跨國(guó)企業(yè)人才培訓(xùn)開發(fā)個(gè)doc文件

1、培訓(xùn)開發(fā) 第一章 培訓(xùn)開發(fā)概論 一、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)體系 培訓(xùn)與開發(fā)是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。組織發(fā)展最基本，也是最核心的制約因素就是人力資源。適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力是組織具有生命力與否的重要標(biāo)志。要增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力，關(guān)鍵是不斷地提高人員的素質(zhì)，不斷地培訓(xùn)、開發(fā)人力資源，現(xiàn)代組織的管理注重人力資源的合理使用和培養(yǎng)，代表著一種現(xiàn)代管理哲學(xué)觀的用人原則：開發(fā)潛能，終身培養(yǎng)，適度使用。組織通過培訓(xùn)與開發(fā)的手段，掌握用人的原則，推動(dòng)組織的發(fā)展。與此同時(shí)，幫助每一位組織成員很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。因此，培訓(xùn)與開發(fā)帶來了組織與個(gè)人的共同發(fā)展。培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的基本核心。任何

2、組織的管理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升。培養(yǎng)和工作安排等項(xiàng)工作，都離不開培訓(xùn)與開發(fā)。特別是對(duì)于那些適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展需求的企業(yè)和組織來說，更是如此。 一般意義上的培訓(xùn)指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用補(bǔ)習(xí)、進(jìn)修、考察等方式，進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識(shí)，更能勝任現(xiàn)職工作及將來能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命所帶來的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。 培訓(xùn)開發(fā)的必要性體現(xiàn)在以下方面：首先，培訓(xùn)是員工迎接新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的需要。從本質(zhì)上說，新技術(shù)革命在改變著社會(huì)勞動(dòng)力的成分，不斷增加著對(duì)專業(yè)技術(shù)人員新的需求。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，是避免由于工作能力較低而不適應(yīng)新

3、興產(chǎn)業(yè)需要引起的“結(jié)構(gòu)性失業(yè)”的有效途徑。其次，培訓(xùn)是員工個(gè)人發(fā)展的需要，是使員工的潛在能力外在化的手段。通過培訓(xùn)，一方面使員工具有擔(dān)任現(xiàn)職工作所需的學(xué)識(shí)技能；另一方面希望員工事先儲(chǔ)備將來?yè)?dān)任更重要職務(wù)所需的學(xué)識(shí)技能，以便一旦高級(jí)職務(wù)出現(xiàn)空缺即可預(yù)見以升補(bǔ)，避免延誤時(shí)間與業(yè)務(wù)。此外，培訓(xùn)亦可解決知識(shí)與年齡同步老化。再次，培訓(xùn)是解決學(xué)能差距的需要。學(xué)能差距是指工作中所需要的學(xué)識(shí)技能與員工所具有的學(xué)識(shí)技能二者之間的差距，亦即崗位現(xiàn)任規(guī)范與實(shí)際工作能力間的差距。這種差距就應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)來補(bǔ)足。 培養(yǎng)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練手段來提高員工的工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地促進(jìn)員工的個(gè)人素

4、質(zhì)與工作需求相一致，從而達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。 培訓(xùn)與開發(fā)是在組織或個(gè)人的職業(yè)需求基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。其內(nèi)涵可用公式表示為： 培訓(xùn)與開發(fā)的需求需到達(dá)到的工作績(jī)效當(dāng)時(shí)實(shí)際的工作績(jī)效。 培訓(xùn)開發(fā) (一)培訓(xùn)開發(fā)體系 培訓(xùn)體系通常以各階層培訓(xùn)和各職能培訓(xùn)（專業(yè)培訓(xùn)）作為基礎(chǔ)而建立起來。 這里的各階層培訓(xùn)，是指對(duì)經(jīng)營(yíng)及管理的各階層（上層、中層、基層）而進(jìn)行的培訓(xùn)。一般可分為：經(jīng)營(yíng)干部培訓(xùn)，管理、監(jiān)督人員培訓(xùn)，中層骨干員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)。 另外一種重要的培訓(xùn)是各職能培訓(xùn)，它是對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理的各職能（例如：業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)、研究開發(fā)等）而進(jìn)行的培訓(xùn)。這一點(diǎn)我們可以采取各部門培訓(xùn)或者各階層培訓(xùn)等方式來進(jìn)行

