中鐵十二局某分公司績效研究

1、 學(xué)號畢業(yè)設(shè)計（論文） 題目：國內(nèi)建筑行業(yè)績效考評制度分析及改進基于中鐵十二局第七分公司的實證分析作者 鄧曉 屆別 2008屆學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院 專業(yè) 人力資源管理指導(dǎo)老師 謬雄 職稱 副教授完成時間 2012年5月5日 摘要 隨著我國國有建筑企業(yè)改革的深入，我們逐漸認識到，缺乏對企業(yè)經(jīng)營者的有效績效考評機制，是國有建筑企業(yè)效益難以得到根本改善的重要原因。為建立一個對國有建筑施工企業(yè)客觀有效的評價體系，以中鐵集團第七分公司為例分析了在績效管理中存在的問題，提出基于平衡記分卡，按照公司級、部門級和員工級3個層次構(gòu)建基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標體系，把部門、員工與企業(yè)的目標相

2、結(jié)合，這樣構(gòu)建的考評指標既能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又能起到引導(dǎo)員工行為的作用，可捉高考核針對性和有效性。關(guān)鍵績效指標是對公司戰(zhàn)略目標自上而下層層分解的結(jié)果，體現(xiàn)了對企業(yè)生存發(fā)展以及取得核心競爭力的關(guān)鍵要素的控制。 關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；績效考核；關(guān)鍵績效指標；設(shè)計 Abstract Along with our country state-owned construction enterprise reform, we gradually realize that the operator of the enterprise, lack of effective incentive mechan

3、ism , it is state-owned construction company benefits to be fundamentally improved the main reason.For the establishment of a pair of state-owned construction enterprise objective and effective evaluation system in China Railway Group, the seventh branch as an example in the analysis of the problems

4、 in performance management, based on the balanced score card, according to the company, department and employee level 3hierarchy construction based on Strategy of key performance indicators system, the Department, staff and the target of the enterprise combination, so constructed evaluation index wh

5、ich can reflect the enterprise's strategic intent, but also makes the staff behavior, can catch nuclear pertinence and validity of college entrance examination. Key performance indicators for the strategic objectives of the company from top to bottom layer decomposition results, reflect the exis

6、tence and development of enterprises and the core competitiveness of the key elements of the control.Key words： construction enterprises：perform ance evaluation；KPI；design 目 錄 摘要.I Abstract.II 緒論.1 1、問題的提出. .1 2、國內(nèi)外研究進展.2 3、研究意義.4 4、論文主要研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu).6一中鐵十二局績效考評現(xiàn)狀. . .71、考評機構(gòu)、考評方法. . .72、考評主體、考評效果. . .8二、

7、中鐵十二局績效考評方法的問題. . .91、績效考評定位不準確. . . . .92、考評內(nèi)容不全面，指標設(shè)置不合理. . .93、考評中對員工的溝通和反饋不夠. . . . .104、考評對管理人員宣傳培訓(xùn)力度不夠. . . . .10三、員工績效考評指標重設(shè)對策. . . . . . . . . .11 1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標.112、明確公司級考評指標（附表一）. . .11 3、確定各系統(tǒng)職能部門和項目部的KPI（附表二）.13 4、進一步分解部門KPI，將責任落實到個人（附表三）.14 四、其他配套措施. . . . .15 結(jié)論.17 參考文獻. .18 致謝. .19緒論1、問題的

8、提出 改革開放以來,中國建筑業(yè)發(fā)展迅速,建筑業(yè)總產(chǎn)值已經(jīng)從1994 年的不到5000 億發(fā)展到2006年的超過4 萬億。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè),吸收了2800多萬就業(yè)人口,中國每年在城鎮(zhèn)投資上萬億元,建設(shè)數(shù)十億平方米建筑和大量的城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施。然而,雖然中國建筑業(yè)總產(chǎn)值占GDP的比重從1994年的不到10%發(fā)展到2006 年的20% ,但增加值占GDP比重始終穩(wěn)定在6%左右，始終無法得到更大幅度的。隨著國內(nèi)外建筑市場競爭的加劇，我國以國有建筑企業(yè)為主的建筑行業(yè)開始加強自身的戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力，一部分建筑企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化

