企業(yè)績效考核方案

1、附錄1企業(yè)關(guān)鍵部門績效考核方案1人力資源部績效考核方案人力資源部員工考核表崗位名稱：姓名：考核日期：項(xiàng)目及考核內(nèi)容評分自評上級考核工作任務(wù)30%能保質(zhì)保量、按時完成任務(wù) 30能保質(zhì)保量、提前完成任務(wù)2529在監(jiān)督下能完成任務(wù)1525 在指導(dǎo)下偶爾能完成任務(wù)15以下工作能力20% 處理能力10%理解力極強(qiáng)，對事判斷極準(zhǔn)確，處事能力極強(qiáng)10 理解力強(qiáng)，對事判斷準(zhǔn)確，處事能力強(qiáng)89理解判斷力一般，處理事務(wù)不常有錯誤7理解較遲鈍，對復(fù)雜事務(wù)判斷力不夠56 遲鈍，理解判斷力不良，經(jīng)常無法處理事務(wù)5以下工作技能10%在工作作業(yè)改善方面，經(jīng)常有創(chuàng)意性報告并被采納20有時在作業(yè)方法上有改進(jìn)89偶爾有改進(jìn)建議，

2、能完成任務(wù)57 工作技能無改善，勉強(qiáng)能完成任務(wù)5以下工作協(xié)調(diào)20%與人協(xié)調(diào)無間，為工作順利完成盡最大努力20愛護(hù)團(tuán)體，常協(xié)助別人1314肯應(yīng)他人要求幫助別人 1012僅在必要與人協(xié)調(diào)的工作上與人合作710精神散漫，不肯與別人合作10以下責(zé)任感20% 任勞任怨，竭盡所能完成任務(wù)20工作努力，能較好完成分內(nèi)工作1314有責(zé)任心，能自主自發(fā)完成工作1012交付工作需要督促方能完成710敷衍了事，態(tài)度傲慢，無責(zé)任心，做事粗心大意10以下 工作勤惰10% 不浪費(fèi)時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成10 守時守規(guī)不偷懶，勤奮工作89偶有遲到，但上班后工作兢兢業(yè)業(yè)67借故逃避繁重工作，不守工作崗位5以下招聘專員

3、的考核 指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重考評主體考核方法任務(wù)績效100%招聘制度完整性、規(guī)范性15%人力資源負(fù)責(zé)人制度的執(zhí)行效果、意見反饋招聘人員的數(shù)量15%人力資源負(fù)責(zé)人參加初試人員的數(shù)量招聘人員的質(zhì)量15%人力資源負(fù)責(zé)人新員工試用效果人力資源需求調(diào)查10%人力資源負(fù)責(zé)人及時性、全面性招聘成本控制5%人力資源負(fù)責(zé)人實(shí)際開銷金額招聘職位到職所需平均天數(shù)10%人力資源負(fù)責(zé)人小于等于的天數(shù)招聘渠道暢通10%人力資源負(fù)責(zé)人渠道建設(shè)與維護(hù)頻率、質(zhì)量求職人員檔案管理水平5%人力資源負(fù)責(zé)人完整性、科學(xué)性職位說明書的制訂10%人力資源負(fù)責(zé)人客觀性、合理性事務(wù)性工作完成率5%人力資源負(fù)責(zé)人及時性、有效性培訓(xùn)專員的考核指標(biāo)類

4、別指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重考評主體考核方法任務(wù)績效100% 培訓(xùn)計劃30%人力資源負(fù)責(zé)人及時性、完整性、合理性培訓(xùn)實(shí)施報告30%人力資源負(fù)責(zé)人培訓(xùn)情況、效果分析、下一步工作的建議任務(wù)績效100% 培訓(xùn)制度的制定與完善15%人力資源負(fù)責(zé)人制度的可行性、執(zhí)行、跟進(jìn)及改造建議培訓(xùn)內(nèi)外部資源的建立15%人力資源負(fù)責(zé)人資源情況及建議培訓(xùn)檔案的整理10%人力資源負(fù)責(zé)人檔案的建立、更新人事專員的考核指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)權(quán)重考評主體考核方法任務(wù)績效100% 員工入職、離職等的辦理20%人力資源負(fù)責(zé)人入職、離職率，以及做事的有效性、及時性員工勞動合同及保密協(xié)議的簽訂20%人力資源負(fù)責(zé)人簽訂合同的及時性，員工合同爭議的多寡，以及對相

