也”；n技巧2：“合一架構(gòu)” 六管理者上下級之間的有效溝通n（一）管理者與下級溝通常見的障礙 n（二）管理者與下級溝通的注意事項 n（三）管理者如何與上級溝通 六管理者上下級之間的有效溝通 n上下級之間的微妙關(guān)系：上下級之間的微妙關(guān)系：（1）相互協(xié)作關(guān)系）相互協(xié)作關(guān)系 （2）相互支配關(guān)系）相互支配關(guān)系 （3）相互競爭關(guān)系）相互競爭關(guān)系 （4）相互選擇關(guān)系）相互選擇關(guān)系 （5）相互堤防關(guān)系）相互堤防關(guān)系 六管理者上下級之間的有效溝通n七條普遍使用的原則：（1）有意對付反而不以對付）有意對付反而不以對付 （2）先下手為強）先下手為強 （3）辨情）辨情

41、“虛象虛象”和和“實象實象” （4）變無緣為有緣）變無緣為有緣 （5）退一步，進兩步）退一步，進兩步 （6）笑一笑，十年少）笑一笑，十年少 （7）“禮禮”比比“理理”更重要更重要 （一）管理者與下級溝通常見的障礙n認為下屬應(yīng)該做好認為下屬應(yīng)該做好 n頻繁溝通，效率低頻繁溝通，效率低 n習(xí)慣于單向溝通習(xí)慣于單向溝通 n將溝通多少與關(guān)系遠近相聯(lián)系將溝通多少與關(guān)系遠近相聯(lián)系 （二）管理者與下級溝通的注意事項 n1.遵從有效溝通的四特性 n2.以人為本，善于激勵 n3.善于布置工作，善于授權(quán) n4.怎樣對待溝而不通 2.以人為本，善于激勵n懂得換位思考，真正了解員工需求懂得換位思考，真正了解員工需求

42、n激勵要因人而異激勵要因人而異 n要注意給下屬描繪要注意給下屬描繪“共同的愿景共同的愿景” n親自對員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝親自對員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝 3.善于布置工作，善于授權(quán) n（1）評價風(fēng)險）評價風(fēng)險 n（2）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符 n（3）合理檢查）合理檢查 n（4 4）克服授權(quán)的誤區(qū)）克服授權(quán)的誤區(qū)課堂討論：課堂討論： 領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)才能收到好的效果？領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)才能收到好的效果？ 4.4.怎樣對待溝而不通怎樣對待溝而不通 n管理者的原因：溝通不到位；溝通方式是否合適；n員工的原因：理念不同； （三）管理者如何與上級溝通 n與上級溝通的原則：與上級溝通的原則

43、： （1） 以績效為本（2） 總體風(fēng)格：不卑不亢（3） 溝通要領(lǐng)： 提供完整的方案 尊重上司 服從上司 合理建議 案例討論：案例討論：吉星保險公司吉星保險公司 人物：n1 冷科長改公司賠償支付科科長，男，42歲，工作認真，性格內(nèi)向；n2 牛先生改公司賠償支付科分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強，脾氣倔強。 中午快下班時，公司老板打電話向冷科長布置了一項緊急任務(wù)，并特別強調(diào)要在下午2點前辦好。于是冷科長攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時間把這項急件突擊出來。其實此工作并不復(fù)雜，對牛先生一個業(yè)務(wù)熟手來說，用一點時間就可以完成?？墒撬麉s拒絕了。理由是：午休是職工都應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有

44、私事要在中午時間去辦。為此，兩人就這樣爭執(zhí)起來。 冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前曾傳在該科前任科長調(diào)離時，?？崎L是科長候選人，他也認為憑自己的能力和經(jīng)驗當(dāng)之無愧。但上級卻從別的科室調(diào)來冷科長，他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原來科長開朗熱情，總是一副冷冰冰正經(jīng)而嚴肅認真的樣子。冷科長覺得牛先生由于沒當(dāng)上科長對他充滿敵意，而牛先生認為科長多半提防他這樣經(jīng)驗豐富的人。 前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此的猜疑、隔閡。 事情是牛先生突然得了感冒，病的不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長打去電話問他病情如何，若好些就盡快上班，因為單位人手緊，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還要繼續(xù)休息幾天

45、。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長遇到，兩人因此有了新的誤解。 再次后幾周，又出了一件事，科里有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長提出申請。但被冷科長拒絕了，理由是：此職位除了反應(yīng)一個人的工作能力外，還要反映出一個人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了。 科里的人都為牛先生打抱不平，讓牛先生去找老板反應(yīng)，但牛先生生性倔強，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說什么，只是希望科長在這呆不長，否則就調(diào)離，反正不再與他共事了。 問題：問題： 1 1從案例中可以看出，冷科長與牛先生之間從從案例中可以看出，冷科長與牛先生之間從來沒有過良好的溝通，你認為

46、造成這種局面的來沒有過良好的溝通，你認為造成這種局面的主要原因是什么？主要原因是什么？2 2如果你是冷科長，你會如何利用上任之初這如果你是冷科長，你會如何利用上任之初這個有利時機與包括牛先生在內(nèi)的下屬進行有效個有利時機與包括牛先生在內(nèi)的下屬進行有效地溝通？地溝通？ 3面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？轉(zhuǎn)局面？ 點評：點評： 這是一個有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬員工之間的有效溝通來實現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會因為感知、判斷、語言、動作行為等使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這即影響人際關(guān)系也影響工作的效果

47、。本案例為此提供了生動的說明，它讓我們看到上下級之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無法完成。它也提醒我們，作為一個管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效性。 第四部分第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力之保障 n一中國企業(yè)呼喚管理者的穿透力 n二管理者穿透力培養(yǎng)的6Q模式 一中國企業(yè)呼喚管理者的穿透力n（一）公司的成長是艱難的過程 n（二）中國企業(yè)的達利克摩斯之劍 n（三）中國呼喚高素質(zhì)的中高層職業(yè)經(jīng)理人 n（四）管理者的穿透力素質(zhì)培養(yǎng) （一）公司的成長是艱難的過程n1創(chuàng)業(yè)階段處理好“管理危機” n2成長階段處理好“自主權(quán)危機” n3成熟階段處理好“控制危機” n4繼續(xù)發(fā)展階段處理好“繁瑣危機” （二）中國企業(yè)的達利克摩斯之劍 短命企業(yè)現(xiàn)象：短命企業(yè)現(xiàn)象： 太陽神下山，飛龍折翅，巨人倒下，首富首騙， 秦池醉倒，三株枯萎，愛多生病，水仙花敗，金鰻之死， 亞細亞落日，小霸王別姬，贏海威換帥， 聯(lián)想棄將，方正逼宮，四通變局啟示：啟示：缺乏綜合的領(lǐng)導(dǎo)力 （四）管理者的穿透力素質(zhì)培養(yǎng) n1什么是管理者的穿透力？ n2強大的穿透力可以達成的目標 n3.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在性格表現(xiàn) n4.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在職業(yè)化表現(xiàn) n5.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在管理能力表現(xiàn) 1什么是管理者的穿透力？ 管理者的穿透力是指管理者以其高超的管理技能和人格魅力通過