9、等方式來提高企業(yè)生產(chǎn)力和改善組織績效。盡管組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績效，但如果缺少客觀的評價體系和評價方法，那么它們只能達到一個短期的激勵效果，即在一定時期內(nèi)雖然能夠提高員工的個人績效，但不能從根本上改變建筑企業(yè)的整體績效。要實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)致，必須建立一個有效的績效評價體系，而傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價體系只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展做出評價，如何建立有效的績效評價體系，如何通過績效評價把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如何通過績效評價來提高企業(yè)績效，已成為建筑企業(yè)管理者面臨的一個艱巨任務(wù)。2、 國內(nèi)外發(fā)展動態(tài)（1） 國外建筑行業(yè)績效研究

10、動態(tài)西方建筑企業(yè)績效評價的實踐以英國最為典型，不管從理論上還是從實務(wù)應(yīng)用上，英國都取得了卓有成效的研究，英國建筑業(yè)的年產(chǎn)值約占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的10左右。有關(guān)西方建筑企業(yè)績效評價的研究主要有Arbulu Roberto 等人在案例研究中運用構(gòu)造矩陣和現(xiàn)狀陳述圖的方法，從再造建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的價值流分析中區(qū)別增值活動與非增值活動，以尋找提高建筑企業(yè)績效的途徑。新加坡學(xué)者George Ofori通過分析建筑企業(yè)對環(huán)境的影響，提出利用供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)的集成化思想來改善建筑業(yè)供應(yīng)鏈帶來的環(huán)境問題，以達到提高建筑企業(yè)績效的目的。RBarker、SHon

11、gMinh和MMNaim在房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中引入了一種地形掃描法(Terrain Scanning Methodology，簡稱TSM)來改善建筑企業(yè)績效。David G Proverbs和Gary DHoltt：采用有效的供應(yīng)鏈管理和下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(Downstream Strategic Alliance，簡稱DSA)的方式來減少建筑企業(yè)的成本，從而達到提高建筑企業(yè)績效的目的。（2） 國內(nèi)建筑行業(yè)研究動態(tài)我國針對建筑企業(yè)績效評價的研究較少，主要有郭勇針對中化工程公司內(nèi)部績效管理現(xiàn)狀的研究，他運用現(xiàn)代績效管理理論，提出了有益于公司長遠發(fā)展的績效管理改進方法。針對我國現(xiàn)代建筑企業(yè)建立了一個基于目

12、標管理法及關(guān)鍵績效指標法的績效考核辦法，并實現(xiàn)了對公司不同層次員工的績效考核。沈翔針對我國房地產(chǎn)的發(fā)展狀況，將改進后的平衡計分卡用于房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核中。其他有關(guān)績效評價的研究大多是針對建設(shè)項目的，如毛秀珍，馬學(xué)興等對浙江省“十五”國家及省級創(chuàng)新項目的實施進行了績效評價。楊道建，趙喜等人構(gòu)建了科技計劃項目績效評價的指標體系，并進行了績效評價。除此之外，國內(nèi)還有一些有關(guān)建筑企業(yè)供應(yīng)鏈績效的研究，如陽霞對建筑供應(yīng)鏈管理(Construction Supply Chain Management，簡稱CSCM)的適用性作了深入的研究，并且對其績效評價作了探討。鐘勝華對建筑供應(yīng)鏈的構(gòu)建及其綜合績效評價

13、進行了研究，他把新興的SCM理論應(yīng)用在建筑業(yè)中，旨在增加供應(yīng)鏈價值、優(yōu)化績效、提高業(yè)主滿意度及供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。3、 研究意義隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)績效評價已逐漸發(fā)展成為企業(yè)績效管理的一個重要組成部分。開展建筑企業(yè)績效評價研究，有利于綜合了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展變化趨勢，有利于企業(yè)建立和健全約束、激勵機制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和競爭能力，具體來說具有以下研究意義：通過建筑企業(yè)績效評價，有利于正確引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為。建筑企業(yè)進行績效評價，有利于企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，它不僅可以全面、客觀、公正地反映建筑企業(yè)的經(jīng)營水平，而且還能全方位地判斷建筑企業(yè)的真實狀況。通過建筑企業(yè)績

