采購管控與談判技能講義

1、采購管控與談判技能采購管控與談判技能第一部分第一部分供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作一、供應(yīng)商管理面臨的挑戰(zhàn)一、供應(yīng)商管理面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的發(fā)展和新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商開發(fā)難度越來越高。2、原料價(jià)格和能源上漲與產(chǎn)品市場價(jià)格競爭矛盾突出。3、關(guān)鍵設(shè)備和零部件供應(yīng)商價(jià)壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。4、買賣各方不愿犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 障礙多。5、ERP系統(tǒng)在實(shí)施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境 ，有效性受到限制。6、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。7、客戶需求多變，給采購、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反應(yīng)提出了更高的要求。二、供應(yīng)商開發(fā)與跨部門協(xié)作二、供應(yīng)商開發(fā)與跨部門協(xié)作 要

2、搞好一個(gè)部門工作單靠自身力量是不夠的要搞好一個(gè)部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對(duì)客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購采購質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRM 跨部門跨部門 關(guān)系管關(guān)系管理理項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施供應(yīng)商供應(yīng)商 早早期介入期介入客戶客戶 生產(chǎn)生產(chǎn)企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題需求需求個(gè)性化個(gè)性化強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)更新快技術(shù)更新快周期長周期長設(shè)計(jì)與采購溝通設(shè)計(jì)與采購溝通不良不良質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異手段差異PMC不準(zhǔn)供貨不不準(zhǔn)供貨不及時(shí)及時(shí)物流不暢物流不暢積壓積

3、壓缺貨缺貨客戶滿意度低客戶滿意度低（1）跨部門協(xié)作不良的原因）跨部門協(xié)作不良的原因 部門之間考慮自身利益部門之間考慮自身利益 缺少溝通信息主動(dòng)性缺少溝通信息主動(dòng)性 業(yè)務(wù)程序不完善業(yè)務(wù)程序不完善 人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性 部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評(píng)審監(jiān)督部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評(píng)審監(jiān)督體制體制 管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題）跨部門協(xié)作不良帶來的問題需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急需求多、需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急需求多、需求申請(qǐng)人

4、對(duì)需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計(jì)劃控制人對(duì)庫存控需求申請(qǐng)人對(duì)需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計(jì)劃控制人對(duì)庫存控制力度不夠。制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動(dòng)地位。發(fā)，采購處于被動(dòng)地位。供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時(shí)、質(zhì)量供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時(shí)、質(zhì)量有時(shí)不穩(wěn)定。有時(shí)不穩(wěn)定。供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購部門不能主動(dòng)事先向倉儲(chǔ)部門提供到貨時(shí)間、驗(yàn)收要采購部門不能主動(dòng)事先向倉儲(chǔ)部門提

5、供到貨時(shí)間、驗(yàn)收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。四、供應(yīng)商開發(fā)中采購與四、供應(yīng)商開發(fā)中采購與SQE的協(xié)作四個(gè)關(guān)鍵問題的協(xié)作四個(gè)關(guān)鍵問題1、供應(yīng)商開發(fā)中采購與品質(zhì)開發(fā)協(xié)作關(guān)系、供應(yīng)商開發(fā)中采購與品質(zhì)開發(fā)協(xié)作關(guān)系（1）采購職責(zé)）采購職責(zé)-詢價(jià)、比價(jià)詢價(jià)、比價(jià)供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商開發(fā)牽頭與全過程管理供應(yīng)商開發(fā)牽頭與全過程管理（2）品質(zhì)開發(fā)職責(zé)）品質(zhì)開發(fā)職責(zé)-前期質(zhì)量策劃前期質(zhì)量策劃-APQP供應(yīng)商質(zhì)量能力評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量能力評(píng)估首試、中試、批試認(rèn)可首試、中試、批試認(rèn)可供應(yīng)商質(zhì)量控制與持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量控制與持續(xù)改進(jìn)2、采購與開發(fā)品保如何緊密合作搞好供應(yīng)商開發(fā)、選擇、采購與開發(fā)品保如何緊

