聯(lián)想集團(tuán)的渠道變革分析(PPT34頁)

1、聯(lián)想1+12嗎? 聯(lián)想集團(tuán)的渠道變革分析分析框架案例補(bǔ)充案例中所涉及概念原理案例問題個人總結(jié)案例補(bǔ)充 見證輝煌25年聯(lián)想集團(tuán)大事記 聯(lián)想的渠道變革歷程聯(lián)想的渠道變革歷程19941997 代理分銷階段19982001 緊密分銷階段20022005 整合分銷階段2005至今 集成分銷階段 2006年，集成分銷模式的升級版渠道“深雙化模式” 近年渠道新趨勢：上網(wǎng)開店 Stage1:19941997年 代理分銷階段 這個階段是聯(lián)想自建渠道、奮發(fā)圖強(qiáng)階段。在1994年，聯(lián)想建起了中國PC業(yè)第一個成型的分銷體系，不過是一種粗放型、低功能的渠道關(guān)系，主要特點(diǎn)有： 1.簡單的交易關(guān)系，沒有太多的信息共享 2.

2、對二級渠道基本沒有太多管理 3.渠道作用只是簡單的鋪貨和回款 4.對產(chǎn)品流向及消費(fèi)者需求幾乎沒有了解Stage2:19982001年 緊密分銷階段 此階段聯(lián)想渠道進(jìn)入了深耕細(xì)作階段，建立了遍布全國的網(wǎng)絡(luò)。 這一階段最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接的交易，但是也開始進(jìn)行信息交換，聯(lián)想開始對客戶需求有了更加精確的認(rèn)識。同時聯(lián)想開始廣泛地為各級分銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。 關(guān)鍵詞：大聯(lián)想理念；大聯(lián)想渠道策略；大聯(lián)想學(xué)院整合分銷整合分銷實(shí)質(zhì)：直銷+分銷“左右互搏”困境整合分銷模式也可以被看作為集成分銷模式的雛形，但這個階段仍舊以分銷為主，將直銷控制

3、在一定范圍內(nèi)。 PK Stage4:2005年至今 集成分銷階段渠道變革背景 聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)，引起了電腦行業(yè)的大動蕩。尤其是惠普與戴爾兩大電腦巨頭感到極大威脅，趁著聯(lián)想為如何整合IBM的PC渠道，為如何平衡直銷和分銷兩者關(guān)系而手忙腳亂時,紛紛采取一系列行動進(jìn)行反擊。聯(lián)想，如同一個內(nèi)憂外患的古代帝王：內(nèi)有重臣謀政，諸侯作亂，外有異族犯邊，狼煙四起。是先攘外還是先安內(nèi)？ 在此形勢之下，聯(lián)想提出了集成分銷的做法。 惠普與戴爾的反擊之策 惠普：戀人反目，終成死仇 從親密無間的“買惠普找聯(lián)想，想都不用想”到刀兵相見的“連想，都不要想”！ 戴爾“不要中間商”廣告 http:/ “郵件門”事件 戴爾

4、的一位銷售人員在給客戶的電子郵件中，以避免“支持中國政府”為由，試圖勸說IBM的原客戶采購戴爾的產(chǎn)品。 “我只是從IBM未來的前景來看，并不是攻擊競爭對手。大家都知道，聯(lián)想是一家中國政府控制的企業(yè)，最近剛剛收購IBM的臺式機(jī)和筆記本電腦業(yè)務(wù)。盡管美國政府已經(jīng)批準(zhǔn)了聯(lián)想IBM交易（認(rèn)定這一交易不會威脅美國國家安全），但大家必須明白一點(diǎn)，人們?yōu)镮BM產(chǎn)品所花的每一塊美元，都將直接支持或資助中國政府。您好好考慮一下吧。” 聯(lián)想的應(yīng)對之策：集成分銷 聯(lián)想的業(yè)務(wù)體系一分為二，劃分成客戶營銷模式（關(guān)系型）和產(chǎn)品營銷模式（交易型），分別針對大客戶市場和零售市場。營銷模式營銷模式 目標(biāo)市場目標(biāo)市場 渠道模式渠