5、。換個(gè)說法，是否可以認(rèn)為：各階層培訓(xùn)是組織中的縱向培訓(xùn)，各職能培訓(xùn)是組織中的橫向培訓(xùn)。 各階層培訓(xùn)要對(duì)組織中的各階層的作用和機(jī)能加以要求，為了圓滿并且充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，必須依照必要的知識(shí)和技術(shù)來進(jìn)行。要求各階層的作用和機(jī)能，當(dāng)然會(huì)因各職能層的情況而將有所不同。經(jīng)營(yíng)干部層是戰(zhàn)略機(jī)能，管理、監(jiān)督層是戰(zhàn)術(shù)機(jī)能，一般員工是實(shí)施機(jī)能。這里有一點(diǎn)需要說明，階層越往上，對(duì)他們要求的抽象度越高，更關(guān)心將來的事。相反，階層較低的話，對(duì)他們的要求將主要集中在具體的并且是實(shí)際的事項(xiàng)上。 因此，在制定培訓(xùn)計(jì)劃，決定采取何種方式進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一定要對(duì)各階層的要求充分考慮，避免培訓(xùn)的盲目性。 各職能培訓(xùn)是指，依各項(xiàng)任務(wù)將

6、組織分為縱向?qū)哟?，為適應(yīng)組織的職能，而有必要展開培訓(xùn)的做法。換個(gè)說法，也就是各專業(yè)的實(shí)務(wù)培訓(xùn)。 各階層培訓(xùn)是對(duì)應(yīng)于各階層、基于共同的需求在橫的方面建立項(xiàng)目；與此相對(duì)應(yīng)、各職能培訓(xùn)是在履行各自職務(wù)的基礎(chǔ)上以提高必要的專門知識(shí)和技能為目的的培訓(xùn)項(xiàng)目。當(dāng)然，在各職能培訓(xùn)中也有必要區(qū)分一下階層。例如雖說從事同一業(yè)務(wù)，但這里既有新員工，又有中層骨干和專門經(jīng)營(yíng)人員。不過因?yàn)橐笏麄兏髯缘闹R(shí)和技能不同，培訓(xùn)需求也不同。因此，嚴(yán)格地講，一般稱呼各職能培訓(xùn)也叫“各職能階層培訓(xùn)”。 (二)培訓(xùn)開發(fā)種類 員工培訓(xùn)的種類很多，大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及非在職培訓(xùn)等三種。第一種培訓(xùn)又可依其性質(zhì)與目的不同再分為若

7、干類。 1.職前培訓(xùn) 職前培訓(xùn)指組織對(duì)新進(jìn)員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又可分為： (1）一般性的職前培訓(xùn)。主要目的是使新員工了解本組織的一般情況。如組織內(nèi)部各部門的職權(quán)，組織的簡(jiǎn)史，主要政策，今后發(fā)展方向及員工的權(quán)利義務(wù)與責(zé)任等，以增強(qiáng)員工對(duì)本組織的了解與信心。 (2）專業(yè)性的職前培訓(xùn)。主要目的是使新進(jìn)員工切實(shí)掌握處理業(yè)務(wù)的原則、技術(shù)、程序與方法，以便在培訓(xùn)結(jié)束后即能勝任新的業(yè)務(wù)工作。 2.在職培訓(xùn) 在職培訓(xùn)是一種常見的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多為帶職帶薪。在職培訓(xùn)按照培訓(xùn)對(duì)象的不同又可分為共同性培訓(xùn)與專業(yè)性培訓(xùn)。 在職培訓(xùn)按其性質(zhì)和目的的不同，又可分為以下幾類： (1）補(bǔ)充學(xué)能培訓(xùn)，指通過培訓(xùn)