6、密合作搞好供應(yīng)商開發(fā)、選擇處理好質(zhì)量與價(jià)格權(quán)衡關(guān)系處理好質(zhì)量與價(jià)格權(quán)衡關(guān)系處理好前期質(zhì)量評(píng)估和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的關(guān)系處理好前期質(zhì)量評(píng)估和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的關(guān)系處理好質(zhì)量描述、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量檢測手段一致性的關(guān)系處理好質(zhì)量描述、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量檢測手段一致性的關(guān)系處理好物流管理與質(zhì)量控制的關(guān)系處理好物流管理與質(zhì)量控制的關(guān)系3、如何強(qiáng)化采購部門的供應(yīng)商開發(fā)、管理與評(píng)估的核心功能、如何強(qiáng)化采購部門的供應(yīng)商開發(fā)、管理與評(píng)估的核心功能前期參與產(chǎn)品開發(fā)前期參與產(chǎn)品開發(fā)注重詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析注重詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析提升談判簽約能力提升談判簽約能力第二部分第二部分 詢價(jià)、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析詢價(jià)

7、、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析采購談判的基礎(chǔ)采購談判的基礎(chǔ)一、詢價(jià)、比價(jià)技巧一、詢價(jià)、比價(jià)技巧1、詢價(jià)技巧、詢價(jià)技巧（1）如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行）如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行采購人員不可避免遇到從未采購過的項(xiàng)目采購人員不可避免遇到從未采購過的項(xiàng)目采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時(shí)間、采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時(shí)間、人力限制）人力限制）采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識(shí)采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識(shí)科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行行（2）如何發(fā)揮）如何發(fā)揮“客戶客戶”的特殊身份，的特殊身份， 通

8、過詢價(jià)收集采購所需信息。通過詢價(jià)收集采購所需信息。l銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動(dòng)力動(dòng)力l采購人員要把握市場信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)采購人員要把握市場信息必須學(xué)會(huì)設(shè)法利用供應(yīng)商資源商資源l發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用發(fā)揮供應(yīng)商集成社會(huì)信息和物資資源的作用2、比價(jià)要求、比價(jià)要求1.基準(zhǔn)明確一致基準(zhǔn)明確一致2.回收期限一致回收期限一致3.廣泛發(fā)掘詢價(jià)對(duì)象廣泛發(fā)掘詢價(jià)對(duì)象4.品質(zhì)狀況充分掌握品質(zhì)狀況充分掌握5.供方市場資料收集供方市場資料收集6.廣征替代品（廣征替代品（B點(diǎn)開發(fā)）點(diǎn)開發(fā)）7.公平規(guī)格公平規(guī)格8.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)9.采購

9、頻率及穩(wěn)定性采購頻率及穩(wěn)定性10供應(yīng)責(zé)任供應(yīng)責(zé)任11其他其他二、比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析二、比價(jià)與供應(yīng)商價(jià)格成本分析價(jià)格變化影響因素價(jià)格變化影響因素l市場競爭情況市場競爭情況l供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量l供貨商的產(chǎn)量與成本供貨商的產(chǎn)量與成本l采購企業(yè)在市場上的勢力采購企業(yè)在市場上的勢力l供貨商地位供貨商地位l供貨商的產(chǎn)品策略供貨商的產(chǎn)品策略l供貨地點(diǎn)供貨地點(diǎn)l供貨時(shí)間供貨時(shí)間l付款期限付款期限l產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期對(duì)策與方法對(duì)策與方法成本構(gòu)成分析成本構(gòu)成分析量、本、利分析量、本、利分析批量折扣分析批量折扣分析定量定期比價(jià)分析定量定期比價(jià)分析采購價(jià)采購價(jià)量量單價(jià)單價(jià)單位

10、直單位直接成本接成本所分?jǐn)倖挝婚g所分?jǐn)倖挝婚g接成本接成本利潤利潤材材人工人工3單單價(jià)價(jià)單位單位用量用量單單價(jià)價(jià)單位單位用量用量100%固定固定成本成本半固定半半固定半變動(dòng)成本變動(dòng)成本吸收率吸收率變動(dòng)吸變動(dòng)吸收率收率1、產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政、產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策策銷銷售售量量成本曲線成本曲線銷售曲線銷售曲線利潤曲線利潤曲線時(shí)間時(shí)間投入期投入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策產(chǎn)品市場壽命周期與對(duì)供應(yīng)商政策特點(diǎn)前期投入大技術(shù)不成熟合格率低成本高、無利可圖銷售增長率10%銷售量、利潤迅速增加技術(shù)趨于成熟競爭者紛紛介入市場飽和制造成本最低銷售增長幅度明