14、效評價可以促使企業(yè)杜絕短期行為，改善薄弱環(huán)節(jié)，尋求增長潛力，隨時監(jiān)督和控制企業(yè)的計劃及戰(zhàn)略的實施過程。通過建筑企業(yè)績效評價，可以為企業(yè)的不同利益相關(guān)者提供所需信息。隨著建筑企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，建筑企業(yè)的發(fā)展與興衰受到了不同利益相關(guān)者的關(guān)注，不僅出資人的利益與其息息相關(guān)，而且企業(yè)員工、顧客、分包商、業(yè)主等人的利益也開始受到它的影響。通過建筑企業(yè)績效評價，有利于正確了解自身差距，樹立高標準的發(fā)展目標。建筑企業(yè)實施績效評價，一方面可以了解自身在同行業(yè)中的地位以及與先進水平企業(yè)的差距，另一方面還有利于企業(yè)開闊自身視野，以國內(nèi)先進水平和國際水平來制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過建筑企業(yè)績效評價，有利于增強企

15、業(yè)的外在形象意識，提高企業(yè)競爭力。要想提高建筑企業(yè)的績效水平，必須提高建筑企業(yè)的知名度，而企業(yè)知名度的提高又需要通過加強企業(yè)的外部形象和企業(yè)影響力來實現(xiàn)。所以，建筑企業(yè)實施績效評價并公開其評價結(jié)果，不僅可以強化建筑企業(yè)的社會監(jiān)督，還可以使建筑企業(yè)更加在意自身的市場形象，有助于提高其市場競爭力。4、論文主要研究內(nèi)容與結(jié)構(gòu) 本文共分為五個部分： 第一部分是緒論，提出研究背景并綜述國內(nèi)外研究動態(tài)，指出本文研究的意義； 第二部分為中鐵十二局分公司的績效考評現(xiàn)狀； 第三部分為中鐵十二局分公司的績效考評方法的問題和出現(xiàn)題的原因： 第四部分從人力資源管理的角度，改進該公司績效考評制度的建議和方法； 第五部分

16、是結(jié)論，歸納以上四個部分的內(nèi)容，并提出本文尚待完善和補充研究的地方。 1、 中鐵十二局第七分公司績效考評現(xiàn)狀考評機構(gòu)人力資源部是四公司績效考評主要機構(gòu)。在實施績效考評時， 由各部門組成主要領(lǐng)導(dǎo)人組成績效考評小組，負責對機關(guān)、項目進行考核?？荚u辦法的制定、實施、整理都由人力資源部組織布置。相對于野外龐大的項目部基層人員，整個考評機構(gòu)太單薄?？荚u機構(gòu)與基層一線的垂直距離過大；考評指標由上而下地制定；制定者對一線各專業(yè)工作及流程的不熟悉，都會影響考評有效性?？荚u辦法項目部成員每年考評一次。主要采用360度考評發(fā)項目人員的考評指標為：思想品德、成本意識、協(xié)調(diào)合作、工作態(tài)度、考勤狀況，工作績效?？梢钥闯?/p>

17、，考評內(nèi)容的是以“德、能、勤、績”總體框架的，帶有典型的事業(yè)單位考評痕跡。且指標未根據(jù)不同的部門不同的崗位加以細化，難有針對性?？荚u主體四公司采用360度考評法。對于每個被考評者而言，其考評主體為：上級、下級、同事、本人?？荚u效果對在職的項目工作人員進行的抽樣調(diào)查中，6827的員工在“考評能真實反映您的工作狀況?”的問題上，選擇“不能”。也就是說目前考評制度是沒有得到員工認同的。沒有得到員工的贊同和支持的績效考評制度，勢必對員工的工作積極性造成負面影響。二、中鐵十二局分公司的績效考評方法的問題。1、效考核定位不準確定位是指考核要解決什么問題，該項工作的管理目標是什么，考核的定位直接影響到考核的

18、實施。很多建筑施工企業(yè)在年底考核時，發(fā)現(xiàn)各個部門的業(yè)績都不錯，但公司整體的業(yè)績卻不好，該公司也不例外。原因是各部門在制定績效考核指標時，僅關(guān)注各部自身利益，而忽視了公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營目標，績效考核實施與戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)。所以該公司在制定績效考核指標時必須要基于戰(zhàn)略，同時績效考核結(jié)果不僅運用于工資分配和人員崗位調(diào)整，更要通過績效反饋引導(dǎo)員工改善績效，引導(dǎo)員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。2、考核內(nèi)容不夠全面，指標設(shè)置不盡合理使用傳統(tǒng)的“德能勤績”的考核指標，指標設(shè)置過于寬泛，不夠具體，可操作性差，考核時主觀因素強，考核的結(jié)果往往成了被考核者的人際關(guān)系得分。根據(jù)建筑施工企業(yè)的特點，競爭能力、發(fā)展能力、管理