8、，對(duì)員工執(zhí)行現(xiàn)任工作所需學(xué)識(shí)技能中的欠缺部分予以補(bǔ)充，目的在于使其勝任現(xiàn)職，增進(jìn)效率。參加此種培訓(xùn)者均為現(xiàn)職員工。依其培訓(xùn)課程不同，又可分技能培訓(xùn)、學(xué)識(shí)技能培訓(xùn)及行政管理培訓(xùn)等。培訓(xùn)過程可采取由有經(jīng)驗(yàn)的員工或技術(shù)主管擔(dān)任指導(dǎo)，亦可為特定的需要舉辦實(shí)習(xí)培訓(xùn)。 (2）人際關(guān)系培訓(xùn)。指各組織為新進(jìn)員工對(duì)人際關(guān)系的了解，增強(qiáng)員工相互間的合作、團(tuán)結(jié)及和諧所進(jìn)行的培訓(xùn)。依其主要課程不同，又可分為人群關(guān)系培訓(xùn)、意見溝通及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御培訓(xùn)等。 (3）運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)。指各組織為解決有關(guān)問題指定部分員工聚合在一起，激勵(lì)參加的員工高度運(yùn)用智慧與思考。群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。這種培

9、訓(xùn)又可分為解決問題培訓(xùn)、創(chuàng)造力培訓(xùn)、激蕩腦力培訓(xùn)、模擬培訓(xùn)、激發(fā)意愿與發(fā)揮潛能培訓(xùn)等。 在職培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)很多，如培訓(xùn)者所需花費(fèi)的時(shí)間和精力較少，不需額外的教學(xué)設(shè)備，學(xué)習(xí)期間亦能從事生產(chǎn)工作，短期內(nèi)無需更動(dòng)日常工作等。 3.非在職培訓(xùn) 非在職培訓(xùn)是指組織的員工暫時(shí)離開現(xiàn)職，脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或以別的組織參加為期較長(zhǎng)的培訓(xùn)。 二、培訓(xùn)開發(fā)的過程與方法 (一)培訓(xùn)開發(fā)的過程 人力資源的培訓(xùn)開發(fā)過程如圖1-1所示： 組織關(guān)于人力資源的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，是以對(duì)需要的分析為依據(jù)的。對(duì)任現(xiàn)職人員來說，它考慮的是目前職務(wù)對(duì)現(xiàn)職人員的要求。他的實(shí)際工作成績(jī)與要求達(dá)到的成績(jī)之間的差距，就是個(gè)人的培訓(xùn)需要。對(duì)新選拔出來的

10、人員來說，下一個(gè)職務(wù)的要求與他們現(xiàn)有的才能之間的差距，就是其個(gè)人的培訓(xùn)需要，這兩方面的個(gè)人培訓(xùn)需要，構(gòu)成了組織培訓(xùn)計(jì)劃的主體。此外，組織還要根據(jù)對(duì)未來組織內(nèi)外環(huán)境變化的預(yù)測(cè)，來確定對(duì)未來主管人員的要求，這些要求作為未來組織發(fā)展的需要，在現(xiàn)在也應(yīng)納入培訓(xùn)計(jì)劃，因此，這部分內(nèi)容也是組織培訓(xùn)計(jì)劃的重要組成部分。接下來，就是對(duì)主管人員的正式培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式有兩種，一種是在職培訓(xùn)；另一種是脫產(chǎn)培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行。最后考核評(píng)審培訓(xùn)的結(jié)果。 圖1-1 （此處圖略）(二)培訓(xùn)的方法 1.理論培訓(xùn) 這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識(shí)，但總還