5、道模式 集成分銷 “集成分銷”的核心思想就是將聯(lián)想、渠道看作一個整體，面向客戶做一體化的設(shè)計，清晰角色定位與分工，加強(qiáng)互動，提高整體運(yùn)作效率。 聯(lián)想中國COO劉軍 具體措施：“大聯(lián)想”成員必須向聯(lián)想上報包括庫存、財務(wù)數(shù)字等一系列信息，從而讓聯(lián)想可以輕松掌握全國準(zhǔn)確的銷售情況，便于對庫存、產(chǎn)品線等方面做靈活的調(diào)配，使得本來聯(lián)系不夠緊密的生產(chǎn)商與經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大家庭，而聯(lián)想便是這個大家庭的“家長”。 2006年:集成分銷的升級版渠道“深雙化模式” 聯(lián)想將交易型模式中的中小企業(yè)客戶進(jìn)一步劃分為零散型客戶和中型客戶，將關(guān)系型客戶進(jìn)一步劃分為全球大客戶和本地大客戶。 客戶類型客戶類型 營銷模式營銷模式

6、個人、家庭和SB(小企業(yè))客戶 區(qū)域分銷和零售渠道分銷體系MB(中型企業(yè))和中小型 政(府)教(育)客戶著重建設(shè)商用行銷渠道體系 大型企業(yè)和大客戶 單純的渠道銷售，尋找具有關(guān)系銷售能力的伙伴 全球大客戶 成立專門銷售部門，建立以全球協(xié)同作戰(zhàn)與個性化服務(wù)取勝的渠道銷售體系 近年渠道新趨勢：上網(wǎng)開店 PC銷售辟出網(wǎng)絡(luò)渠道，出于精準(zhǔn)營銷，即針對特定人群采用特定的渠道銷售的需要，聯(lián)想和戴爾不約而同地選擇了利用淘寶商城這個“第三方”的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺來進(jìn)行超便攜筆記本產(chǎn)品首發(fā)。 不過,戴爾和聯(lián)想也同時強(qiáng)調(diào),淘寶平臺并非其超便攜筆記本的唯一銷售渠道,自身的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺和傳統(tǒng)的電腦城、3C賣場等也將會在稍后進(jìn)行

7、鋪貨。 案例所涉及的概念原理渠道分銷直銷渠道（Marketing Channel)4p中的一個p，良好的渠道網(wǎng)絡(luò)是營銷策劃及實(shí)施的有力保障；是商品銷售路線，是商品的流通路線；是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。分類 市場營銷渠道 分銷渠道 功能 渠道是“橋頭堡”攻城略地 渠道是“千里眼”提供咨詢 渠道是用戶的“保姆” 承擔(dān)風(fēng)險 渠道是創(chuàng)業(yè)的伙伴資源共享 眾人劃槳開大船促銷推廣 渠道是“蓄水池”購買庫存 經(jīng)營風(fēng)險被渠道分解了用戶的保姆 分銷如今的工業(yè)化產(chǎn)品都經(jīng)過市場調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售和售后服務(wù)等七個階段。其中由產(chǎn)品生產(chǎn)到用戶購買的過程，是借助外部資

8、源來完成商品的銷售服務(wù)過程的，這個過程就叫分銷。分銷渠道的分類 依據(jù)渠道層次分：零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道等； 依據(jù)渠道寬度分：密集分銷、選擇分銷、獨(dú)家分銷 直銷營銷方式的一種創(chuàng)新：凡是不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)而直接零售給消費(fèi)者的銷售形式，都稱之為直銷，方式包括電視銷售、郵購、自動供貨機(jī)、目錄銷售、登門銷售等等。起源于中國清末明初 分類 傳統(tǒng)型：狹義直銷（Direct Selling） 新興型：直復(fù)營銷（Direct Marketing） 案例討論題一、請結(jié)合案例討論一下直銷與其他分銷方式的區(qū)別和聯(lián)系。區(qū)別：銷售渠道的不同。傳統(tǒng)的分銷渠道是：生產(chǎn)廠家 總代理 省代理 市代理批發(fā)商 商店 消費(fèi)

9、者。直銷的銷售渠道是：生產(chǎn)廠家 直銷商 消費(fèi)者。 對比參量直銷模式分銷模式渠道沖突無有渠道覆蓋面積無根據(jù)需要可以非常廣而深產(chǎn)品展示無有大量終端展示產(chǎn)品零散客戶依靠品牌忠誠度高的客戶能夠進(jìn)行充分人員推銷客戶開發(fā)只能依靠本公司力量能夠充分利用經(jīng)銷商的客戶關(guān)系廣告非常依賴平面廣告廣告內(nèi)容和形式更加靈活了解客戶需求非常好比較好庫存非常小比較大售后服務(wù)受距離限制非常大由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供，非常方便技術(shù)支持覆蓋面小全面支持戴爾直銷與聯(lián)想分銷的利弊渠道本質(zhì)上只有兩種模式。一種就是戴爾的直銷模式，另一種就是聯(lián)想分銷，整個體系的重點(diǎn)是在中間渠道上。聯(lián)想把分銷做到了極致，戴爾把直銷做到了極致，在某種意義上，聯(lián)想和戴爾

