六西格瑪的發(fā)展階段與價值

1、六西格瑪的發(fā)展階段與價值講師：胡楠一、六西格瑪的發(fā)展階段 西格瑪于1987年起源于摩托羅拉公司，1992年被推廣到霍尼韋爾公司，2000年被通用電氣作為轉變公司DNA的方法。六西格瑪歷經13年在美國最終形成，現在被世界上的很多國家和地區(qū)所采用。1.六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉總裁Robert Galvin獲得了美國第一屆國家質量管理獎（也就是鮑德里奇獎），他在1989年對六西格瑪做出了評價：如果你可以控制波動，就能得到非凡的結果。2.六西格瑪在霍尼韋爾霍尼韋爾總裁Larry Bossidy對六西格瑪的評價是：雖然六西格瑪有很多統(tǒng)計學工具，但它是一場領導力和文化變革，而不是一個技術培訓。也就是說，

2、六西格瑪不僅能夠提高產品質量，更是一場領導力的變革?；裟犴f爾公司從1992年到1996年期間實施六西格瑪，降低了14億美元的成本，提高了14%的銷售收入，并且提升了股價，縮短了新產品的開發(fā)周期，減少了應收賬款。3.六西格瑪在通用電氣通用電氣公司高管杰克·韋爾奇對六西格瑪的評價是：六西格瑪是我們曾經有過的最重要的管理培訓，它比上Harvard商學院和去Crotoville培訓還要好，它教會了我們一種思維方式。通用電氣從1995年開始實施六西格瑪，完成了200個改進項目，進行了大量培訓；1996年完成了3000個改進項目，培訓了3萬名員工，該年投資2億美元，回報卻只有1.7億美元，投資回

3、報率是-15%；1998年，通用電氣只有受過“綠帶”和“黑帶”培訓的員工才能提升為高層，該年投資4.5億美元，回報12億美元，投資回報率為84%；1999年，所有正式員工必須開始接受“綠帶”和“黑帶”的培訓，該年投資5億美元，回報25億美元，投資回報率高達400%，這就是通用電氣實施六西格瑪的顯著效果。二、六西格瑪的價值六西格瑪能夠把全面質量管理的思想變成現實，全面質量管理的核心有全員參與、客戶導向以及持續(xù)改進，這三條奠定了全面質量管理的基礎。1.流程能力的衡量尺度什么是西格瑪飛機降落時，如果能在跑道內著陸就是安全的，否則就是危險的，有A和B兩架飛機，分別統(tǒng)計它們十次降落時的著陸點：飛機A的著

4、陸點比較分散，飛機B的著陸點比較集中，比較而言，人們更愿意乘坐B飛機，因為B飛機的著陸點相對穩(wěn)定，雖然A飛機的著陸點也在跑道內，但不夠穩(wěn)定，滑出跑道的可能性較大。圖1 供應商對比如圖1所示，對兩個供應商的交貨周期進行統(tǒng)計，統(tǒng)計次數為18次，統(tǒng)計結果如圖：藍色代表1號供應商，粉色代表2號供應商，1號供應商的平均交貨周期為20.9小時，2號供應商的平均交貨周期為21.2小時，雖然時間相差無幾，但由圖可知，2號供應商的交貨周期更加穩(wěn)定。圖2 西格瑪運算過程圖如圖2所示，每個點到平均值都有一定的距離，把所有距離相加除以點的個數，能夠得到距離的平均值T，T越小，說明距離平均值越近，也就越趨于穩(wěn)定；對每個

5、距離的平方求和，除以點的個數以后再開根號，可以得出數值標準偏差D，D值越小，說明各點離中心的距離越小，而這個標準偏差D就是西格瑪。西格瑪又叫做標準偏差，是一個數值概念：西格瑪值越大，說明標準偏差越大，一組數據的波動性也越大；西格瑪值越小，說明標準偏差越小，波動性也越小。西格瑪與業(yè)務的關系以圖1的1號和2號供應商為例，經過計算得知，1號供應商送貨周期的標準偏差是4.5小時，2號供應商送貨周期的標準偏差是1.9小時，所以，2號供應商的波動性較小。在實際工作中，如果采用平均值的思維，會讓業(yè)務遭受損失，因為波動性無處不在。例如，A、B兩個工廠每年分別生產12000支筆，即平均每月生產1000支，A工廠