11、需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會(huì)等等，時(shí)間都不很長(zhǎng)，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓(xùn)有助于提高受訓(xùn)者的理論水平，有助于他們了解某些管理理論的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，有助于在實(shí)踐中及時(shí)運(yùn)用一些最新的管理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實(shí)際，提高受訓(xùn)者解決實(shí)際問題的能力，德國(guó)的一些培訓(xùn)中心的做法，可供我們借鑒。他們?cè)趯?duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，實(shí)行一種稱之為“籃子計(jì)劃”的方法。即在學(xué)員學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時(shí)處理的問題，編為若干有針對(duì)性的具體問題，放在一個(gè)籃子里，

12、由學(xué)員自抽自答，進(jìn)行討論，互相啟發(fā)和補(bǔ)充，以提高對(duì)某一個(gè)問題的認(rèn)識(shí)和處理能力。 2.職務(wù)輪換 職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。 3.提升 （1）有計(jì)劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來擬提拔到更高一級(jí)職位上的主管人員。它是按照計(jì)劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。這種有計(jì)劃的提升，不僅上級(jí)主管人員知道，而且受訓(xùn)者本人也知道，因此不僅有利于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有目的的培養(yǎng)和觀察，也有利于受

13、訓(xùn)者積極地學(xué)習(xí)和掌握各種必備知識(shí)，為將來的工作打下較為扎實(shí)的基礎(chǔ)。 （2）臨時(shí)提升。臨時(shí)提升是指當(dāng)某個(gè)主管人員因某些原因，例如度假、生病或因長(zhǎng)期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，組織便指定某個(gè)有培養(yǎng)前途的下級(jí)主管人員代理其職務(wù)，這樣，臨時(shí)提升就既是一種培養(yǎng)的方法，同時(shí)對(duì)組織來說也是一種方便。代理者在代理期間做出決策和承擔(dān)全部職責(zé)時(shí)所取得的經(jīng)驗(yàn)是很寶貴的。與此相反，如果他們是掛名，不做決策，不真正進(jìn)行管理，那么在此期間能得到的鍛煉就是很有限的。 4.設(shè)立副職 副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工作，后者對(duì)于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。有些副職是暫時(shí)的，一旦完成

14、培訓(xùn)任務(wù)，副職就被撤銷，有些副職則是長(zhǎng)期性的。無論是長(zhǎng)期的，還是臨時(shí)的，副職對(duì)于培訓(xùn)主管人員都是很有益的。這種方法可以使配有副職的主管人員很好地起到教員的作用，通過委派受訓(xùn)者一些任務(wù)，并給予具體的幫助和指導(dǎo)，由此培養(yǎng)他們的工作能力。而對(duì)受訓(xùn)者來說，這種方法又可以為他們提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，并觀摩和學(xué)習(xí)現(xiàn)職主管人員分析問題、解決問題的能力和技巧。 5.研討會(huì) 研討會(huì)是指各有關(guān)人員在一起對(duì)某些問題進(jìn)行討論或決策。通過舉行研討會(huì)、組織中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，觀察和學(xué)習(xí)上級(jí)主管人員在處理各類事務(wù)時(shí)所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，也

15、可以通過參加討論，通過參與組織一些大政方針的討論，了解和學(xué)習(xí)利用集體智慧來解決各種問題的方法。 6.輔導(dǎo) 輔導(dǎo)對(duì)于負(fù)責(zé)培訓(xùn)的上級(jí)主管人員來說，是一種常規(guī)的培訓(xùn)方法。這也就是我們通常說的“傳、幫、教”。輔導(dǎo)要著重注意培養(yǎng)受訓(xùn)者的自信心和獨(dú)立工作的能力，培養(yǎng)他們?cè)谔幚砣?、?cái)、物、時(shí)間、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上級(jí)主管人員對(duì)輔導(dǎo)對(duì)象，既不能老是不放心，總是扶著、挽著，也不能撒手不管，聽其自然，而應(yīng)時(shí)時(shí)處處關(guān)心他們，提醒他們，幫助他們認(rèn)識(shí)和克服自己的不足之處，發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，使之形成自己的一套管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 除了以上介紹的六種方法之外，還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓(xùn)