11、顯減弱服務(wù)、價(jià)格競爭激烈銷售量萎縮經(jīng)營成本增加利潤迅速下降對(duì)供應(yīng)商政策提供技術(shù)支持和指導(dǎo)給予一定價(jià)格保護(hù)要求承諾價(jià)格成本下降計(jì)劃供應(yīng)商降價(jià)供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改強(qiáng)化售后服務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價(jià)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品投入期投入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期2、化整為零與化零為整分析法、化整為零與化零為整分析法化整為零法化整為零法化零為整法化零為整法1、大型項(xiàng)目詢價(jià)比價(jià)分析、大型項(xiàng)目詢價(jià)比價(jià)分析2、招標(biāo)采購比價(jià)分析、招標(biāo)采購比價(jià)分析1、零星物資采購詢價(jià)比價(jià)分析、零星物資采購詢價(jià)比價(jià)分析2、采購?fù)獍c供應(yīng)商集成詢價(jià)、采購?fù)獍c供應(yīng)商集成詢價(jià)比價(jià)分析比價(jià)分析三、迫使供應(yīng)

12、商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)三、迫使供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)迫使對(duì)方降價(jià)的良好九個(gè)時(shí)機(jī)迫使對(duì)方降價(jià)的良好九個(gè)時(shí)機(jī)新廠商新廠商/料源開發(fā)成功時(shí)料源開發(fā)成功時(shí)有代用品開發(fā)成功時(shí)有代用品開發(fā)成功時(shí)采購量增加時(shí)采購量增加時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí)匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí)廠商有超量庫存或存貨時(shí)廠商有超量庫存或存貨時(shí)規(guī)格要求變更規(guī)格要求變更,采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引進(jìn)新機(jī)種引進(jìn),增加交易機(jī)會(huì)時(shí)增加交易機(jī)會(huì)時(shí)第三部分第三部分采購談判面臨需要解決的問題采購談判面臨需要解決的問題一、什么是談判，如何理解談判的籌碼一、什么是談判，如何理解談判的籌碼反復(fù)磋商以求達(dá)成一致的過程反復(fù)磋商以求達(dá)成

13、一致的過程妥協(xié)的過程妥協(xié)的過程如何理解談判的籌碼如何理解談判的籌碼談判的三個(gè)層面談判的三個(gè)層面競爭層面競爭層面雙方各自尋求己方利益雙方各自尋求己方利益合作層面合作層面各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案相互可以接受的方案創(chuàng)意層面創(chuàng)意層面各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達(dá)成圓滿協(xié)議。破僵局，達(dá)成圓滿協(xié)議。二二.采購談判為何常處于被動(dòng)地位采購談判為何常處于被動(dòng)地位1. 1.不如對(duì)手了解談判的標(biāo)的不如對(duì)手了解談判的標(biāo)的2. 2.采購員往往居于被動(dòng)接受利地位采購員往往居于被動(dòng)接受利地位

14、3. 3.跨部門協(xié)作不良跨部門協(xié)作不良, ,各自為陣各自為陣4. 4.防守多進(jìn)攻少防守多進(jìn)攻少5. 5.原則性強(qiáng)原則性強(qiáng), ,自主性弱自主性弱6. 6.較注重價(jià)格因素較注重價(jià)格因素三、如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約三、如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約1 1、如何獲得有利授權(quán)、如何獲得有利授權(quán)采購談判成功的關(guān)鍵采購談判成功的關(guān)鍵如何評(píng)價(jià)談判成果如何評(píng)價(jià)談判成果如何降低授權(quán)者的期望值如何降低授權(quán)者的期望值如何讓授權(quán)者了解談判的過程如何讓授權(quán)者了解談判的過程 2 2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)談判目標(biāo)是降低采購成本及談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而

15、不只是降低價(jià)格未來隱性成本而不只是降低價(jià)格3 3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位如何解決采購部門不精通技術(shù)，談判效率低的問題如何解決采購部門不精通技術(shù)，談判效率低的問題如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價(jià)格的權(quán)衡問題如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價(jià)格的權(quán)衡問題如何杜絕使用部門舞弊行為產(chǎn)生如何杜絕使用部門舞弊行為產(chǎn)生四、如何拓展采購談判的思路四、如何拓展采購談判的思路1 1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼不只是金不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來的利益錢，而是能給對(duì)方帶來的利益2 2、如何理解談判中雙贏、如何理解談判中雙贏價(jià)格談判的博奕永價(jià)格談判的博奕永

