薪酬激勵(lì)案例

1、案例 :B 公司是國內(nèi)一家很知名企業(yè), 有超過 300 人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。 2011 年, 個(gè)年輕人張超、劉利、王成從不同的學(xué)校畢業(yè)后, 幾乎同時(shí)進(jìn)入公司的北京研發(fā)中心。3 人都是計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。 張超被分配到測試組、 劉利被分配到開發(fā)組、王成被分配到需求組。一年之后三人都被提升為組長, 工資由剛進(jìn)公司時(shí)的底薪4500 元 , 漲到基本薪水 5500 元。整體而言 , 薪水與行業(yè)水平相比偏低,3 個(gè)人都有了加薪的意愿。人力資源經(jīng)理趙廣才代表公司分別與他們進(jìn)行了溝通 , 在此之前趙已對三人的情況做出分析并制定了方案。不予加薪、“被”辭職談判伊始 , 張超直截了當(dāng)?shù)靥岢隽思有? “現(xiàn)在我的工作辛苦

2、、項(xiàng)目壓力大,薪水卻只是同業(yè)平均水平的一半。我要求漲工資。至少每月 1 萬。否則 , 勞動合同下月到期 , 我就不準(zhǔn)備再續(xù)簽了。以我的實(shí)力 , 肯定能找到合適的工作。不過 , 我還是希望 ”“請等一下?！壁w廣才直接拿起電話打給研發(fā)總監(jiān)何力, “何總嗎？張超合同下月到期 , 他不準(zhǔn)備續(xù)簽了。是否有工作需要交接？何時(shí)可以給他辦理離職手續(xù)？”得到技術(shù)總監(jiān)本周即可安排離職的答復(fù)后, 趙轉(zhuǎn)向張超 :“非常感謝您的意見。我會請 HR專員協(xié)助您請盡快做好工作交接?！?張超日常表現(xiàn)能力平平并非不可替代, 此次提拔公司是考慮到其在工作中表現(xiàn)比較穩(wěn)定 , 已經(jīng)有“破格提拔”的味道。趙廣才與研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行過深入溝通

3、, 如果他不能認(rèn)清自己的能力和在公司所處的位置可以直接勸退。 所以張超在提及不續(xù)簽勞動合同的想法時(shí)馬上得到了答復(fù)。剖析薪酬中的負(fù)激勵(lì)員工要求加薪有時(shí)是處于對自己水平過高估計(jì) , 或者是不能準(zhǔn)確判斷自己的勞動力市場價(jià)值 , 此時(shí)多半公司已經(jīng)支付此員工市場水平的薪酬 , 但是仍然不能滿足員工。此時(shí)同意加薪請求其他同時(shí)會紛給效法 , 爭取本不應(yīng)該得的利益。加薪不但沒有讓大家更努力地工作 , 反而起到了“負(fù)激勵(lì)”的效果。此時(shí)只留認(rèn)可公司價(jià)值觀的人, 否則能力再大不為公司所用仍然不能做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。薪酬激勵(lì)也應(yīng)該更傾向于與公司價(jià)值觀相同的員工。畢竟 , 上下同欲者勝。加薪成功、稍后辭退劉利與完全沒做

4、好準(zhǔn)備的張超不同, 在拿到 1 家公司的 OFFER和 2 個(gè)公司明確意向后才約 HR面談提出自己的加薪要求月薪漲到9000 元。李廣才表示公司認(rèn)可其能力 , 但無法滿足劉利提出的要求 , 希望他再多考慮一下。一來 , 公司還有很多其它補(bǔ)助 , 需要綜合評價(jià)薪資收入。二來 , 作為重點(diǎn)培養(yǎng)對像 , 公司是很重視劉利的。劉利隨即提出 : “我目前的能力與收入相比偏低 , 至于各種補(bǔ)助并不是穩(wěn)定收入的一部分。現(xiàn)在有一家公司希望我加盟 , 薪水 11000 元/ 月, 福利也比較齊全。但是 , 我對公司還是很有感情的 , 希望留下。請注意 , 我現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司兩個(gè)最重要的項(xiàng)目。所以 ”考慮再三 , 公