16、等等。總之，各類各級(jí)組織在具體的培訓(xùn)工作中，要因地制宜，根據(jù)自己組織的特點(diǎn)以及所培訓(xùn)人員的特點(diǎn)來選擇合適的方法，使培訓(xùn)工作真正取得預(yù)期的成效。 三、培訓(xùn)開發(fā)中應(yīng)注意的問題 要做好培訓(xùn)工作，還須先注意到一些問題，以便使培訓(xùn)工作免受影響或少受影響，從而更好地達(dá)到培訓(xùn)的目的。 （一）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合 每一個(gè)組織都應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)主管人員的目的是為了提高主管人員的素質(zhì)和能力，以更好地適應(yīng)現(xiàn)職務(wù)或新職務(wù)的要求，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，組織目標(biāo)是組織一切活動(dòng)緊緊圍繞的中心，培訓(xùn)工作也不例外。如果培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)之間沒有多大關(guān)系，或根本相脫節(jié)，那么，這樣的培訓(xùn)工作不僅與培訓(xùn)本身的目的相悖

17、，而且還有礙于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）上級(jí)主管人員必須積極支持和參與培訓(xùn) 組織的各級(jí)主管人員都應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，身體力行，積極支持和參與主管人員的培訓(xùn)工作，尤其是上層主管人員，這方面更要起表率的作用。作為上層主管人員，他應(yīng)當(dāng)為下級(jí)主管人員制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并保證這一計(jì)劃在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應(yīng)當(dāng)為下級(jí)主管人員的培訓(xùn)創(chuàng)造各種有利條件，為他們參加培訓(xùn)提供物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上和時(shí)間上的保證；應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)下級(jí)主管人員參加培訓(xùn)，并為他們?cè)O(shè)置有利的環(huán)境，使受訓(xùn)者在培訓(xùn)中能運(yùn)用新學(xué)到的知識(shí)，增長(zhǎng)才干，獲得經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外許多組織都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者有培養(yǎng)下級(jí)的責(zé)任，如果培養(yǎng)不出好的下級(jí)，就不能認(rèn)為

18、是好的領(lǐng)導(dǎo)，并且將這點(diǎn)作為考核領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。同時(shí)，無論是從組織還是從個(gè)人出發(fā)，上層主管人員都應(yīng)對(duì)培訓(xùn)工作給予足夠的重視。 （三)對(duì)培訓(xùn)者的要求 培訓(xùn)工作既有受訓(xùn)者，就得有培訓(xùn)者，培訓(xùn)者的來源無非是組織內(nèi)部或外部?jī)煞N。一般地，在對(duì)下級(jí)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，主要是依靠組織內(nèi)各級(jí)主管人員作為培訓(xùn)者。由于上級(jí)主管人員和下級(jí)主管人員同處于一個(gè)組織中，因而他們能結(jié)合組織的具體問題進(jìn)行培訓(xùn)，便于下級(jí)主管人員理解和接受。同時(shí)，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)下級(jí)也有直接的指導(dǎo)作用，便于下級(jí)主管人員的借鑒和運(yùn)用。因此，從某種意義上說，組織內(nèi)的各級(jí)主管人員是最好的培訓(xùn)者。但是，在涉及理論方面的培訓(xùn)時(shí)，一般多向組織外部聘請(qǐng)一些專家