19、水平、經(jīng)營效率等指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐能力較強，應(yīng)列為關(guān)鍵績效指標。3 、考核中對員工的溝通和反饋不夠建筑施工企業(yè)往往工期緊，施工任務(wù)重，忙于各種大小檢查，管理人員疲于奔命，同時也擔心考核結(jié)果會造成員工非議，增加工作量，公司在考核時與員工溝通很少，員工也很難見到考核結(jié)果，被考核者無從了解自身績效狀況與公司期望的吻合程度。4 頓號對管理人員宣傳培訓(xùn)力度不夠該公司由于沒有對公司管理人員進行系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)，致使在操作中存在誤解和抵觸情緒。各級管理人員沒有認識到“部門負責人是人力資源管理的第一責任人”，自身責任感不強，往往寄希望于人力資源管理部門為其考核，忽視了自身在績效考核中的重要作用?？己斯?/p>

20、作由于涉及個人利益，稍有不慎，就會遭受指責，基于這些顧慮，管理人員往往不愿作反面考核，只求“一團和氣”。三員工績效指標體系優(yōu)化設(shè)計1 、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標利用頭腦風暴法和魚骨圖分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標即企業(yè)級KP1。然后層層分解，確定部門級KPI和崗位KPI，并對關(guān)鍵業(yè)績指標進行審核，最終建立起適合該公司經(jīng)營戰(zhàn)略的績效管理體系。把該公司的戰(zhàn)略目標與各職能部門、個人的績效指標結(jié)合在一起，通過個人績效的完成，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。在設(shè)計權(quán)重時，應(yīng)成立由公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負責人、業(yè)務(wù)骨干和人力資源管理專家組成的評價小組集體商定，由其根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息

21、和價值觀對指標重要性做出主觀判斷。通過層次分析法(AHP)對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值 J。權(quán)重的設(shè)計應(yīng)當突出重點目標，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價值觀念，確保指標權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相一致，同時確保指標層層分解下去。2、明確公司級考核指標公司級KPI對應(yīng)企業(yè)高層管理人員，要求能夠綜合反映一定時期內(nèi)公司的經(jīng)營管理狀況和未來發(fā)展?jié)摿?。在設(shè)立公司級KPI指標時，應(yīng)基于平衡記分卡，遵循SMARZ原則，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長4個方面設(shè)計指標綜合反映了企業(yè)的競爭能力、發(fā)展能力、管理水平、經(jīng)營效率，見表1。3、確定各系統(tǒng)職能部門和項目部的KPI 部門KPI對應(yīng)部門負

22、責人，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，通過因果關(guān)系分析，分解關(guān)鍵業(yè)績指標。在確定指標時，首先要考慮其對公司級指標具有支撐作用。建筑施工企業(yè)的各項業(yè)務(wù)滲透在各個部門的日常運作之中，而每個部門同時又擔負著企業(yè)其他的事務(wù)，所以部門級KPI在支撐企業(yè)級指標的同時，也要兼顧相應(yīng)的事務(wù)指標。多數(shù)國有建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中都包括人力資源、財務(wù)、經(jīng)營開發(fā)、工程管理、物資設(shè)備、行政后勤等部門，下設(shè)項目經(jīng)理部。以工程管理部為例進行說明，其主要職責包括：項目管理策劃，施工調(diào)查，審核設(shè)計文件，復(fù)核工程數(shù)量，辦理變更設(shè)計，工程技術(shù)交底。由此建立的工程管理部KPI考核表見表2，對應(yīng)的工程管理部部長KPI考核表見表3。4、進一步分解

23、部門KPI，將責任落實到個人從理論上而言，企業(yè)績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工個人的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。 另外，如果過于強調(diào)對個人績效指標的考核，還會削弱團隊精神和員工間的合作，對團隊績效造成不利影響。所以設(shè)計指標時，必須要協(xié)調(diào)好部門績效與個人績效二者之問的關(guān)系，更要強調(diào)部門間的團隊意識和相互合作，以彌補績效指標的不足。4 實施績效考核的配套措施1 、明確考核期采用年度、季度、月度相結(jié)合的考核周期，月度考核及時反映公司生產(chǎn)運作，及時激勵和調(diào)整各部門生產(chǎn)、營銷和資金情況；季度考核對此進一步總結(jié)強化，修正工作目標；年終對全年的目標達成情況，工作潛能進行評估。2、 充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。3、