CPA2018戰(zhàn)略簡答題總結(jié)-第三章-1

1、資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝第三章一、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略可分為一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略1、 一體化戰(zhàn)略（1）一體化戰(zhàn)略分類：一體化戰(zhàn)略可以分縱向一體化戰(zhàn)略 （又可分前項一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略） 和橫向一體化戰(zhàn)略。（ 2）縱向一體化戰(zhàn)略分類：縱向一體化戰(zhàn)略：可分前項一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（ 3）縱向一體化優(yōu)缺點：優(yōu)點： a、有利于節(jié)約與上下游購買或銷售的成本b 、控制稀缺資源c 、保證關(guān)鍵投入質(zhì)量d、獲得新客戶缺點：增加企業(yè)內(nèi)部管理成本（4）前項一體化戰(zhàn)略適用條件：a、企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；b、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大

2、；c、企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；d、銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。優(yōu)點（實施前向一體化優(yōu)勢：）：前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制精品文檔資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝和掌握市場，增強(qiáng)對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。（5）后向一體化戰(zhàn)略適用條件：a、企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差 而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；b、供應(yīng)商 數(shù)量較少 而需求方競爭者眾多；c、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力 較大；d、企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；e、供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率 較高；f 、企業(yè)產(chǎn)品 價格的穩(wěn)定 對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一

3、體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。優(yōu)點： 后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性。（汽車、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)采用較多）（6）縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險（次重點）：a、不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來的風(fēng)險b 、縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。2、密集型戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略增長方法：擴(kuò)大市場份額開發(fā)小眾市場保持市場份額市場滲透戰(zhàn)略：增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加現(xiàn)有市場中的經(jīng)營業(yè)務(wù)（ 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場的戰(zhàn)略。（ 3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：在原有的市場基礎(chǔ)之上，通過技術(shù)改進(jìn)與開

4、發(fā)研制新的產(chǎn)品。（ 4）多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場不同領(lǐng)域。采取多元化戰(zhàn)略的原因：（ 1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)。（ 2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（ 3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（ 1）分散風(fēng)險 ，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。（ 2）能更容易地從資本市場 獲得融資 。（ 3）當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點 。（ 4）利用未被 充分利用 的資源 。（ 5

5、）運用盈余資金。（ 6）獲得資金或其他 財務(wù)利益 ，例如累計稅項虧損。（7）運用 企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù) 來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：精品文檔資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝（ 1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險 。企業(yè)資源總是有限的， 多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。（ 2）市場整體風(fēng)險 。市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。（ 3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險 。企業(yè)必須不斷地注入后續(xù)資源。另外，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略。（ 4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險 。如果企業(yè)深陷

6、一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。（ 5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險 。多元化經(jīng)營、多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終由于內(nèi)部沖突而無法實現(xiàn)。3、收縮戰(zhàn)略（ 1）收縮戰(zhàn)略：又稱為撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有的經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略。（ 2）收縮戰(zhàn)略的方式：緊縮戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略( 往往集中于短期效益，主要涉及采取措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果) 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（更多的是涉及企業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變） 放棄戰(zhàn)略（企業(yè)（子公司）產(chǎn)權(quán)變更）4、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑：外部發(fā)展（并購） 、內(nèi)部發(fā)展（新建） 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟。5、并購戰(zhàn)略（1）并購的類型（按并購雙方

7、所處的產(chǎn)業(yè)分類）橫向并購并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)。前向并購并購方沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商?？v向并購沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)后向并購并購原料供應(yīng)商。處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并多元化并購購。并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙按被并購方友善并購方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。的態(tài)度分類并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一敵意并購類并購。按并購方的身份產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。分類金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購資金來源杠桿收購收購方的主體資金來源是對外負(fù)債。分類

8、非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。（ 2）并購的動機(jī)精品文檔資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝（3）并購協(xié)同效應(yīng)的三個層次a、并購后兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。 例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以產(chǎn)生這種效應(yīng)。b、并購后企業(yè)內(nèi)部不同的“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而改變了公司的整體功能狀況 。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價；信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。c、并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量

9、。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以產(chǎn)生這種效應(yīng)。（4）并購失敗原因：a、決策不當(dāng)b 、并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最難的工作）c 、支付過高的并購費用d 、跨國并購面臨政治風(fēng)險6、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（ 1）戰(zhàn)略聯(lián)盟分類：合資企業(yè) 相互持股投資 功能性協(xié)議（是一種契約式的聯(lián)盟，又稱為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 在企業(yè)之間決定某些領(lǐng)域進(jìn)行合作。 其中常見協(xié)議： 技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)銷售協(xié)議和產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議等。）（2）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟動因：協(xié)調(diào)降低成本促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新避免經(jīng)營風(fēng)險避免或減少競爭實現(xiàn)資源互補(bǔ)開拓新的市場7、新建（內(nèi)部發(fā)展）（1）內(nèi)部發(fā)展動因：a、開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場b、不存在合適的并購對象。 C、保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化。d、為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。e、代價和風(fēng)險較低 f 、可以有計劃地進(jìn)行，容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可按時間分?jǐn)偂?h、可能是唯一合理、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。精品文檔資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝8、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：（3）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件：精品文檔資料收集于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除謝謝9、差異化戰(zhàn)略（ 1）實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢： a、形成進(jìn)入障礙 b