[薪酬管理制度]薪酬制度比較

1、每個(gè)人都有自己的活法，沒必要去復(fù)制別人的生活。有的人表面風(fēng)光，暗地里卻不知流了多少眼 淚。有的人看似生活窘迫，實(shí)際上卻過得瀟灑快活。幸福沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，快樂也不止一條道路。收回 羨慕別人的目光，反觀自己的內(nèi)心。自己喜歡的日子，就是最好的日子。自己喜歡的活法，就是最好 的活法。幾種常用薪酬制度的優(yōu)劣比較科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的 價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方 法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、 時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心 目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得

2、，它在一定程度上代表著員工自身的 價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前 景。 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。從對(duì) 員工的激勵(lì)角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵(lì)性因素，如 工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是 內(nèi)在激勵(lì)性因素，如員工的個(gè)人成長(zhǎng)、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。 如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、 人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福 利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵(lì)作用。 一、對(duì)崗位工資制度

3、的評(píng)價(jià)“崗位工資有多 種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制?！彼?們的主要特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位， 按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況, 崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。二、對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià) 績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工 個(gè)人、部門、及公司的績(jī)效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直 接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績(jī)效的差異 反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過調(diào)節(jié)績(jī)

4、優(yōu)與績(jī)劣員 工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目 的。然而，由于影響績(jī)效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操 作性困難。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績(jī)效工資 的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰 會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素 制約。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四， 員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng) 價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。三、對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)“混合工資制也稱機(jī)”結(jié)構(gòu)

5、薪酬構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類, 并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則， 對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一 定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。四、對(duì)年薪制的評(píng)價(jià) 年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式, 是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高 層管理人員來說，年薪制

6、代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以 提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度 上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現(xiàn)為： 第一，高級(jí)管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是 低收入的發(fā)展中國(guó)家，與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi)，不同地 區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成 企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企 業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和 跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)

7、。年薪制的普遍推行需要企業(yè) 內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備 內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度hr如何憑借科學(xué)和藝術(shù)“玩轉(zhuǎn)”調(diào)薪a公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jī)非常突出，員工也已經(jīng)達(dá)到 1000多人。但是，每到調(diào)薪時(shí)期，hr經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因?yàn)?，?部門的經(jīng)理總是會(huì)提交那么一長(zhǎng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì)有那么 一大堆的理由給這些人員加薪，hr經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理 將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名 額按照要求比例

8、做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì)拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回 人力資源部辦理。從而，將hr經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力 資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力， 總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績(jī)的 增長(zhǎng)速度b公司是一家國(guó)有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目 前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，b公司hr經(jīng)理也總被調(diào) 薪搞得身心疲憊。因?yàn)?，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與 規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，hr經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人 員的名單和資料，并分

9、別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事 領(lǐng)導(dǎo)）討論名單，這個(gè)過程中反反復(fù)復(fù)要折騰hr經(jīng)理5-10次，總有那么 多其它副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有那么多由于名額限制需要 刪減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不 得不面對(duì)被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。hr經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝 通、說服，但結(jié)果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結(jié)果，員工 得到一定程度的調(diào)薪，hr經(jīng)理受到一頓臭批。調(diào)薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激 勵(lì)與薪資分配的一項(xiàng)重要手段，也是hr部門必須承擔(dān)的一項(xiàng)基本職責(zé)。 然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)效 果，許多hr經(jīng)理也非常

10、不情愿承擔(dān)“調(diào)薪”的責(zé)任，因?yàn)槊看握{(diào)薪都可 能使hr經(jīng)理他們面對(duì)老板的指責(zé)和員工的非議。案例中a公司根本不知 道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標(biāo)準(zhǔn)是什么，是典型的缺乏科學(xué)基 礎(chǔ)的調(diào)薪；b公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、 溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例。針對(duì)a公 司缺乏調(diào)薪基礎(chǔ)和b公司調(diào)薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基 礎(chǔ)和提高調(diào)薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。一、如何奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ) a公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)，那么，科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ) 是什么呢？科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)簡(jiǎn)要的說就是科學(xué)的調(diào)薪“依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)”，從 企業(yè)實(shí)踐的角度來說，就是建

11、立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總 額的因果鏈和影響每個(gè)員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何 從四個(gè)方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。1.建立人工成本與企業(yè)銷售 額的因果鏈條任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多 少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績(jī)與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制, 以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效 果。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小 人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù) 據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是：人工成 本率二當(dāng)期總?cè)斯こ杀?當(dāng)期銷售額

12、。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營(yíng) 條件變化不大時(shí)，人工成本率應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)（表1是企業(yè)總?cè)斯こ杀九c 銷售額比例的關(guān)系，供大家參考）。表1總?cè)肆Τ杀九c銷售額的比例案 例中a公司和b公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績(jī)的因果鏈，但 是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對(duì)這一 指標(biāo)的重視，這才有了 “心軟”的總經(jīng)理面對(duì)投訴總是大筆一揮而“同 意”，才使得“委屈”的hr經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力 理由。2.建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場(chǎng)供需狀況的因果鏈企 業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標(biāo)，通常包括市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場(chǎng)對(duì) 應(yīng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬

13、策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市 場(chǎng)的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合 考慮人才市場(chǎng)供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè) 實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略（案例中e公司應(yīng)該實(shí)行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是 根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，保證核心員工的薪資水平絕對(duì)高于市場(chǎng)水平，保證市 場(chǎng)稀缺人才的薪資水平絕對(duì)高于市場(chǎng)水平，保證非核心且非稀缺人才的薪 資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)略高于市場(chǎng)評(píng)價(jià)水平；如果企業(yè)實(shí)行的是市場(chǎng)對(duì)應(yīng)策略（案例 中a公司應(yīng)該實(shí)行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，保證 核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場(chǎng)中上水平，保證非核心且非稀缺 人才的薪資處于市場(chǎng)中的水平；如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)

14、跟隨策略，調(diào)薪的策略 就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場(chǎng)稀缺人才薪資水平處 于市場(chǎng)中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中下水平。3.建立決定員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈員工薪資的價(jià)值 源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值 （成本價(jià)值），即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工 齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價(jià)值（使用價(jià)值），即崗位本身具有的 價(jià)值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是 貢獻(xiàn)價(jià)值（績(jī)效價(jià)值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值；四 是稀缺價(jià)值（市場(chǎng)價(jià)值），即根據(jù)人才市場(chǎng)供求稀缺性

15、確定的價(jià)值，其是 影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。企業(yè)制定 調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個(gè)薪資價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如 下：（1）根據(jù)個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)個(gè)人價(jià)值 的評(píng)估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級(jí)調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價(jià)值制定崗位 價(jià)值部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)崗位等級(jí)的晉升規(guī)則，制定崗位等級(jí)的調(diào) 薪規(guī)則；（3）貢獻(xiàn)價(jià)值在績(jī)效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績(jī)效工資僅僅體 現(xiàn)常規(guī)的貢獻(xiàn)價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻(xiàn)價(jià)值的調(diào)薪規(guī)則。案例中b 公司是一家具有相當(dāng)管理基礎(chǔ)上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個(gè)價(jià)值源與 調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，b公司有個(gè)特殊情況就是國(guó)

16、企背景中的“人情” 的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)，a公司的業(yè)績(jī)能夠飛速發(fā)展， 員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應(yīng)了 三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，a公司并沒有系統(tǒng)地 建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度 規(guī)定，這是a公司hr經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。4.附 加規(guī)則在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、薪 資價(jià)值源及人才市場(chǎng)供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國(guó)家 相關(guān)的強(qiáng)制性政策（如最低工資）及物價(jià)上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附 加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法

17、律糾紛，另一 方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資 投入的成果付之東流。二、如何提高調(diào)薪管理的藝術(shù)案例中b公司的hr 經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實(shí) 踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何 提高調(diào)薪管理的藝術(shù)呢？筆者認(rèn)為，管理的藝術(shù)簡(jiǎn)單的說，就是在制度規(guī) 定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾 種調(diào)薪管理的方法和措施。1.前期溝通，影響高層支持并堅(jiān)持調(diào)薪規(guī)則 的實(shí)施hr經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào) 薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報(bào)，爭(zhēng)取

18、獲得企 業(yè)高層的認(rèn)可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn) 的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請(qǐng)求企業(yè)高層為了避免 同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反 規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受hr部門關(guān)于調(diào)薪 相關(guān)事宜的匯報(bào)。通過前期溝通這一措施，相信案例中b公司在調(diào)薪的過 程中，就不會(huì)再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會(huì)出現(xiàn)總經(jīng)理面 對(duì)調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。2.會(huì)議溝通，影響中高層人員遵守規(guī) 則會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù) 責(zé)人對(duì)事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)

19、 薪碰頭會(huì)議，hr經(jīng)理在會(huì)議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪 的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請(qǐng)總經(jīng)理當(dāng)眾 表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會(huì)議開始時(shí)， 現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報(bào)告表，并指導(dǎo)如何填寫。在公開的場(chǎng) 合、正式的溝通會(huì)議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當(dāng)眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會(huì)再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背 的意見。通過會(huì)議溝通，案例中a公司和b公司的中高層人員便會(huì)重視起 對(duì)調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認(rèn)可，便會(huì)更加主動(dòng)地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。 3.書面報(bào)告，提升相關(guān)人員的重明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù) 可

20、查，也避免了相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則的動(dòng)作，另一方面，也可以進(jìn) 一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報(bào)告樣板由人力資源部擬 定。報(bào)告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度 的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報(bào)告、調(diào)薪具體方案 及調(diào)薪各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表等，人力資源部負(fù)責(zé)撰寫具體內(nèi)容；第二部 分是個(gè)性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊 情況說明等，由各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)填寫。對(duì)回收的調(diào)薪建議報(bào)告，人力資 源部負(fù)責(zé)對(duì)照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。案例中， 如果a公司和b公司的hr經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報(bào)告的格式，并將調(diào)薪 的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時(shí)就會(huì)自己斟酌, 相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報(bào)告也就不會(huì)再隨意地推薦一些不符合要求的人 員。3.列入考核，提升部門主管的責(zé)任意識(shí)調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是 部門主管一手操辦，缺乏與員工進(jìn)行必要的解釋和溝通，使員工對(duì)調(diào)薪缺 乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原 因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己責(zé)任和義務(wù)。因此，人力 資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)， 即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公 正地填報(bào)調(diào)薪建議報(bào)告