16、遠(yuǎn)帶不來雙贏遠(yuǎn)帶不來雙贏3 3、如何將蛋糕做大、如何將蛋糕做大整合采購渠道，建立戰(zhàn)整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系略伙伴關(guān)系五、如何提升采購人員的談判能力五、如何提升采購人員的談判能力采購部門核心業(yè)務(wù)科學(xué)定位采購部門核心業(yè)務(wù)科學(xué)定位搞好內(nèi)部跨部門協(xié)作搞好內(nèi)部跨部門協(xié)作掌握談判籌碼掌握談判籌碼精心準(zhǔn)備精心準(zhǔn)備建設(shè)跨學(xué)科專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨學(xué)科專業(yè)團(tuán)隊(duì)心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)注重談判戰(zhàn)略與策略注重談判戰(zhàn)略與策略不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗(yàn)不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗(yàn)第四部分第四部分 采購談判十大策略采購談判十大策略一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略1.1.掌握信息來源掌握信息來源2.2.非正

17、式溝通渠道的運(yùn)用非正式溝通渠道的運(yùn)用3.3.了解你的對(duì)手了解你的對(duì)手 1 1）了解供應(yīng)商組織情況）了解供應(yīng)商組織情況 2 2）了解對(duì)方需要）了解對(duì)方需要 3 3）了解談判者情況）了解談判者情況 4 4）了解對(duì)方談判期限）了解對(duì)方談判期限 5 5）考查對(duì)手的權(quán)跟）考查對(duì)手的權(quán)跟 需求需求 企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢 本人權(quán)限本人權(quán)限 期限期限 目標(biāo)與底線目標(biāo)與底線 失敗的影響失敗的影響 對(duì)方報(bào)價(jià)對(duì)方報(bào)價(jià) 對(duì)方競爭對(duì)手報(bào)價(jià)對(duì)方競爭對(duì)手報(bào)價(jià) 競爭對(duì)手的評(píng)價(jià)競爭對(duì)手的評(píng)價(jià) 客戶評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià) 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果 期期 限限 授授 權(quán)權(quán) 失敗的影響失敗的影響永遠(yuǎn)不要同沒有權(quán)利的人談判永遠(yuǎn)不要同沒有權(quán)利的人

18、談判導(dǎo)致談判期限無法掌控導(dǎo)致談判期限無法掌控處于談判被動(dòng)處于談判被動(dòng)被迫讓步被迫讓步二、內(nèi)部授權(quán)策略二、內(nèi)部授權(quán)策略外部談判外部談判保持氣氛保持氣氛獲得有效談判信息獲得有效談判信息達(dá)成協(xié)議達(dá)成協(xié)議計(jì)劃計(jì)劃協(xié)議協(xié)議談判過程談判過程內(nèi)部談判內(nèi)部談判準(zhǔn)備準(zhǔn)備計(jì)劃計(jì)劃取得授權(quán)取得授權(quán)談判總結(jié)談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報(bào)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報(bào)需求需求執(zhí)行協(xié)議執(zhí)行協(xié)議三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略供應(yīng)商更關(guān)注價(jià)格供應(yīng)商更關(guān)注價(jià)格采購方更關(guān)注采購價(jià)格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù)采購方更關(guān)注采購價(jià)格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù)談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價(jià)格因素成本談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價(jià)格因素成本四、角色策略四、角色

19、策略 就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型典型”角角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、強(qiáng)硬色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場合還需要配備其他角色。派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有理想的談判小組應(yīng)該有3-5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。

20、相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)。五、地點(diǎn)策略五、地點(diǎn)策略1、主場客場、主場客場2、談判環(huán)境、談判環(huán)境3、談判桌與位置設(shè)置、談判桌與位置設(shè)置六、時(shí)間策劃六、時(shí)間策劃80%的妥協(xié)與讓步是在最后的妥協(xié)與讓步是在最后20%時(shí)間作出時(shí)間作出保密你作出決定的最后期限保密你作出決定的最后期限嘗試了解對(duì)手的期限嘗試了解對(duì)手的期限等待與忍耐有時(shí)是必需的等待與忍耐有時(shí)是必需的無論對(duì)手的表現(xiàn)如何無論對(duì)手的表現(xiàn)如何盡量把最后期限彈性化盡量把最后期限彈性化七、讓步策略七、讓步策略1）讓步的四個(gè)步驟）讓步的四個(gè)步驟確定談判的整體利益確定談判的整體利益確定讓步的方式確定讓步的方式選擇讓步的時(shí)機(jī)選擇讓步的時(shí)機(jī)預(yù)計(jì)讓步的結(jié)果預(yù)計(jì)讓步的結(jié)果2）估計(jì)讓步的情況）估計(jì)讓步的情況讓步的預(yù)期值的計(jì)算公式：讓步的預(yù)期值的計(jì)算公式：讓步的預(yù)期值不