5、關(guān)資料的保護(hù)程度人事信息系統(tǒng)運(yùn)行25%人力資源負(fù)責(zé)人及時性、完整性、準(zhǔn)確性對員工的出勤及各種休假情況的審核 10%人力資源負(fù)責(zé)人員工的出勤率，審核的及時性、客觀性人事檔案保管的完好性20%人力資源負(fù)責(zé)人檔案建立完整程度、更新進(jìn)度以及存管是否科學(xué)事務(wù)性工作完成率5%人力資源負(fù)責(zé)人為員工提供的生活、后勤保障、培訓(xùn)服務(wù)等基礎(chǔ)性工作的完成情況2財務(wù)部績效考核方案財務(wù)部崗位績效考核表姓名崗位費(fèi)用會計任務(wù)期間考核項(xiàng)目考核指標(biāo)指標(biāo)定義 考核目標(biāo)分值評分標(biāo)準(zhǔn) 考核結(jié)果得分考核者數(shù)據(jù)來源費(fèi)用控制財務(wù)費(fèi)用控制率財務(wù)費(fèi)用/預(yù)算財務(wù)費(fèi)用×100%100%，超出預(yù)算及時反映10 每超出3個百分點(diǎn)扣1

6、分，每降低3個百分點(diǎn)加1分財務(wù)經(jīng)理部門費(fèi)用控制率部門發(fā)生費(fèi)用/部門預(yù)算費(fèi)用×100%100%，超出預(yù)算及時反映10每超出3個百分點(diǎn)扣1分，每降低3個百分點(diǎn)加1分財務(wù)經(jīng)理全面預(yù)算控制率公司發(fā)生費(fèi)用/銷售收入×100%22%，超出預(yù)算及時反映20 每超出3個百分點(diǎn)扣1分，每降低3個百分點(diǎn)加1分財務(wù)經(jīng)理工資發(fā)放工資發(fā)放及時性每月16日前要及時發(fā)放工資100% 5 每延遲一次扣1分財務(wù)經(jīng)理工資發(fā)放準(zhǔn)確性發(fā)放工資金額要準(zhǔn)確100% 10 每出現(xiàn)一次錯誤扣2分財務(wù)經(jīng)理賬務(wù)處理賬務(wù)處理出錯率出錯的制單數(shù)/當(dāng)月制單數(shù)×100%控制在5%以內(nèi)15 每超過1%扣1分財務(wù)經(jīng)理財務(wù)報表財

7、務(wù)報表的及時性要求報送的報表要及時提交及時報送10 每延遲一次扣2分財務(wù)經(jīng)理財務(wù)報表的準(zhǔn)確率出錯報表數(shù)/財務(wù)報表總數(shù)×100% 100%準(zhǔn)確10每錯誤一次扣2分財務(wù)經(jīng)理綜合評價評價工作態(tài)度和工作能力 10 工作態(tài)度積極，各項(xiàng)工作能夠及時完成財務(wù)經(jīng)理 直接上級給予書面評價：3采購部績效考核方案采購部績效考核方案被考核者所屬部門職位名稱指標(biāo)分類考核指標(biāo)權(quán)重量化標(biāo)準(zhǔn)具體事例扣分定義標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績制度的執(zhí)行力15%違反公司規(guī)定扣1分/次；違反規(guī)定且造成損失的，直接責(zé)任扣510分，間接責(zé)任扣35分510采購的及時性15%未按照要求完成采購，根據(jù)延誤時間，扣2 5分/ 日28貨物入庫的及

8、時性15%采購物料驗(yàn)收手續(xù)辦理不及時，扣25分/次28采購系統(tǒng)錄入及時性10%采購物料驗(yàn)收手續(xù)辦理不及時，扣25分/次17發(fā)票是否按時取得5%開具普通發(fā)票須在采購后7日內(nèi)提供發(fā)票并傳遞到財務(wù)部，開具增值稅發(fā)票的須在采購后30日內(nèi)提供發(fā)票并傳遞到財務(wù)部； 如有延誤，扣25分/日；如發(fā)票所帶附件不齊，扣35分/份17 工作業(yè)績采購差錯的控制程度10%采購的物料發(fā)生數(shù)量、質(zhì)量等差異，根據(jù)差異扣510分/次510供應(yīng)商管理10%供應(yīng)商評估到位，管理有序，如發(fā)生供應(yīng)商投訴，經(jīng)查實(shí)后，視情節(jié)輕重，扣510分/次510價格比對和成本控制10%采購價格經(jīng)過嚴(yán)格比對，有效地管理和控制價格和成本。經(jīng)抽查

