長城潤滑油實體績效管理制度

1、企業(yè)管理制度長城潤滑油實體績效管理制度19 / 19長城潤滑油實體績效管理制度細則制定長城潤滑油實體績效管理操作辦法的目的在于：規(guī)定本公司企業(yè)實體績效管理工作的操作規(guī)程、實施細則以及模范工作法；為做好這項工作,提供相關(guān)的管理技術(shù)支持。第一條：績效管理的職能系統(tǒng)分類1、管理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務(wù)管理部、公司績效管理部、公司總經(jīng)理辦公室、公司審計處、公司綜合計劃處等。2、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質(zhì)量管理處、公司安全生產(chǎn)處、公司儲運中心、公司物資提供處等。3、生產(chǎn)制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品調(diào)和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。4、市場營銷系統(tǒng)。轄屬

2、的單位有：公司銷售分公司等。5、技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術(shù)開發(fā)處、應用技術(shù)研究所等。6、獨立經(jīng)濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關(guān)鍵業(yè)績指標（）的定義是的英文縮寫,中文解釋為關(guān)鍵業(yè)績指標。指標動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的主要瓶頸,從而運用相關(guān)企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標。指標名稱指標定義設(shè)立目的計算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：“”的規(guī)范模式：第三條：經(jīng)營管理目標責任書的格式格式見后第四條：長城公司“”的分類長城潤滑油公司的“”可設(shè)為五類：1、職能實現(xiàn)類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元績效的基準性要求與理想期望,主要考察其現(xiàn)

3、實活力與基本能力。具體地說：對管理平臺職能系統(tǒng)的經(jīng)濟單元,其職能實現(xiàn)類指標設(shè)計主要由年度工作計劃分解而來：如人力資源部即可以“年度員工培訓計劃完 成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、月專業(yè)技術(shù)人才招聘計劃完成率等”為“”。對生產(chǎn)制造職能系統(tǒng)的各個車間,其職能實現(xiàn)類指標設(shè)計主要是 由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如：產(chǎn)值指標、成本指標、質(zhì)量指標等；對業(yè)務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門,例如品質(zhì)保證部,其職能實現(xiàn)類指標設(shè)計既要有依年度工作計劃分解而來的內(nèi)容：本年度9000復審通過程度、季度投訴率降低計劃達成率、月產(chǎn)品質(zhì)量提升指數(shù)達成率等指標；又要有由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如：客戶索賠額度、一

4、次檢驗合格率、客戶投訴率等指標。2、業(yè)務(wù)提升類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元提升職能專業(yè)性的基準性要求與理想期望；主要考察人力資源能力開發(fā)方面的努力程度與由此造成團隊的可持續(xù)性發(fā)展能力。這方面有兩種情況：一是各經(jīng)濟單元通用的反映在人才資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化水平方面的指標。諸如：培訓成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志刊稿數(shù)量與質(zhì)量、團隊能級結(jié)構(gòu)達標率、團隊勞動生產(chǎn)率提升幅度等等。二是反映在各自核心優(yōu)勢的形成與發(fā)展速度方面的指標。諸如：考核指標可設(shè)為：專利申報成功率與新產(chǎn)品產(chǎn)值的市場占有率（技術(shù)開發(fā)部）“有 附加值的財務(wù)管理”形成的財務(wù)管理增值率（財務(wù)管理部）、產(chǎn)品質(zhì) 量提升幅度（生產(chǎn)制造廠）等等。3、團隊建設(shè)類指標：體現(xiàn)公

5、司對各經(jīng)濟單元團隊管理、激勵的基準性要求與理想期望；主要考察內(nèi)部管理水平與實體的團隊成熟程 度。這一類指標是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。一般地說：考核指標主要有： 員工滿意度調(diào)查指數(shù)、組織溫度測試、企業(yè)文化提升指數(shù)、管理創(chuàng)新加分、中心管理工作（如建立質(zhì)量認證體系、“職業(yè)化年”競賽成績）落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。4、健康運作類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元工作廉潔性與流程執(zhí)行規(guī)范的基準性要求與理想期望,主要是考察內(nèi)部財務(wù)運作的制度執(zhí)行規(guī)范性與經(jīng)濟活動廉潔程度。應當說,在這個問題上,各職能系統(tǒng)側(cè)重點可能不一樣,性質(zhì)上不存在差別：對管理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經(jīng)理辦公室來說,其考核指標可設(shè)為：財務(wù)預算執(zhí)行

6、情況、行政管理制度的執(zhí)行情況等。對業(yè)務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門如物資提供部來說,其考核指標可設(shè)為：5萬元以上大宗采購的競標“擇優(yōu)擇廉”情況、采購性價比監(jiān)察結(jié)果等等。對生產(chǎn)制造系統(tǒng)的部門如某工廠來說,其考核指標可設(shè)為：公司內(nèi)部的年度常規(guī)財務(wù)審計結(jié)果、第三方的抽查審計結(jié)果、負責人的離任審計結(jié)果等。5、客戶滿意類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元在客戶（含外部客戶與公司內(nèi)服務(wù)對象）反應的基準性要求與理想期望。主要是考察在終端用戶滿意度方面的努力程度與由此造成團隊的市場競爭能力。客戶可分為市場客戶與內(nèi)部客戶兩類。由此產(chǎn)生不同的指標。具體地說： 一是考察有內(nèi)部服務(wù)效用的經(jīng)濟單元對內(nèi)服務(wù)水平的指標：針對各個職能部門服務(wù)