10、的競爭就是兩種渠道模式的競爭。結(jié)合本案例，我們將重點(diǎn)關(guān)注戴爾與聯(lián)想營銷渠道的優(yōu)劣勢，進(jìn)而加深理解直銷模式與分銷模式的區(qū)別。戴爾直銷模式的優(yōu)劣勢優(yōu)勢 摒棄中間渠道，實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢； 零庫存； 快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)； 電子商務(wù)的便利。劣勢 信用風(fēng)險問題； 售后服務(wù)問題； 產(chǎn)品支持方面的成本問題。 聯(lián)想分銷模式的優(yōu)劣勢優(yōu)勢 市場拓展速度快； 銷售網(wǎng)點(diǎn)多，便于消費(fèi)者體驗(yàn)與購買。劣勢 經(jīng)銷商間競相壓價產(chǎn)生成本； 同經(jīng)銷商溝通成本高； 在信息交互和客戶服務(wù)等方面缺乏效率。直銷與分銷的關(guān)系二者可以共存，但難以兼顧。“左右互博”的難題：這是一個很多人都夢想然而幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的神話。對聯(lián)想而言，它的核心競爭能力在于

11、它的渠道管理系統(tǒng)，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商、零售店與消費(fèi)者之間的價值鏈連接起來，直銷與傳統(tǒng)渠道絕不是水火不容的，處理好這兩者的關(guān)系、減少內(nèi)耗對聯(lián)想來說至關(guān)重要。 二、聯(lián)想在設(shè)計自己的渠道改革過程中，主要考慮了哪些因素？一般而言，影響渠道設(shè)計的主要因素有： 顧客特性 產(chǎn)品特性 中間商特性 競爭特性 企業(yè)特性 環(huán)境特性聯(lián)想渠道改革的考慮因素 聯(lián)想的每一次渠道改革都有相當(dāng)大的針對性，主要考慮了如下兩方面的因素：一方面是顧客特性，即在充分考慮消費(fèi)市場規(guī)模發(fā)展及需求變化的情況下做出的調(diào)整。另一方面是針對競爭對手，尤其是戴爾的直銷模式的挑戰(zhàn)而做出的應(yīng)對之策。戴爾自從1998年將直銷模式導(dǎo)

12、入中國市場，經(jīng)過幾年時間的磨合，在中國市場迅猛發(fā)展，尤其自Dell是以標(biāo)準(zhǔn)化、按需定制為中心的直銷模式很好地滿足了大客戶的需求，對聯(lián)想形成了很大的壓力。 三、聯(lián)想的渠道改革具有哪些先進(jìn)的方面？又會帶來什么隱患？ 雖然存在諸多質(zhì)疑，但聯(lián)想渠道不斷改革還是有很多可圈可點(diǎn)之處。聯(lián)想關(guān)于渠道管理的理念，特別是對于分銷商職能的定義，不斷地推陳出新，以致于讓人有目不暇接之感；而每一次渠道新理論的推出，顯然不是聯(lián)想樂于在玩一些渠道概念。實(shí)際上，每一次變化總是意味著一次渠道調(diào)整，而每一次調(diào)整， 都是對市場變化的及時反應(yīng)與改進(jìn)。 渠道改革的先進(jìn)之處：首先，向下“虛擬整合”的提出，是渠道管理創(chuàng)新的一次嘗試。 其次，集成分銷的提出，反映了聯(lián)想在營銷思路和營銷理念上的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想渠道管理思路逐漸清晰。其三，集成分銷一定程度上可以減少廠商對渠道的依賴性，增加廠商對市場信息及時反饋的能力。其四，以客戶指導(dǎo)對分銷商進(jìn)行重新劃分能最大地挖掘客戶價值。 隱患：魚與熊掌不可兼得的問題 正如前文所言，集成分銷的理想是美好的，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的。風(fēng)險在于，同時打造兩個模式不僅難以兼顧，反而會喪失既有優(yōu)勢，這就好比讓人一手畫圓，一手畫方，要同時畫出來已屬不易，更遑論要畫得漂亮。 一方面，聯(lián)想和中間商間存在利益沖突； 另一方面是市場信