9、，如發(fā)現(xiàn)同品質(zhì)物料采購價格明顯高于市場標(biāo)準(zhǔn)，扣510分510工作態(tài)度責(zé)任感5%有明確的工作目標(biāo)和工作熱情，對自己的崗位職責(zé)有很強(qiáng)的責(zé)任感，執(zhí)行力強(qiáng)05 團(tuán)隊(duì)意識5%能夠與部門內(nèi)外的同事真誠協(xié)作，為團(tuán)隊(duì)利益做貢獻(xiàn)，無收受賄賂或其他因私利損害公司的行為05 扣分小計總分100被考核者簽字： 日期：4生產(chǎn)部績效考核方案生產(chǎn)部季度績效考核方案考核項(xiàng)目指標(biāo)/評分辦法權(quán)重檢查方法實(shí)測數(shù)據(jù)考核得分領(lǐng)導(dǎo)審核分當(dāng)期計劃任務(wù)完成率生產(chǎn)作業(yè)計劃部門各業(yè)務(wù)工作均按計劃執(zhí)行，或領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)臨時任務(wù)按時、按要求完成，若有未完成事項(xiàng)，酌情進(jìn)行扣分40%查看部門記錄臨時任務(wù)咨詢主管領(lǐng)導(dǎo)部門員工出勤率出勤率應(yīng)95%，未達(dá)到要

10、求的，酌情進(jìn)行扣分5%查看考勤記錄各項(xiàng)費(fèi)用控制率各項(xiàng)費(fèi)用（生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用）控制應(yīng)在預(yù)算范圍內(nèi)，如超出預(yù)算范圍，酌情進(jìn)行扣分5%查看財務(wù)部記錄生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理執(zhí)行情況重點(diǎn)強(qiáng)化并實(shí)施現(xiàn)場6S管理，如未達(dá)到要求，酌情進(jìn)行扣分10%咨詢主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量目標(biāo)的完成情況把關(guān)制造質(zhì)量，產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率應(yīng)95%（達(dá)到公司制訂的質(zhì)量目標(biāo)）；低于要求，酌情進(jìn)行扣分10%查看質(zhì)檢科記錄安全生產(chǎn)嚴(yán)格執(zhí)行公司安全生產(chǎn)管理制度，要求無重大安全事故，如出現(xiàn)一次重大安全事故扣5分10%咨詢主管領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)范化按照質(zhì)量體系要求，加工圖紙、工藝文件、技術(shù)通知書等技術(shù)文件資料要妥善保管，原始記錄、臺賬等要求準(zhǔn)確、完善，如未達(dá)到要求

11、，酌情進(jìn)行扣分10%查看部門記錄咨詢品質(zhì)管理部員工培訓(xùn)不定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的安全生產(chǎn)意識和質(zhì)量意識，如未達(dá)到要求，酌情進(jìn)行扣分10%查看部門記錄合計100%考核周期內(nèi)其他獎懲記錄總分合計評定等級5銷售部績效考核方案銷售部門考核方案姓名部門職位考核項(xiàng)目權(quán)重自我評價自評分考核分客戶開發(fā)如：完成每日客戶拜訪量，并按要求完成客戶單位無盲區(qū)。（每周經(jīng)營分析會匯報）5如：完成每周的新客戶開發(fā)，及每月至少兩次外埠市場拜訪。（每月總結(jié)匯總） 5銷售指標(biāo)是否當(dāng)月完成銷售任務(wù)10當(dāng)月有效成交量是否達(dá)到10銷售增長率10銷售毛利率/凈利潤率10客戶管理新增客戶數(shù)、老客戶流失等資料的更新5新老客戶基本信息、