7、性的員工滿意度調(diào)查、針對各個職能部門合作能力與態(tài)度的員工評價等。二是考察考核對象在外部客戶服務(wù)方面的指標：投訴次數(shù)、不滿程度、企業(yè)信譽傷害指數(shù)等等。第五條：長城公司“”的主題細化對長城潤滑油公司來說,中國石化股份公司“重點在于考核邊際 投入的邊際效益,固定資產(chǎn)投入與增值另行考慮”的思想是當然的績效管理主題。鑒于本公司實際情況,我們將其細化為：（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的實體績效考核,主題在于考察各經(jīng)濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益”。（2）對公司獨立經(jīng)濟實體的實體績效考核,主題在于考察各經(jīng)濟單元“以凈資產(chǎn)收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報”。（3）在確認設(shè)計下達給各單位（部門）實

8、體績效考核指標體系的主題時：一要根據(jù)各經(jīng)濟單元的具體職能,突出考核的關(guān)鍵,明確重點；二要要根據(jù)單位（部門）的具體職能,分出各個考核指標的主次（設(shè)主要考核指標、輔助考核指標等）,要區(qū)別考核指標的性質(zhì)（設(shè)基準性、理想性、預警性、信息性指標等）,并按重要性賦予不同的權(quán)重,搭建結(jié)構(gòu)。第六條：實體績效管理的流程1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后2、實體績效管理評估反饋流程流程圖見后（1） 月度評估反饋流程流程圖見后（2） 季度評估反饋流程流程圖見后（3） 半年評估反饋流程流程圖見后第七條：“”體系的反饋調(diào)整1、“”體系的結(jié)構(gòu)組合調(diào)整每季度一次,每次變動的指標總量不 得超過 30。2、“”體系的指標

9、權(quán)重分配調(diào)整每月一次,任何指標的權(quán)重都不 得為零。3、績效管理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核的結(jié)果并實施獎懲,以便于考核對象及時調(diào)整自己的組織行為,強化團隊競爭意識,培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。第七條：解釋修訂本細則修訂權(quán)屬公司績效管理部負責解釋。第八條：績效管理制度細則的實施本制度細則自發(fā)布之日起生效。中國石化長城潤滑油分公司2002年11月一五日文件編號實體績效管理考核體系制定流程版次頁數(shù)/過程責任部門/ 崗位支持文件記錄、表單輸入輸出信息銜接要素開始制定目標責任書預案草案目標責任書預案確定意見不一致 與考核對象交流,修改、增減指標意見一致不同意公司領(lǐng)導審定目標責任書同意總經(jīng)理與各考核對

10、象責任人簽訂經(jīng)營目標責任書及相關(guān)考核文件各實體將考核指標進行分解確定月、季、半年度目標意見不一致績效管理部確認意見一致月度經(jīng)營目標考核體系頒布結(jié)束公司年度經(jīng)營發(fā)展目標責任書預案草案目標責任書預案目標責任書預案目標責任書目標責任書正本相關(guān)的考核文件各科室、崗位的目標責任書；各實體全年目標月季半年分解責任書各實體全年目標月季半年分解責任書月度經(jīng)營目標考核體系公司整體目標的部門分解部門目標的均衡雙方討價還價的結(jié)果全局整體考慮指標的系統(tǒng)性、導向性、公平性、適應性實體工作的科室及崗位的分解；實體年度目標的時間分解時間周期工作周期計劃；績效考核科科長歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；公司年度經(jīng)營發(fā)展計

11、劃；績效管理部經(jīng)理歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；考核對象負責人 績效考核科考核員績效管理部經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；歷年考核對象績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；總經(jīng)理集團下達的公司總體目標績效管理部經(jīng)理目標責任書各實體責任人目標責任書績效管理部經(jīng)理目標責任書績效管理部經(jīng)理各實體全年目標月季半年分解責任書編 制審 核核 準文件編號實體績效考核評估反饋流程版次頁數(shù)/過程責任部門/ 崗位支持文件 記錄、表單輸入輸出信息銜接要素開始績效管理部對實體進行績效月度考核績效管理部績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告草稿評估調(diào)整預案草稿戰(zhàn)略性統(tǒng)計分析定期評估調(diào)整績效管理部經(jīng)理月

12、度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估調(diào)整預案戰(zhàn)略性宏觀分析按月按季半年季度評估反饋流程半年評估反饋流程月度評估反饋見子流程流程未滿是否滿一年見子流程滿一年全年的評估、反饋、總結(jié)績效管理部經(jīng)理結(jié)束全年經(jīng)營考核責任完成情況各類統(tǒng)計分析報告全年經(jīng)營目標完成情況評估分析反饋報告結(jié)合來年目標編 制審 核核 準 年 月 日年 月 日年 月 日文件編號實體績效考核體系月度評估反饋流程版次頁數(shù)/過程責任部門/ 崗位支持文件記錄、表單輸入輸出信息銜接要素開始提交實體績效實施評估報告評估是否需要調(diào)整不需調(diào)整需調(diào)整提交指標權(quán)重調(diào)整預案績效考核分析報告及指標權(quán)重調(diào)整方案的確定不同意總經(jīng)理審批同意調(diào)

