珠寶行業(yè)企業(yè)如何進行績效評估

1、-如何進行績效評估管理能力培訓講座管理能力培訓講座 高績效的中層管理角色認知角色認知 “上有老，下有小，中間又有兄妹找” “中層中層，一事無成” 單元目標 了解巨變時代中層經理面臨的挑戰(zhàn) 理解自己的職責和部門管理的基本原則 把握中層經理在組織中所扮演的角色 探尋中層經理走向成功的準則你面臨的八項挑戰(zhàn) 變革 角色 心態(tài) 工作壓力 不理解 職業(yè)發(fā)展 管理 職業(yè)道德奔跑的蜈蚣 績效評估的難點 建立績效標準 績效觀察 如何進行等級評定 績效面談傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別出發(fā)點 主要關心員工過去做了什么，做得怎么樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結論出發(fā)點是三維的，如果員工的過去和現(xiàn)在是這樣的，那么對

2、履行職務、達成組織目標有何影響？目的 獎懲、調薪、人事調整績效評估用于人事決策和績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別主導者 公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層干部、員工中層干部的作用 一般只需做評分或等級評定要做績效標準設定、績效診斷、績效面談、績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別上下關系 員工工作表現(xiàn)好壞由上級說了算上級對下屬的績效改進和提高負有責任，上下級是績效伙伴，上級是下屬的顧問，目的是最大限度提高下屬的績效而不是評分溝通 由上而下單向溝通雙向溝通 下屬能夠充分了解上級評估的過程和依據以及期望，上級充分了解下屬的想法傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別績效標準 全公司統(tǒng)一設計制定，考核要素、權重

3、、等級定義等已有明確規(guī)定由中層干部為下屬制定考核依據 主觀印象評估注重績效觀察的科學性和完整性，只有按照科學方法采集的數據才能作為依據績效評估，難在哪里？ 企業(yè)方面的難點：企業(yè)方面的難點： 績效評估制度不健全或執(zhí)行不力 績效評估與獎懲沒有嚴格掛鉤 績效評估方法和程序不合理 不關心考核者訓練績效評估，難在哪里？ 中層干部的難點中層干部的難點： 逃避心態(tài) 老好人 關注對下屬“控制”，不關注“改進”“輔導” 對考核制度和程序不太了解 方法和技術缺乏員工希望通過考核得到 希望了解上級對自己的看法和對工作的評價 希望獲得說明困難或解釋誤會的機會 了解自己在公司的發(fā)展前景 獲得上級的幫助 加深了解自己的職

4、責和工作目標 了解對自己評估的實施和依據公司績效評估的目的 績效反饋 薪酬管理 員工優(yōu)點和缺點的確定 人力資源政策評估 績效的識別和確定 晉升、任用決策 職位分析和工作目標決策 培訓需求分析建立績效標準績效循環(huán)圖觀察行為等級評定績效面談績效輔導中層干部的作用和職責 裁判和法官-教練和顧問 與下屬共同討論和設定績效標準 平時及時記錄和觀察下屬工作行為 一年中多次評估下屬工作績效 正式績效面談，了解差異原因 共同制定績效改進計劃 幫助下屬改進績效如何確定績效標準 需求分析 分析影響下屬績效的最重要、最關鍵的因素，制定相應的標準，用于規(guī)范下屬的工作成果和工作過程。切忌面面俱到。 事先溝通 一定在事先

5、；確認理解；作出具體描述如何確定績效標準 共同商定 注意兩類績效標準區(qū)別 一類是工作目標 非重復 非標準化 一類是規(guī)范性標準績效觀察 目的 提供一份連續(xù)的、清楚的、建立在事實基礎上的有關下屬正反兩方面的工作績效的完整記錄 盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，以便及時幫助下屬改進績效 收集解決問題所需的充足的準確的信息 記載績效改進的措施和效果，以便對下屬以及績效改進方法進行評估績效觀察 缺乏績效觀察容易導致 后果一：績效評估時靠感覺 只記住了自己最感興趣或者是最擅長的事 只記住了最近發(fā)生的事 只記住了從內部影響來說“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的 只記住了與自己來往密切的下屬績效觀察 后果二：沒

6、有說服力的評估 上級所說的事情以偏概全，掛一漏萬，把自己最主要的工作成績拉下了，相反可能常?？浯罅岁P系密切的人的工作成績 上級不了解工作的實際情況，同樣的事實，上級了解的有偏差績效觀察 后果三：績效改進無法進行 僅僅觀察結果是不夠的，必須同時觀察工作過程 績效觀察的障礙 沒時間 方法不當 沒有抓住關鍵事件 沒有將工作排序 沒有及時記錄如何進行績效觀察 第一步：收集哪些信息 事實（工作結果） 績效不彰的原因 績效突出的原因如何進行績效觀察 第二步：從哪里收集信息 外部客戶 內部客戶 下屬自己 你自己 其他員工如何進行績效觀察 第三步：記錄什么？ 工作目標或工作標準達成情況 下屬因工作或其他行為得