12、簽單合同等檔案資料的保管以及定期更新狀況5按時完成所負(fù)責(zé)的客戶服務(wù)工作，客戶滿意度10回款率應(yīng)收賬款完成率10工作態(tài)度工作積極主動，能按時、圓滿地完成各項(xiàng)工作5敬業(yè)、認(rèn)真，有責(zé)任心，工作無差錯5專業(yè)技能業(yè)務(wù)熟練，技能嫻熟，掌握必要的崗位知識，滿足基本工作要求5能積極主動學(xué)習(xí)與本職有關(guān)的知識，并幫助團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步5其他工作或未完成的工作（其他積分或減分項(xiàng)目）月度考核結(jié)果績效評價/評估總分評定優(yōu)秀良好及格待改進(jìn)不及格分值85分以上8084分7080分6069分60分以下獎金考核者簽字：日期：建議及改進(jìn)計劃被考核人簽字：日期：附錄2知名企業(yè)績效考核方案一、IBM：PBC業(yè)績管理系統(tǒng)IBM是國際商業(yè)機(jī)器

13、公司（International Business Machines Corporation）的簡稱?？偣驹O(shè)在紐約州阿蒙克市，托馬斯·沃森創(chuàng)立于1911年，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，在全球擁有雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。在IBM，一談起業(yè)績考核，人們常說的一句話就是：“Performance Says（讓業(yè)績說話）。”這也是IBM企業(yè)文化的精髓：“尊重每個人，追求卓越，激發(fā)員工潛能，達(dá)到高績效。”IBM實(shí)施的是“新績效管理制度”，又叫“個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）”，這是以一個稱為“個人業(yè)務(wù)承諾”的項(xiàng)目為中心展開和運(yùn)作的考核體系。個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一

14、個互動的過程，即通過員工個人與直屬上司不斷的溝通，根據(jù)自身的條件、能力而制定的一份承諾書。其中，這個體系中提出了4個承諾，分別如下。承諾1：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運(yùn)作，快速做出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求每個人都要求自己必須完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標(biāo)最重要。承諾2：承諾執(zhí)行（execute），在 IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)，而且不斷地、無

15、止境的挑戰(zhàn)自我，在管理上敢于創(chuàng)新。 承諾3：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個單位和部門在同一個業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，一個項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)往往會涉及很多部門，且需要跨部門的溝通和協(xié)作，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源。同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從各個單位和部門那里獲得幫助。承諾4：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)

16、中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助。值得一提的是，這不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以大大使員工個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個部門的、整個企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)充分結(jié)合合，在保證其目標(biāo)得到切實(shí)的執(zhí)行的同時。進(jìn)而提高員工個人的參與感，調(diào)動了員工工作的主動性。必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。PBC的考核方式最大優(yōu)勢就是，可由直接上級經(jīng)理負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，再上一級經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。PBC這種績效考核方法，對一般工作人員意義很大，不僅體現(xiàn)在獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。對于哪

17、些對被賦予管理責(zé)任的管理人員則還要在PBC的基礎(chǔ)上，配以員工意見調(diào)查高級主管面談反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績評價的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。不同的人會有不同的待遇。具體的評估結(jié)果如下。PBC1：優(yōu)（超出所有的要求）出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)PBC2：良（達(dá)到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求PBC3：中（沒有達(dá)到所有的要求）員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，即要求所有員工都要圍繞“力爭取勝、快

18、速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價值觀設(shè)定自己的“個人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。 二、惠普：雙層績效管理惠普公司（Hewlett-Packard Development Company， L.P.），簡稱HP，美國著名的高科技公司，以生產(chǎn)、銷售打印機(jī)、數(shù)碼

19、影像、軟件、計算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)為主。1939年，由兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）創(chuàng)立，總部位于美國加利福尼亞州的帕羅奧多（Palo Alto）。惠普的績效管理目標(biāo)是，讓所有的員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則精神。 惠普實(shí)行的是雙層績效管理制度，即兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是績效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。1績效管理循環(huán)整個惠普績效管理循環(huán)以回路相連，以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。具體的循環(huán)括5個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績效計劃的制訂與