13、整后指標權(quán)重體系頒布執(zhí)行反饋各實體考核結(jié)果及分析報告結(jié)束績效管理部績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表月度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式績效管理部經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預測績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；指標權(quán)重調(diào)整預案草稿；調(diào)整理由調(diào)整要點績效管理部經(jīng)理指標權(quán)重調(diào)整預案草稿；考核對象的反饋意見指標權(quán)重調(diào)整預案；總經(jīng)理的意見宏觀指導調(diào)控總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結(jié)果評估報告指標權(quán)重調(diào)整方案宏

14、觀戰(zhàn)略思考績效管理部經(jīng)理指標權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標權(quán)重體系形成系統(tǒng)性文件績效管理部績效考核科調(diào)整后指標權(quán)重體系考核標準文件下發(fā)至考核對象編 制審 核核 準 年 月 日 年 月 日 年 月 日文件編號實體績效考核體系季度評估反饋流程版次頁數(shù)/過程責任部門/ 崗位支持文件記錄、表單輸入輸出信息銜接要素開始提交實體績效實施季度評估報告評估是否需要調(diào)整不需調(diào)整需調(diào)整提交指標組合及權(quán)重調(diào)整預案績效考核分析報告及指標權(quán)重調(diào)整方案的確定不一致 與被考核實體交流確認指標組合一致不同意總經(jīng)理審批同意調(diào)整后各實體考核指標組合及權(quán)重體系頒布執(zhí)行反饋各實體考核結(jié)果及分析報告結(jié)束績效管理部績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各

15、類統(tǒng)計報表季度考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式績效管理部經(jīng)理實體負責人總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預測績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；指標組合及權(quán)重調(diào)整預案草稿調(diào)整理由調(diào)整要點績效管理部經(jīng)理指標組合及權(quán)重調(diào)整預案草稿；指標組合及權(quán)重調(diào)整預案；總經(jīng)理的意見； 考核對象的反饋意見；宏觀指導調(diào)控績效管理部績效考核科指標組合及權(quán)重調(diào)整預案草稿；指標組合及權(quán)重調(diào)整預案草稿；交流協(xié)調(diào)總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結(jié)果

16、評估報告指標組合及權(quán)重調(diào)整方案宏觀戰(zhàn)略思考績效管理部經(jīng)理指標組合及權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標組合及權(quán)重體系形成系統(tǒng)性文件績效管理部績效考核科調(diào)整后指標組合及權(quán)重體系考核標準文件下發(fā)至考核對象編 制審 核核 準 年 月 日 年 月 日 年 月 日文件編號實體績效考核體系半年評估反饋流程版次頁數(shù)/過程責任部門/ 崗位支持文件記錄、表單輸入輸出信息銜接要素開始提交實體績效實施評估報告評估是否需要調(diào)不需調(diào)整 整需調(diào)整提交年度經(jīng)營發(fā)展目標修正預案績效考核分析報告及年度經(jīng)營發(fā)展修正方案的確定不一致與被考核實體交流確修正后考核體系一致不同意公司領(lǐng)導審批同意調(diào)整后各實體考核體系頒布執(zhí)行反饋各實體考核結(jié)果及分析報告

17、結(jié)束績效管理部績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表半年考核結(jié)果統(tǒng)計分析報告評估報告評估要點評估方式績效管理部經(jīng)理實體負責人 公司領(lǐng)導公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料分析判斷預測戰(zhàn)略分析思考績效管理部績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預案草稿修正理由修正要點績效管理部經(jīng)理下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預案；公司領(lǐng)導的意見； 考核對象的反饋意見；宏觀指導調(diào)控績效管理部績效考核科下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預案草稿交流

18、協(xié)調(diào)總經(jīng)理公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果評估報告下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正方案宏觀戰(zhàn)略思考績效管理部經(jīng)理下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正方案調(diào)整后指標體系形成系統(tǒng)性文件績效管理部績效考核科調(diào)整后指標體系考核標準文件下發(fā)至考核對象編 制審 核核 準 年 月 日 年 月 日 年 月 日經(jīng)營管理目標責任書二零零三年月日 經(jīng)理:經(jīng)營管理目標責任書出于以下的考慮：一、 確保完成集團下達給公司的各項考核目標；二、 推進經(jīng)營管理工作的效率并謀求公司的可持續(xù)性健康發(fā)展；三、 貫徹實體績效考核的四項基本系統(tǒng)性、公平性、適應性和導向性原則；四、 維護甲乙雙方權(quán)利與義務(wù)?？己素熑稳舜碇惺L城潤滑油分公司總經(jīng)理（甲方）與被考核對象代表經(jīng)理（