7、到的評語或表揚 證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據 當時為了改善下屬績效而做的努力的記錄 關鍵的事件和數據績效觀察的方法 關鍵事件法 工作日志（工作單、周報或月報） 排序法(權重)等級評定 評估更重要的目的在于診斷 績效評估的過程就是一個績效診斷的過程等級評定對人評價還是對工作成果評價？市場助理小李考核成績市場助理小李考核成績A等等 這是與其他許多被考核這一起比出來的，是比B C D 等員工優(yōu)秀，而不是與其工作目標完成情況相關聯(lián)的。（參照系是他人）市場助理小李達到了目的市場助理小李達到了目的 績效診斷是將某個下屬的工作成果與實現(xiàn)設定的績效標準相比，從而發(fā)現(xiàn)績效差距（參照系是事先設定的績效標

8、準）等級評定中常見的誤區(qū) 誤區(qū)一：仁慈或嚴厲 誤區(qū)二：集中趨勢 誤區(qū)三：光環(huán)效應 誤區(qū)四：近期效應 誤區(qū)五：自以為很公正 誤區(qū)六：盲目的性格理論誤區(qū)一：仁慈或嚴厲中層自認為仁慈評分是為了：增加下屬的獎金或利益鼓勵因為個人問題表現(xiàn)不好的下屬避免影響下屬的發(fā)展給下屬“改過自新”的機會避免下屬因為分數低而可能引發(fā)的沖突鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工鼓勵對工作態(tài)度好但業(yè)績不佳的員工讓“刺頭”因業(yè)績好早點離開中層自認為嚴厲是為了：實事求是激勵下屬做得更好讓下屬的努力有較大的空間讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰讓有些人知趣的離開解聘的依據讓下面的人巴結自己誤區(qū)二：集中趨勢中層自認為集中趨勢可以帶來：可以避免與一

9、些下屬之間的對立和沖突（對這類下屬一般人為抬高評分）可以避免下屬之間的對立和沖突，有的下屬評分過高，擔心他人不服，群起而攻之，因此采用降低評分保護優(yōu)秀的下屬給更多的下屬帶來多一些實際的利益（獎金、加薪、晉升）實際的情況是：引起錯誤導向和錯誤信號，下屬認為本該如此嚴重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情“燙手的”問題都交給人力資源部，公司績效評估失敗誤區(qū)三：光環(huán)效應 如果對某位下屬的整體影響不錯，所依據的是聰明或外貌之類的特點，忽略其某些缺點，從而影響評分誤區(qū)四：近期效應 雖然評估是對一位員工全年的所有行為和表現(xiàn)的評估，但是絕大多數中層干部會因為下屬近期內的改變而給予較高的分數，而不去計較以前的表現(xiàn)誤區(qū)五：自

10、以為很公正 客觀的不公正 同樣的業(yè)績，對容易達成者不滿意，認為可以做的更好，對費力完成的下屬的進步表示滿意 有意的、人為的不公正 你能夠做到給一位和你有個人恩怨的下屬公正的評估嗎？誤區(qū)六：盲目的性格理論 在評估時會根據自己認為的性格類型（一個認真的人、一個有闖勁的人、一個不可救藥的人、一個懶惰的人）先將下屬分門別類，然后再預估“這種人”會怎樣做事，然后對其所沒有觀察到的行為進行評估和打分。如何克服評定中的誤區(qū) 要點一：事先溝通 事先的溝通，不僅能消除誤解和歧義，最重要在于讓下屬十分明確地知道上級對下屬的期望是什么，下屬應當向什么方向努力，努力之后又會有什么樣的結果，會是什么樣的結果。發(fā)揮評估的

11、導向作用，引導下屬的行為。如何克服評定中的誤區(qū) 要點二：評估與績效有關的方面 所謂績效評估，只要而且必須評估與績效有重要關聯(lián)的要素或項目。除此以外都是下屬自己的事，與評分無關。 評估要對事不對人，不要想去評價這個人，而是要評估這個人說做的事。如何克服評定中的誤區(qū) 要點三：公開、公平、公正 評估作為一種中層干部個人化的行為，一旦作出以后就會成為一種公司行為，代表了公司對員工一年或一個時期的工作評價。 一視同仁、客觀公正是基本的準則?？冃嬲?先讓下屬作個人總結 個人總結不是讓下屬： 羅列和對比優(yōu)點和缺點 對比去年于今年 自我批評或自我表揚 而是要讓下屬將工作結果與事先設定的績效標準進行盡可能地量

12、化評估和分析績效面談 面談之前應該做的準備 回顧績效標準和期望 收集相關資料 評分 面談提綱 時間、地點安排績效面談 回顧績效標準和期望 職位說明書 績效評估表 工作計劃書績效面談 收集相關資料 工作表現(xiàn)記錄 年初的工作目標及計劃 其他人的評價（要經過自己的大腦分析，只用確認的事實而不是評價）績效面談 準備面談提綱 如何開場 怎樣談下屬的優(yōu)缺點 怎樣告訴績效評估成績 下屬工作表現(xiàn)的是使和結果有哪些 如何表達期望 下屬有不同看法怎么辦？ 怎樣提出績效改進計劃？ 怎樣讓下屬表達他的真實想法？面談策略四種類型的下屬沖鋒型貢獻型墮落型安份型工作業(yè)績工作態(tài)度績效面談策略良好溝通沖鋒型沖鋒型 輔導獎勵貢獻型貢獻型 更高的期望懲戒墮落型墮落型培訓安份型安份型制定績效改進計劃績效面談陳述面談目的下屬自我評估告知評估結