20、執(zhí)行、監(jiān)控與績效評估、獎勵與指導(dǎo)。具體如表所示。1企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是惠普績效管理循環(huán)的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定為企業(yè)的發(fā)展提供了明確的目標(biāo)，績效管理循環(huán)中的其他環(huán)節(jié)都是為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的?；萜崭鶕?jù)其愿景和價值觀確定戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而為關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定提供了方向和基礎(chǔ)2關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是惠普績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)所設(shè)定的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定，關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以為惠普提供明確而直觀的方法，以衡量各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否。同時，惠普管理層需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行定期復(fù)

21、審，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和存在問題，做出相應(yīng)調(diào)整3績效計劃的制訂與執(zhí)行為了達(dá)到績效目標(biāo)，惠普績效管理循環(huán)的第三步是制訂績效計劃?？冃в媱澆粌H為各層級提供具體的行動計劃，也為每一個績效目標(biāo)的最后達(dá)成作階段性分解。同時，績效計劃為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎(chǔ)4監(jiān)控與績效評估監(jiān)控與績效評估是根據(jù)績效目標(biāo)對各部門和流程的實(shí)際績效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行情況和發(fā)現(xiàn)存在的問題。為了均衡各項(xiàng)績效目標(biāo)，使績效管理能公平地反映每一個評估單位的績效情況，有必要采用平衡計分卡作為監(jiān)控與績效評估的工具之一。平衡計分卡設(shè)定的重點(diǎn)是確定各項(xiàng)績效目標(biāo)在某一評估單位中的權(quán)重。權(quán)重的選擇，是惠普

22、管理層把握企業(yè)整體發(fā)展、鼓勵部門和員工正確行為的重要手段5獎勵與績效改進(jìn)獎勵與績效改進(jìn)是惠普績效管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。通過獎勵，鼓勵惠普內(nèi)部的正確行為，激勵惠普員工為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而共同努力。同時，通過績效改進(jìn)對惠普內(nèi)部運(yùn)作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行績效改進(jìn)和糾正，以推動企業(yè)的整體進(jìn)步2關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）惠普用4個關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量組織績效管理，分別是員工指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)。為了達(dá)到績效目標(biāo)，惠普績效管理循環(huán)的第三步“制訂績效計劃”，不僅為各層級提供具體的行動計劃，也為每一個績效目標(biāo)的最后達(dá)成作階段性分解。（1）員工指標(biāo)：  員工指標(biāo)即員工的滿意度。惠普十分重視員

23、工的滿意度。除薪資需求外，員工的績效表現(xiàn)還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。組織績效評估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中做記錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都可以匯成大海。（2）客戶指標(biāo)：客戶指標(biāo)包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。 （3）流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期4個因素。（4）財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟(jì)附加值3個因素?；萜蘸饬窟@些指標(biāo)的要求，對每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿意度

24、和重要性3個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)做出衡量，比如員工對目前崗位的認(rèn)可度、對直接老板的認(rèn)同度、對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。三、波導(dǎo)股份公司：由上而下的梯級考核法波導(dǎo)股份有限公司是專業(yè)從事移動通訊產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售的高科技上市公司，是通過國家科技部和中國科學(xué)院的高新技術(shù)企業(yè)評審的國家級重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。公司位于浙江省寧波市，創(chuàng)立于1992年10月，主要產(chǎn)品有移動電話、掌上電腦、系統(tǒng)設(shè)備等。波導(dǎo)公司的績效考核，尤其是銷售績效方案在業(yè)界也是極具代表性的，即由上而下的梯級考核法。波導(dǎo)公司針

25、對不同崗位、不同職務(wù)的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容。（1）處級及以上管理干部，適用員工工作績效季度考核表模式一，主要考核內(nèi)容包括崗位職責(zé)、工作目標(biāo)、行為表現(xiàn)，其權(quán)重分別為40%、40%、20%。（2）一般職員，崗位工作側(cè)重于靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的工作，適用員工工作績效季度考核表模式二，主要考核內(nèi)容包括崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)，其權(quán)重分別為80%、20%。（3）一般職員，崗位工作側(cè)重于動態(tài)性、階段性、一次性的工作，適用員工工作績效季度考核表模式三，主要考核內(nèi)容包括工作目標(biāo)、行為表現(xiàn)，其權(quán)重分別為80%、20%。（4）基層作業(yè)人員，適用基層作業(yè)人員考核表，主要考

