房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的四步法

1、隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外,還應(yīng)該降低開發(fā)成本,嚴(yán)格控制各項費用支出?！?利潤銷售收入成本費用” 這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過it 手段、科學(xué)的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平？明源根據(jù)幾年來對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實踐，結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，總結(jié)提煉了 “ 成本管理四步法” 。這四個步驟分別是：制定目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細(xì)的分析：1制定目標(biāo) 目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所

2、要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的， 通常只是個 “ 大致的數(shù) ” ，而真正到了執(zhí)行時，這個 “ 大致的數(shù) ” 往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“ 目標(biāo) /計劃 ” 實際上是 “ 假目標(biāo) /計劃 ” ，其結(jié)果導(dǎo)致“ 走一步看一步” 、“ 拍腦袋做決策” ，成本失控就不足為奇了。目標(biāo)成本法的基本思想：制定目標(biāo)成本， 將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定

3、改進(jìn)措施。影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因）項目進(jìn)度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標(biāo)的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進(jìn)度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進(jìn)度 ,經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“ 招標(biāo) ” 、“ 施工 ” 、“ 邊干邊設(shè)計 ” 的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“ 施工圖設(shè)計 ” 未能在“ 招標(biāo) ” 、“ 施工 ” 之前完成，就造成了在項目前期無法對目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測算。另外，也正因為招標(biāo)前不能對“ 合同標(biāo)的 ” 進(jìn)行準(zhǔn)確測算，實際業(yè)務(wù)中只能使用“ 費率招標(biāo) ”方式取代 “ 總價招標(biāo) ” 、“ 工程量清單招標(biāo)” ，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大

4、的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“ 合同變更 ” ，其中很重要的一個原因就是采用了“ 費率招標(biāo) ” 的模式。欲速則不達(dá) ” ，為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強(qiáng)“ 規(guī)劃設(shè)計 ” 、“ 招標(biāo) ” 環(huán)節(jié)，積極推行“ 目標(biāo)成本管理”,取得了不錯的效果。2）缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復(fù)雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理 每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“ 目標(biāo)成本 ” 就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“ 目標(biāo)成本

5、管理規(guī)范” 。規(guī)范的目的：保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度不因項目差異而不同。實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤，并可以站在“ 歷史的高度 ” 去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。規(guī)范的方法：建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標(biāo)成本制訂的基線。建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“ 估算成本 ” 進(jìn)行測算，如何在“ 規(guī)劃設(shè)計 ” 、“ 擴(kuò)充設(shè)計 ” 、 “ 施工設(shè)計 ” 各個階

6、段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。2明確崗位職責(zé)責(zé)任成本體系責(zé)任成本體系” 的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況?！?責(zé)任成本 ” 回答的是在 “ 成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)” 中誰來做、做什么的問題。誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標(biāo)負(fù)責(zé)?怎么負(fù)責(zé) ?如何評價？責(zé)任成本體系” 包含四大要素 ,即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標(biāo)、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“ 組織架構(gòu) ”的層面保證

7、目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位,落實責(zé)任到人,最大程度的減少“ 目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤 ” 現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“ 權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依” 。責(zé)任成本范圍：責(zé)任成本體系” 的目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處，因此“ 責(zé)任成本體系” 中的 “ 責(zé)任范圍 ” 的劃分，實際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“ 責(zé)任范圍 ” 的集合應(yīng)該來自 “ 成本結(jié)構(gòu)樹 ” 。理論上，我們還可以把“ 成本結(jié)構(gòu)樹 ” 的每一個分支都作為“ 責(zé)任范圍 ” 來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。當(dāng)然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進(jìn)行定義并加以實施。作業(yè)過程管理：

8、明確了 “ 責(zé)任成本體系 ”,按照部門 /崗位對其負(fù)責(zé)的“ 責(zé)任范圍 ” 進(jìn)行合并 ,我們就可以得到部門/崗位的成本目標(biāo)集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標(biāo)能被順利的完成？為此,我們需要定義一套完整的“ 作業(yè)過程指導(dǎo)書” 來對部門 /崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，也就是說，必須從 “ 制度流程 ” 的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是 “ 作業(yè)過程管理 ” 。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價指標(biāo)。 這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程

9、控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。3跟蹤執(zhí)行 動態(tài)成本法經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“ 目標(biāo)明確 ” 、“ 責(zé)任清晰 ” 之后，我們便進(jìn)入最重要的第三步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟蹤動態(tài)成本。 動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。全動態(tài)成本：動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強(qiáng)調(diào) “ 在項目執(zhí)行過程中” 能對項目的全成本進(jìn)行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。 如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成

10、本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算?一個中心，三條主線動態(tài)成本 =合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“ 高變動性 ” 決定了它是成本控制的重中之重。而“ 非合同性成本” ，如 “ 政府報批報建費用 ” 等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為 “ 變更黑洞 ” 、“ 款項超付 ” 等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“ 以合同為中心 ” 。三 條主線： “ 動態(tài)成本 ” 、“ 實

11、際發(fā)生成本” 、“ 實付成本 ” ?！?動態(tài)成本 ” 反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“ 實際發(fā)生成本 ” 指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“ 動態(tài)成本 ” 對比可反映出項目整體進(jìn)度；“ 實付成本 ” 指的是實際已支付的款項，與“ 實際發(fā)生成本 ” 對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、 實付的情況。 這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。成本管理系統(tǒng) 管理目標(biāo)成本 /動態(tài)成本的重要工具動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、 成本控制的目標(biāo)， 我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺,它可以

12、輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展,實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、 合同臺帳、 合同變更、 合同結(jié)算、 付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進(jìn)行監(jiān)控。 系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。4業(yè)績評估 優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話制定目標(biāo)成本、 明確責(zé)任體系、 對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行評估。將項目最終的 “ 動態(tài)成本 ” 與“ 目標(biāo)成本 ” 對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程 “ 實際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)” 與 “ 責(zé)任成本體系 ” 中的 “ 評價指標(biāo) ” 做比較，我們就可以很好的對部門 /崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估,并真正做到 “ 優(yōu)獎劣罰 ” 拿數(shù)據(jù)說話。成本數(shù)據(jù)庫的建立：在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時的總結(jié)，并將之與項目“ 目標(biāo)成本數(shù)據(jù)” 、“ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)” 一起進(jìn)行歸檔，在此基礎(chǔ)上