5、司完全滿足了劉利的加薪請求。 與此同時(shí) , 還很快招聘了兩個(gè)組長分擔(dān)他的 “沉重工作” 。在合同到期時(shí) , 劉利沒有接到續(xù)約的通知 , 黯然離開了公司。公司能認(rèn)可員工的能力 , 但是不能接受要挾。因此趙廣才雖然同意了劉利的加薪要求 , 但馬上就開始找人接替他的工作。 畢竟 , 有第一次就會有第二次。 加薪應(yīng)該是公司對員工能力提升的一種肯定 , 而非被要挾后的無奈決定。歷史上的例子也很多 , 韓信在劉邦被圍時(shí)要求封自己為王 , 當(dāng)時(shí)的遂所愿 , 但是在漢朝統(tǒng)一天下之后則被誅、夷三族。剖析薪酬中的零激勵(lì)有時(shí)員工加薪后 , 認(rèn)為是自己水平提高后的理所應(yīng)當(dāng), 此時(shí)激勵(lì)就失去了效果 , 成為零激勵(lì)。 分

6、析之后 , 我們不難發(fā)現(xiàn) ,HR 的策略應(yīng)該是及時(shí)甚至盡早肯定員工的成長 , 并讓其明確成長與公司的培養(yǎng)密不可分。讓員工明白加薪是公司對自己的認(rèn)可和肯定。結(jié)合考核、客觀評價(jià)第三位同事王成看到一些和自己同時(shí)進(jìn)公司的同事 , 在跳槽去其它公司后薪水大漲 , 心里也很不平衡 , 也曾想過向公司提要求加薪 , 可由于自己性格內(nèi)向 , 總是感覺不好意思 , 而且王成相信領(lǐng)導(dǎo)會注意到自己做的貢獻(xiàn)。于是找到趙廣才溝通。趙廣才了解王成的想法之后, 拿出一份績效評價(jià)表 , 當(dāng)面指出王需要改進(jìn)的三個(gè)地方 , 并表示“公司確實(shí)看到了你的成長, 但是仍然離我們的要求比較遠(yuǎn)。年輕人也許更應(yīng)該看中公司提供的鍛煉機(jī)會。假以

7、時(shí)日 , 你的成長被公司所認(rèn)可 , 加薪是水到渠成的事情。”在領(lǐng)導(dǎo)和 HR的鼓勵(lì)下 , 王成決定留下繼續(xù)努力 半年之后 , 他在項(xiàng)目中證明了自己的實(shí)力 , 薪水隨即被提升 2 級。剖析薪酬中的正激勵(lì)激勵(lì)到位需要滿足兩個(gè)條件 : 正確的時(shí)間和正確的幅度。前者重點(diǎn)在于在較長時(shí)間內(nèi)對員工全面考查而非表現(xiàn)突出馬上加薪 , 后者重點(diǎn)則在于全面綜合此員工的崗位價(jià)值、勞動市場競爭力和對公司的忠誠度等因素?，F(xiàn)在社會的通病之一就是“急躁” , 反映在職場上就是員工要求快速加薪。對其中有潛力者 ,HR 尤其應(yīng)該說明其中利害關(guān)系 , 讓員工用長遠(yuǎn)眼光看問題。告訴他們 :“雙贏的結(jié)局是大家都盼望的 , 否則多半是員工

8、輸。 因?yàn)槠髽I(yè)始終處于強(qiáng)勢的位置。”薪酬判斷是 HR工作中必不可少的部分 , 留住公司想留的人、 有效激勵(lì)需要技巧 , 同樣順勢請“雞肋”員工離開更需要方法。2011 年 8 月，著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出2011 年全面報(bào)酬中國調(diào)研 ，從雇主角度、 員工角度、外部市場及成本四個(gè)角度， 分析比較中外資企業(yè)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略和實(shí)踐。 “全面報(bào)酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實(shí)踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。 調(diào)研報(bào)告稱，企業(yè)采用全面報(bào)酬機(jī)制的驅(qū)動力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績效員工、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實(shí)施全面

9、薪酬戰(zhàn)略， 另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò)世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調(diào)研表明，這些企業(yè)被問及是否實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵目標(biāo)， 僅有 10%左右的企業(yè)表示其全面報(bào)酬戰(zhàn)略“非常有效”地實(shí)現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、 保留關(guān)鍵員工的目標(biāo)； 表示能夠 “非常有效”地增強(qiáng)競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。面對這種落花有意流水無情的局面， 中國的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問： 為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實(shí)踐沒有得到員工的全面響應(yīng)和全心認(rèn)同？根據(jù)該報(bào)告提到的， 全面薪酬包括薪資、 福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實(shí)踐，不僅使用物質(zhì)資源 (薪資、貨幣化福利等 )，

10、而且應(yīng)用精神資源 (成長、平衡、關(guān)懷等 )來完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實(shí)現(xiàn)最大限度調(diào)動員工積極性的目標(biāo)。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄， 大約 40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有 23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。因此，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到，全面薪酬戰(zhàn)略和實(shí)踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系： 從單純的交易雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關(guān)系 (見下表 )。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念， 在員工關(guān)系上注重長遠(yuǎn)并著力在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力