26、核內(nèi)容包括工作技能、工作效率、工作態(tài)度、工作紀(jì)律、服從意識，其權(quán)重分別為20%。說明：對處級及以上管理干部的季度考核，特殊部門可以根據(jù)工作實(shí)際情況，經(jīng)部門經(jīng)理審批，調(diào)整員工工作績效季度考核表中“崗位職責(zé)”與“工作目標(biāo)”在考核得分中所占的權(quán)重；調(diào)整結(jié)果必須同時報人力資源部備案。一般職員，指除了處級及以上管理干部、基層作業(yè)人員之外的所有員工。對職員的季度考核，各部門可以根據(jù)工作需要，經(jīng)直接上級審核，上上級批準(zhǔn)，添加對員工季度工作目標(biāo)的考核，考核內(nèi)容及權(quán)重設(shè)定參照處級及以上管理干部的考核模式，權(quán)重如需調(diào)整按上款執(zhí)行。對于確定采取考核模式三的一般職員，必須將人員名單在績效期間開始之前報人力資源部備案。

27、基層作業(yè)人員，包括工人、技術(shù)員、食堂組、環(huán)衛(wèi)組、花木組、經(jīng)警、工人宿舍管理員、庫管員、物料員、拆機(jī)員、發(fā)貨員、收貨員及其他類似崗位；原則上統(tǒng)一采用基層作業(yè)人員的考核辦法，少數(shù)崗位可以選擇適用一般職員的考核辦法。1考核權(quán)限考核者被考核者處級主管部門經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理一般職員考評審核處級主管考評審核部門經(jīng)理考評審核副總經(jīng)理考評說明：如上述表中出現(xiàn)職位空缺，考核權(quán)限向上越一級；基層作業(yè)人員的考核由其直接上級考評，由上上級審核。2考核程序（1） 季度績效考核流程（主要環(huán)節(jié)）。（2）考核的具體操作過程。A直接上級和跨級上級共同評價。共同商定被考核者的分?jǐn)?shù)；也可以由直接上級和跨級上級分別評價、然后加權(quán)確定

28、最終分?jǐn)?shù)。B員工進(jìn)行自我評價，不打分，只對自己的工作績效作簡要描述。C直接上級據(jù)員工自評發(fā)現(xiàn)不一致的地方并加以糾正，提出解決方案。3設(shè)定績效計劃（包括崗位職責(zé)和工作目標(biāo)）（1）所有員工在每季度首月5日前，根據(jù)考核模式的選擇，填寫本季度本崗位員工工作績效季度考核表中的相關(guān)內(nèi)容。（2）直接上級對員工工作績效季度考核表中第一部分（崗位職責(zé)）的關(guān)鍵考核要項(xiàng)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及第二部分（工作目標(biāo)）的工作目標(biāo)內(nèi)容、起止時間、預(yù)期效果、權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行審定。（3）直接上級在進(jìn)行績效面談時，與員工共同討論本季度員工工作績效季度考核表，確定后，雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。（4）對于處級及以上管理

29、干部的考核，要求考核雙方每月月初就季度工作目標(biāo)進(jìn)行一次回顧與溝通：如果部門需要對季度工作目標(biāo)進(jìn)行分解，實(shí)施月度考核，可依據(jù)月度工作目標(biāo)進(jìn)行考核。月度目標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，由直接上級作為對季度工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核評分的參考。（5）在職責(zé)和目標(biāo)的執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)崗位職責(zé)或工作目標(biāo)的重大調(diào)整，須重新填寫員工工作績效季度考核表；直接上級須及時掌握下級員工職責(zé)和目標(biāo)的執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。四、通用電氣：群策群力、權(quán)力下放的激勵機(jī)制通用電氣公司，總部設(shè)在美國康涅狄格州的電器制造業(yè)巨人，其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計建造10億美元的發(fā)電廠。在董事長杰克&#

30、183;韋爾奇統(tǒng)率下，不斷創(chuàng)造著一個個銷售新紀(jì)錄，年銷售額高達(dá)600多億美元。韋爾奇和公司全體員工之所以能夠不斷創(chuàng)造一個個新輝煌，原因是依靠了一種全新的經(jīng)營核心管理模式，該模式由三個關(guān)鍵部分組成：群策群力、充分實(shí)踐、工作過程定位。從根本上講，韋爾奇的這種新型核心管理模式就是一種績效激勵制度，通過調(diào)動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇自己所說的就是：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。”如今，韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式已被無數(shù)企業(yè)爭相仿效。 1群策群力是指公司定期們在特定的地點(diǎn)，召開一個為期相對固定的研討會，地點(diǎn)設(shè)在會議中心或飯店。參加人