6、在某四個月的訂單分別是100、1900、200、1800，B工廠在某四個月的訂單分別是800、1200、900、1100，雖然平均產量相同，但A工廠的成本肯定會高于B工廠，因為A工廠會因產量不穩(wěn)定而產生閑置費用和加班費用，所以波動性越大，成本越高，質量越不穩(wěn)定，對客戶滿意度的影響越大。六西格瑪是一種尺度六西格瑪是流程能力的衡量尺度，能夠達到六西格瑪水平，說明每100萬次的動作中只有3.4次缺陷的機會。事件可以分成兩類，一類是確定性事件，另一類是非確定性事件，不確定事件的可能性叫做概率，概率是研究不確定性的。以雙色球為例，雙色球的規(guī)則是從33個紅色球中隨機抽取6個，再從16個藍色球中隨機抽取1個

7、，如果7個號碼都中，就能中500萬。從33個紅色球中抽中一個的概率是1/33，從剩下的32個球中抽中一個的概率是1/32，以此類推，買一個號中獎的概率是1/380000000，買十個號中獎的概率是1/38000000，買1000個號中獎的概率是1/380000，買的號越多，中獎的概率越大。在概率論中，中獎屬于小概率事件，小概率事件都是不發(fā)生的，概率在95%以上的事情叫做大概率事件，所以，不中獎是正常的，中獎反而是異常的。經營公司有很多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都可能出現差錯，如果每個環(huán)節(jié)出現差錯的幾率都非常小，整體出現差錯的概率也會很小，成本就會下降，質量就會提高，所以，六西格瑪是一個衡量指標。2.流程改

8、造的方法六西格瑪：集成管理工具與過程問題可以分為簡單問題和復雜問題兩種：簡單問題可以用經驗解決，而復雜問題解決起來比較麻煩。比如，有一群工人，每天的工作就是在一個貨場向火車上鏟煤，鏟子尺寸大，則操作次數少；鏟子尺寸小，則操作次數多，鏟子的尺寸究竟應該多大，這就是一個比較典型的復雜問題。復雜問題由多個因子構成，有很多不確定的因素，并且因素之間相互關聯。解決復雜問題的思路有很多，比如，試錯法，但使用試錯法需要付出代價，所以要想辦法把復雜問題變成簡單問題。復雜問題就像數學題，Y是目標，X是影響Y的因素，F是X與Y之間的關系，想要解決Y，首先要找到Y與X的關系，而不是把目光全部放在Y上。案例降低返修率

9、某公司產品返修率很高，總經理一怒之下決定要降低返修率，并且把這個任務交給了客戶服務部，表示如果客服部沒有降低產品返修率就要扣獎金，客服部萬般無奈，只好少報或瞞報數據。很多企業(yè)的弊病都是：總經理抓哪個指標，哪個指標就下降，而六西格瑪可以幫助企業(yè)把實際問題變成數學問題，找到原因以后再回到復雜問題。六西格瑪如何找到原因六西格瑪有一個常用的方法叫做DMAIC：D是指定義目標，就是數學題中的Y；M是指測量現狀，就是測量問題當前的表現，對象也是Y；A是指分析原因，對象是X，分析X與Y之間的關系；I是指改進，改進的對象也是X；C是指控制，控制的對象也是X，因為控制住X就能控制住Y。如果要把復雜問題變成數學問

10、題，就要把Y量化，只有量化以后才能進行分析。在以上五個步驟中，人們比較重視的是分析，很多企業(yè)在沒有搞清現狀的情況下就去改進，最終也不知改進是否有效。定義階段的主要工作是把目的變成目標，對于企業(yè)來說，提高質量是目的，降低返修率是目標，目標是能夠被量化的；測量現狀同樣是一個非常重要的步驟，而中國的很多企業(yè)不知該如何測量，因為測量環(huán)節(jié)涉及到抽樣、數據采集的問題；測量出了現狀，分析出了原因，就能夠找到改進方案。DMAIC是六西格瑪的工具之一，掌握了六西格瑪的工具，就達到了“綠帶”水平；不但自己掌握工具能夠應用，還能教給別人的水平就是“黑帶”。所以，六西格瑪既是一套測量工具，還是一套可以實施的方法。3.

