管理學第14講控制技術(shù)中山大學

1、第14講 控制技術(shù)邵 沖中山大學管理學院版本：2005管理學2學習內(nèi)容1.預算控制2.財務控制3.審計控制4.責任中心5.程序控制6.信息控制版本：2005管理學314.1預算控制預算類型解釋1.收支預算以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出計劃。2.實物預算以實物量計量，包括機器的型號和生產(chǎn)能力、生產(chǎn)的經(jīng)濟數(shù)量和材料的可得性。3.資本支出預算用于廠房、機器、設備、庫存和其他一些項目的資本支出。4.現(xiàn)金預算對預計的現(xiàn)金收入和支出、經(jīng)營資金的可得性、需要的外部融資數(shù)量和每筆現(xiàn)金停留在賬面的時間等進行估計。預算的類型版本：2005管理學4項目預計實際銷售額1 200 000管理費用310 000銷售費

2、用242 000生產(chǎn)費用327 000研究費用118 400辦公費用90 000廣告費用32 500預計毛利80 100某公司第一季度銷售費用預算14.1預算控制版本：2005管理學5預算方法解釋特點遞增預算將當前的費用水平作為起點，按照物價水平調(diào)整工作的預期變化，如果數(shù)據(jù)已知，成本就可以確定。1.管理者傾向于在預算編制過程中要求額外的資源，如果理由充分，會得到滿足。2.當公司面臨危機或新官上任，管理費用通?？梢栽跊]有發(fā)生任何副作用的情況瞎大幅度降低。零基礎預算對每種隨機費用進行詳細的估計，分析的結(jié)果為編制預算提供新的基礎。1.按實際需要的資源編制預算。預算編制中的偏向：預算過于繁瑣；過于僵化

3、；編制依據(jù)不足；分配不公。預算編制方法14.1預算控制版本：2005管理學614.2財務控制資產(chǎn)流動資產(chǎn)： 現(xiàn)金 240 200 應收賬款 25 000 存貨 30 000 流動資產(chǎn)合計 295 200非流動資產(chǎn)： 建筑物 95 000 減去：累計折舊 （11 400） 83 600 辦公設備 12 800 減去：辦公設備累計折舊 （3 400） 9 400 非流動資產(chǎn)合計 93 000資產(chǎn)總計 388 200資產(chǎn)負債表版本：2005管理學7負債流動負債： 應付賬款 7 500 應付工資 2 000 應付所得稅 10 290 應付利息 2 500 應付貸款 20 000 流動負債合計 42 2

4、90長期負債： 應付貨款 20 000負債總計 62 290股東權(quán)益權(quán)益 325 910負債與股東權(quán)益合計 388 200資產(chǎn)負債表14.2財務控制版本：2005管理學8收入1 000銷售成本 600可變成本 180 邊際貢獻 220利潤中心發(fā)生的固定費用 90 直接利潤 130可控的公司費用 10 可控的利潤 120其他公司攤派費用 20 稅前收入 100稅收 40凈收入 60利潤中心損益表14.2財務控制版本：2005管理學914.3審計控制外部審計一個組織對另一個組織的財務賬目和財務報表進行的獨立評價。 內(nèi)部審計組織對自己進行的評價，由組織內(nèi)部成員進行。 經(jīng)營審計組織的審計人員對會計、財

5、務和其他經(jīng)營活動所做的定期和獨立的評價。 管理審計評價組織的整個管理系統(tǒng)。 審計控制版本：2005管理學1014.4責任中心責任中心的概念指組織中負有特定使命與功能的單元，各單元的管理者必須領導所屬成員以經(jīng)濟有效的方法完成上級交付的任務，并且對本單元的績效負全責。責任中心的特征1.有明確界定的任務或功能；2.通過某些活動將資源轉(zhuǎn)化為預期的產(chǎn)出；3.管理者必須對所轄單位的績效負責；4.由上一層次的管理者來評價責任中心管理者的績效。責任中心的性質(zhì)1.需要投入2.運用資本對資源進行加工3.產(chǎn)出結(jié)果責任中心的性質(zhì)版本：2005管理學11活動投入產(chǎn)出用成本計量的所有資源產(chǎn)品或服務資本責任中心類型定義舉例