31、員包括各基層的人員，公司高層、股東，管理人員，以及其負(fù)責(zé)從挑選的基層工作人員40100名員工，組成研討團(tuán)。大會為期一般是3天，參加研討的員工分成57個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。大會組織人員聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，只能做出三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。群策群力這種方式集思廣益，大大提高你工作效率，同時為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。2深入實(shí)踐這個模式的主要目的在于，針對成績突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司

32、以及3家日本公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度是同類行業(yè)中最杰出的代表，至少在10年內(nèi)保持增長勢頭，甚至更長的時間。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。3工作過程定位韋爾奇曾說：“只有那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里?！逼鋵?shí)，這就是實(shí)施“工作過程定位”模式的精髓所在，可使參與者某項(xiàng)工作的人時常保持同一類工作，并保持自始至終。這對員工的專業(yè)性提高是非常有效的，同時還可以搞清楚管理人員的指令在工作過

33、程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。比如公司曾用這一方法，對制造飛機(jī)發(fā)動機(jī)渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制工作流程圖。最終貼在研究室的墻上一共研究，最終攻關(guān)組終于突破了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，一舉攻克了難關(guān)。這使得渦輪葉片的制造時間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。韋爾奇的這一做法將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外，這意味著在當(dāng)今時代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實(shí)施、評價為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。五、摩托羅拉：與薪資掛鉤的績效評

34、估摩托羅拉（Motorola Inc），原名：Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年，1947年改名為Motorola?？偛吭O(shè)在美國伊利諾伊州紹姆堡。世界財富百強(qiáng)企業(yè)之一，是全球芯片制造、電子通訊的領(lǐng)導(dǎo)者。摩托羅拉的業(yè)績評估的成績報告表（score card）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。目的是達(dá)到：個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)的密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之

35、為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間也有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。摩托羅拉員工制訂的工作目標(biāo)包括兩個方面：一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。1摩托羅拉的績效評估形式摩托羅拉要求員工在執(zhí)行制訂的目標(biāo)時，除一線員工外，其直接負(fù)責(zé)人也必須參與。而且每3個月要考核一次執(zhí)行情況。摩托羅拉年終評估在一月份進(jìn)行，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)score card的情況，決定員工個

36、人薪水的漲幅，或是否晉升。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年二三月份，公司挑選管理精英到總部去考核學(xué)習(xí)，到五六月份會定下管理人才來。如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。2與績效評估掛鉤的薪酬在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)往往是從業(yè)績?nèi)胧?，由于業(yè)績的差異，同一個職位可能會有很大的差距。對于從國外招聘來的國際人才，薪水永遠(yuǎn)跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。（1）薪酬結(jié)構(gòu)合理。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，其次是獎

37、金。2000年，摩托羅拉實(shí)行的還是固定工資，后來意識到固定工資不利于激發(fā)員工的積極性，于是改革工資結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放，以前獎金與全球市場掛鉤。（2）不斷地調(diào)節(jié)薪酬。在摩托羅拉如果員工對自己的薪酬不滿，可向人力資源部提出來，相關(guān)人員會進(jìn)行調(diào)查。如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)反映屬實(shí)，真的比市場水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。在摩托羅拉還有一點(diǎn)，學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等不會限制工資的增長幅度，例如研究生和本科生本會有差別。單在實(shí)際考核后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。（3）培訓(xùn)機(jī)會多，晉升空間大。摩托羅拉

38、的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。這為員工的晉升的提供巨大空間。同時，由于附有強(qiáng)有力的培訓(xùn)機(jī)制，從而給許多人提供了成長的機(jī)會。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置。在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。六、博能：MBO考核制度博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市

39、場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時淘汰不適合的人員。整個考核體系由每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理），評估全體員工，針對優(yōu)秀員工評選，針對中、高層管理人員的年終考核，針對部門經(jīng)理年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選。無論對哪個階層人士的評估，必須以每月一次的MBO為基礎(chǔ)。博能建立了一個很完善的“三聯(lián)單