11、一種新的管理戰(zhàn)略六西格瑪主張在組織中建立從流程的角度來管理企業(yè)的行為，培育“無邊界”的管理文化，管理是一種科學而不是藝術或魔術。六西格瑪強調兩點文化：過程導向和數據說話。以買房為例，買房的常規(guī)流程是看樓盤、看房屋、簽合同，而一個“黑帶”高手買房的流程是：第一步是說，告訴對方自己需要什么樣的房子；第二步是找，在篩選后的范圍內找房子；第三步是選，最后決定選中哪家。這個流程非常符合六西格瑪，即定義、測量和分析。如果所有的員工都具備這種行為能力，企業(yè)整體的管理水平會相應提高。所以說六西格瑪又是一種文化。案例韋爾奇與六西格瑪摩托羅拉的Robert Galvin把六西格瑪定義為提高產品質量的工具，認為只要

12、把過程的波動性控制住就能提高質量，后來，摩托羅拉發(fā)明了DMAIC，從上至下都能夠正確應用以后，摩托羅拉認為，六西格瑪也能夠應用到非制造領域，如財務領域和人力資源領域?；裟犴f爾把六西格瑪當作是領導力和文化的變革，他們認為，DMAIC等工具的目的是改變企業(yè)文化和做事行為。其實，外國企業(yè)也有“三拍”，即拍腦袋、拍胸脯和拍大腿，而使用六西格瑪以后，情況有所改善。韋爾奇曾經供職于通用電氣，后來跳槽到霍尼韋爾，最后又回到了通用電氣，他回到通用電氣以后，大力推進六西格瑪管理。韋爾奇在通用電氣曾經主推過三件事：第一，“數一數二”戰(zhàn)略?！皵狄粩刀睉?zhàn)略的意思是，一家企業(yè)一定要是行業(yè)內數一數二的，否則就不要再做了

13、。他推行這個戰(zhàn)略是有一定歷史沿革的：通用電氣的鼻祖是愛迪生，所以通用電氣最早從燈泡、電話、發(fā)動機等產品起家，然后發(fā)展到醫(yī)療、微波爐等，韋爾奇擔任領導以后認為，什么都做意味著什么都做不好，因此推行“數一數二”戰(zhàn)略，現在通用電氣的業(yè)務縮減為醫(yī)療、燈泡和GE資本。第二，“向服務延伸”戰(zhàn)略。韋爾奇認為，企業(yè)要想獲得高盈利，不但要做硬件產品，還要做好服務。通用電氣在飛機發(fā)動機上安裝了一個設備，能夠把飛機狀況實時反饋給運營商，這就是典型的向服務延伸。最終，通用電氣服務業(yè)的收入超過了制造業(yè)的收入。第三，六西格瑪管理。韋爾奇是少數不完全贊成TQM的CEO，他認為全面質量管理產生很多口號、標語和文件，而質量水平

14、究竟如何，連可以考核的數據都沒有；另外，他認為質量提高不一定會提高經營、降低成本，但是后來發(fā)生的一件事，促使他推進六西格瑪。有一次，韋爾奇走訪一家工廠，他問一個老工人對自己的工作是否滿意，老工人說不滿意，因為作為操作工的他每周都會磨損一副手套，為了更換一副新手套，他要去找主管填寫申請單才能領到新手套，要耽誤三個小時，通用電氣作為大企業(yè)，制度非常健全，更換手套之所以有這么復雜的流程，是因為公司三年前丟過一副手套，所以要建立一個制度杜絕這種情況。韋爾奇聽后，認為通用電氣作為百年企業(yè)，有些流程過于復雜、效率低下、官僚主義嚴重，于是決定簡化流程、實施流程再造，為此，他發(fā)起了一個運動，叫做Work out，即群策群力，目的是剔除官僚主義。“群策群力”運動的第一步就是縮減級別，從韋爾奇到普通員工只有四個層級，減