6、衡量標準收入中心產(chǎn)出可以用貨幣量衡量而投入不行銷售預算；銷售和訂單量費用中心投入可以用貨幣量衡量而產(chǎn)出不行生產(chǎn)；研發(fā)；行政預算利潤中心衡量產(chǎn)出與投入之間的關系子公司利潤投資中心衡量利潤和投資之間的關系公司投資回報率；經(jīng)濟價值增量責任中心的四種類型14.4責任中心版本：2005管理學12類型特點部門衡量策劃費用中心1.投入可以用貨幣量來衡量2.產(chǎn)出可以用物理量來衡量3.可以規(guī)定單位產(chǎn)出的最優(yōu)投入量生產(chǎn)部門；銷售部門中的倉庫、分銷渠道、運輸部門標準成本與實際成本之間的差異產(chǎn)量與質(zhì)量隨機費用中心1.產(chǎn)出無法用貨幣量來衡量會計、法律、人力資源、公共關系等管理和支持部門，研發(fā)部門，大部分市場部門預算與實

7、際費用之間的差異并不是衡量隨即費用中心效率的標準。對隨機費用的判斷以組織政策為基礎費用中心的類型14.4責任中心版本：2005管理學13優(yōu)點1.執(zhí)行決定的速度會加快。2.決策質(zhì)量會提高。3.高層管理者可集中精力于主要問題的決策。4.調(diào)動利潤中心管理者的積極性。5.評價績效的標準擴大了。6.管理者可自由的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力。7.有利于培養(yǎng)通才型的管理人才8.使使用不同專家成為可能。缺點1.會使高層管理者失去一些控制。2.職能式組織留不住有能力的人才。3.形成負面競爭。4.摩擦會增多。5.可能會忽視長期利潤能力而重視短期利潤能力。6.無法保證每個利潤中心在自己利潤最大化的同時可以使公司利潤也最大化

8、。利潤中心的利與弊14.4責任中心版本：2005管理學14利潤中心來自其他業(yè)務部門的限制來自公司管理的限制1.戰(zhàn)略決策2.統(tǒng)一性要求3.出于經(jīng)濟性的考慮1.與業(yè)務部門之間的關聯(lián)性。1.生產(chǎn)決定：生產(chǎn)或提供什么產(chǎn)品或服務。2.取得資源的決定：如何獲得生產(chǎn)產(chǎn)品或服務的資源。3.市場決定：產(chǎn)品或服務應該在哪里和以什么價格銷售。利潤中心的建立14.4責任中心版本：2005管理學15衡量標準標準類型解釋經(jīng)濟行為的衡量標準1.邊際貢獻銷售利潤可變成本理由：管理者無法控制固定成本。2.直接利潤邊際貢獻固定費用顯示利潤中心對總管理費用和對公司利潤的貢獻。包含與利潤中心相關的費用，不包含總部發(fā)生的費用。3.可控

9、利潤直接利潤可控費用總部成本可以分為可控和不可控兩部分。減去利潤中心的管理者可以控制的總部費用。4.稅前收入可控利潤攤派費用所有公司管理費用都分配給利潤中心5.凈收入稅前收入稅收用稅后凈收入評價利潤中心。管理行為的衡量標準應用管理者可以影響的標準來衡量。利潤中心利潤衡量標準14.4責任中心版本：2005管理學16評價指標好處不足投資回報率=利潤/資產(chǎn) 1.全面 ；2.易于計算和理解 ；3.不同部門的績效可直接比較。 1.對部門之間的投資會產(chǎn)生不同的刺激；2.提高投資回報率的決策會降低部門的整體利潤。經(jīng)濟價值增量=純經(jīng)營利潤-資本使用額1.可以使所有投資中心對可比較投資都有相同的利潤目標；2.產(chǎn)

10、生超過資本成本的利潤的投資將提高經(jīng)濟價值增量，對管理者會有吸引力；3.可以對不同資產(chǎn)使用不同的利率。 1.并不能解決評價投資中心的全部問題。 投資回報率與經(jīng)濟價值增量14.4責任中心版本：2005管理學17部門現(xiàn)金應收賬款存貨固定資產(chǎn)總投資預算利潤roi12345665a1020306012024.020b2020305012014.412c1540401010510.510d5102040753.85e105101035（1.8）（5）部門潛在利潤流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)eva數(shù)量比率要求收入數(shù)量比例要求收入12345671-（47）a24.06042.460106.015.6b14.47042.850105.06.6c10.59543.810101.05.7d3.83541.440104.0（1.6）e（1.8）254