集團(tuán)公司薪酬管理常見問題及應(yīng)對策略(DOC8)

1、集團(tuán)公司薪酬管理常見問題及應(yīng)對策略中國國有企業(yè)眾多，尤其是大型的集團(tuán)型公司，是我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱。大型集團(tuán)公司的人力資源管理與單一的公司相比也更加復(fù)雜，集團(tuán)人力資源經(jīng)理經(jīng)常會遇到這樣的難題：多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地？不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性呢？ 關(guān)鍵問題1：對于不同的類型的分支機(jī)構(gòu)，如何準(zhǔn)確管理到位呢？ 首先，明確薪酬管控模式類型及對應(yīng)的集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)各自的分工。 集團(tuán)公司總部對于下屬的分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指導(dǎo)型，操作指導(dǎo)型，

2、全面管理型等四種。針對不同的薪酬管控模式，總部和下屬的分支機(jī)構(gòu)的職能在制定薪酬策略與制度、預(yù)算人工總成本、薪酬的計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬管理等方面各有分工，具體如下： 松散管理型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機(jī)構(gòu)提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。 分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管的激勵機(jī)制，報總部人力資源部門審批。 政策指導(dǎo)型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬策

3、略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。 分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制，報總部人力資源部備案。 操作指導(dǎo)型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵機(jī)制。 分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分

4、支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵機(jī)制，報總部人力資源部審批。 全面管理型 總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵機(jī)制。 分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。 其次，確定各個分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式。 總的來說，通常依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話，可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人

5、力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型采用不同的管理模式；還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。 關(guān)鍵問題2：采用何種薪酬結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)對不同類型的員工的有效激勵？ 大型集團(tuán)人員眾多，單一的薪酬結(jié)構(gòu)無法體現(xiàn)出員工類型的差異，應(yīng)首先分析員工類型，然后針對員工特征來制定具有針對性的薪酬結(jié)構(gòu)，來實(shí)

6、現(xiàn)對不同類型的有效激勵。 例如：某大型生產(chǎn)性集團(tuán)公司的員工有以下五種類型：管理人員，專業(yè)人員，技術(shù)人員，營銷人員，生產(chǎn)員工。 針對以上的員工類型，薪酬類型可以設(shè)計(jì)為適用于管理人員的年薪制、適用于專業(yè)人員的崗位績效工資制、適用于技術(shù)人員的崗位技能工資制、適用于營銷人員的業(yè)績提成工資制、適用于生產(chǎn)員工的計(jì)件（時）工資制等五種。 年薪制：適用于管理人員。薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資+績效工資(季度/年度)年度效益獎金，其中月度基本工資每月固定發(fā)放，績效工資（季度/年度）由員工的績效考核成績確定發(fā)放，年度效益獎金根據(jù)員工所在的分支機(jī)構(gòu)的效益確定。集團(tuán)總部的員工以整個集團(tuán)的效益確定。 崗位績效工資制：薪酬主要

7、分為基本工資績效工資效益獎金，基本工資每月固定發(fā)放，績效工資按月由員工個人的績效考評成績確定，集團(tuán)職能部門的效益獎金由公司整體業(yè)績完成情況確定；各分支機(jī)構(gòu)的效益獎金根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績完成情況確定。 崗位技能工資制：適用于研究開發(fā)序列的崗位。薪酬主要分為技能工資績效工資項(xiàng)目獎金+效益獎金；技能工資每月固定發(fā)放，績效工資由員工個人的績效考評成績確定，項(xiàng)目獎金根據(jù)項(xiàng)目總獎金和考核結(jié)果按周期發(fā)放，效益獎金根據(jù)公司整體的業(yè)績效益確定。 業(yè)績提成工資制：薪酬主要分為基本工資績效工資銷售提成獎金+效益獎金；其中基本工資每月固定發(fā)放，績效工資由員工月度績效考評成績確定，銷售提成獎金依據(jù)企業(yè)銷售激勵方案確定，

8、效益獎金根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績確定。 計(jì)件（時）工資制：主要針對生產(chǎn)一線員工，計(jì)件（時）工資依據(jù)員工工作量和工時確定，對違反相關(guān)規(guī)定(如質(zhì)量、流程、工藝等）做相應(yīng)扣減。 同時，以上不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)可以參照市場的最佳實(shí)踐來確定各部分的比例，如下圖： 關(guān)鍵問題3：采用何種薪酬策略和薪酬水平，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬管理的統(tǒng)一性與差異性的有效結(jié)合？ 在一個涉及多個行業(yè)的大型集團(tuán)，行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的，但作為同一集團(tuán)的下屬公司，還要體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢？ 解決方案1：整體確定策略，個別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距 首先，需要進(jìn)行各個行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行

9、業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 其次，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可以根據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)向個別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。 最后，根據(jù)各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。 解決方案2：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性 首先，需要進(jìn)行各個行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬

10、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1同樣的步驟。 其次，根據(jù)各個行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù)。 再其次，選擇基準(zhǔn)行業(yè)，確定基準(zhǔn)薪酬水平。 最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。 關(guān)鍵問題4：不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的薪酬水平如何“擺平”呢？ 大的集團(tuán)公司往往在各地都有分支機(jī)構(gòu)，有的還在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢？ 解決方案1：根據(jù)各地的薪酬調(diào)查結(jié)果確定各地區(qū)系數(shù) 最理想的狀況是在各個地區(qū)開展專項(xiàng)的薪酬調(diào)查，但是有很多現(xiàn)實(shí)的因素會影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實(shí)現(xiàn)，比如各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，很多地區(qū)無法開展專項(xiàng)薪酬調(diào)查，或者全面進(jìn)行薪酬調(diào)查的成本過高。如果不能開展薪酬調(diào)查的話，可以利用國家統(tǒng)計(jì)局的相關(guān)數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)，如下圖：(僅列舉部分省市數(shù)據(jù)示意) 解決方案2：除了考慮各