19、學(xué)者作為培訓(xùn)者。 （四)對(duì)受訓(xùn)者的要求 培訓(xùn)計(jì)劃訂得再好，培訓(xùn)準(zhǔn)備做得再好，培訓(xùn)者選得再好，如果受訓(xùn)者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的?！澳隳馨岩粋€(gè)人帶進(jìn)教室，但是你不能強(qiáng)迫一個(gè)人的思考”。這就是其中的道理所在。因此，作為上級(jí)主管人員，應(yīng)該啟發(fā)、誘導(dǎo)下級(jí)自愿學(xué)習(xí)，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)愿望，使他們積極參與培訓(xùn)。培訓(xùn)工作只有受訓(xùn)者的管理愿望和學(xué)習(xí)愿望結(jié)合起來，才能達(dá)到預(yù)期的目的。但對(duì)那些不愿或不適合從事主管工作的人，組織也不必強(qiáng)人所難。 （五）培訓(xùn)的具體內(nèi)容必須與受訓(xùn)者的需求相吻合 培訓(xùn)的具體內(nèi)容除了要考慮受訓(xùn)者所在的不同層次的要求外，更重要的是要考慮受訓(xùn)者各人的不同情況，根據(jù)他們的不同需求來

20、決定具體的培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)較低層次的受訓(xùn)者來說，雖然應(yīng)該培養(yǎng)他們處理業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，但由于他們長(zhǎng)期工作在組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的第一線，因而所欠缺的可能是管理的基本知識(shí)和綜合管理能力。即使是在同一層次的主管人員，由于他們各自的背景、經(jīng)歷和專業(yè)的不同，各自的性格、愛好和能力不同，他們對(duì)培訓(xùn)的需求也不會(huì)相同。例如從科技人員提拔為主管人員的人，需要學(xué)習(xí)的是管理的基本理論和方法；原來性格內(nèi)向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地補(bǔ)上人際交往這門課?？傊嘤?xùn)工作要從受訓(xùn)者的需求出發(fā)，根據(jù)組織特點(diǎn)，缺什么補(bǔ)什么，因人制宜。 （六）培訓(xùn)的方法必須有效 要使培訓(xùn)收到滿意的效果，還必須根據(jù)具體情況，對(duì)各級(jí)主管人員因時(shí)、因地、

21、因人而異地采用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓(xùn)方法。沒有哪一種方法能適應(yīng)所有的要求。所以，培訓(xùn)方法的選擇應(yīng)以如何才能有效地滿足個(gè)人的需要，以及實(shí)現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標(biāo)為基礎(chǔ)。 （七）理論與實(shí)踐必須相結(jié)合 一個(gè)主管人員如果只知道主管人員應(yīng)該做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永遠(yuǎn)成為不了一名主管人員。這好比一個(gè)學(xué)醫(yī)的人，醫(yī)學(xué)理論頭頭是道，但就是不知道如何運(yùn)用這些知識(shí)為病人治病，當(dāng)然他也成不了一名醫(yī)生。同樣，一個(gè)主管人員如果只是知道每天忙于應(yīng)付各種日常事務(wù)，而不注重從理論上加以總結(jié)，那他也不絕不會(huì)成為優(yōu)秀的主管人員，充其量是一個(gè)平庸的主管人員，而且還會(huì)因跟不上形勢(shì)而最終被淘汰。因此，管理學(xué)理論與實(shí)踐相結(jié)合是十分重要的。在培訓(xùn)時(shí)，必須注重學(xué)以致用，必須把理論上的培訓(xùn)與實(shí)踐中的鍛煉有機(jī)地結(jié)合起來，只有這樣，才能有效地達(dá)到培訓(xùn)目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其素質(zhì)和能力都比較高的合格的主管人員。 案例一：培訓(xùn)帶來的好處 德國(guó)人貝葉、默西德斯和西蒙斯，都堅(jiān)信培訓(xùn)會(huì)大有益處，在他們的公司里，有一半的勞動(dòng)力定期參加自我培訓(xùn)大綱的學(xué)習(xí)訓(xùn)練。 在美國(guó)，一些技術(shù)尖端公司如 IBM，Xerox公司，波音公司及麥克多耐爾·達(dá)格拉斯公司，他們把銷售收入的2.5到3.5用于培訓(xùn)，英國(guó)卓有成就的金融服務(wù)行業(yè)也是花差不多的錢進(jìn)行投資。