11、資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)， 是不會采用全面薪酬的， 因?yàn)樵谶@種企業(yè)中，員工的價(jià)值是直接的、任務(wù)導(dǎo)向和成本導(dǎo)向的。 (表 1)因此，全面薪酬管理， 不僅是組織與成員之間全面價(jià)值的重構(gòu)， 更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構(gòu)。 在這兩方面， 有效的全面薪酬管理， 至少要滿足以下三個(gè)要求： 讓員工看到更多 讓企業(yè)看到更多 讓員工看到的和企業(yè)看到的一致文章開頭企業(yè)家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關(guān)系。 這兩者結(jié)合起來， 便構(gòu)成最重要的原則： 讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。因此，在企業(yè)重構(gòu)組織、 重

12、構(gòu)組織與成員的關(guān)系、 重構(gòu)組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬， 構(gòu)建全面薪酬， 重構(gòu)價(jià)值評估體系， 踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。全面價(jià)值薪酬是什么？是價(jià)值。 從微觀到宏觀， 薪酬體現(xiàn)的價(jià)值， 應(yīng)包括以下三個(gè)方面： 員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價(jià)值 員工的崗位對于企業(yè)的價(jià)值 員工對于企業(yè)的價(jià)值員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價(jià)值， 是基于每個(gè)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)好壞對企業(yè)績效并無影響，則會出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認(rèn)為員工績效水平對于企業(yè)價(jià)值有直接影響， 那么就會在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績

13、效薪酬的比例。員工的崗位對于企業(yè)的價(jià)值， 是基于員工所在崗位與企業(yè)價(jià)值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。 如果員工所在崗位處于企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上， 或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者 / 并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價(jià)值就高，相應(yīng)的員工薪酬也相對較高。員工 (人力資源 )對于企業(yè)的價(jià)值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)系的認(rèn)知所做出的評估。如果企業(yè)真正認(rèn)為 (而不是口頭宣講 )人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房、設(shè)備、技術(shù)、品

14、牌以及顧客等來說，對員工的關(guān)注就會被放在公司政策的第一位， 薪酬水平就相對較高。 反之，如果企業(yè)認(rèn)為人力資源不過是價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中的工具之一， 企業(yè)的核心競爭力并不來源于人， 那么薪酬水平就會相對較低。全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價(jià)值。 企業(yè)薪酬是否是全面薪酬， 主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價(jià)值。 因此，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標(biāo)，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價(jià)值。多與少企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到， 企業(yè)實(shí)施全面薪酬， 哪些方面該支付多一些， 哪些方面可支付少一些， 這樣基本的價(jià)值選擇應(yīng)由薪酬接受者決定。 這要求此類價(jià)值評估是從員工角度進(jìn)行考慮。 換言之

15、，換位思考是全面薪酬實(shí)踐的基礎(chǔ)。 員工如何評估自己的工作對于企業(yè)的價(jià)值， 員工偏好中什么被認(rèn)為應(yīng)該多， 什么被認(rèn)為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。對于一個(gè)剛留學(xué)歸國的員工而言， 出國機(jī)會未必被理解為一種成長收益； 對于來自制造一線的優(yōu)秀員工而言， 作為獎勵(lì)的新馬泰旅游， 則可能被抱怨為一種“懲罰”即使公司為該旅游支付機(jī)票酒店等費(fèi)用， 員工還得承擔(dān)可能被員工視為巨大負(fù)擔(dān)的雜費(fèi)花銷。幾乎所有企業(yè)管理者， 聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑大臣稟報(bào)江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問： “沒有糧食，為何不吃肉呢？” 但從“我認(rèn)為”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八?/ 她認(rèn)為”，這種換位思考習(xí)慣的養(yǎng)成，以及對于員工偏好的真

16、正發(fā)現(xiàn)和尊重，在管理實(shí)踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著 “企業(yè)看到更多” 真正的員工偏好， 從而將員工認(rèn)為應(yīng)該多的內(nèi)容放入薪酬中。顯性價(jià)值與隱性價(jià)值在全面薪酬中， 員工能看到什么？顯性的工資收入、 貨幣化福利等都是容易被看到的。而那些隱性的價(jià)值，員工并不總能看到：企業(yè)提供的各種培訓(xùn)；企業(yè)利用組織資源建立的福利條件(子女入托上學(xué)、優(yōu)惠貸款、企業(yè)擔(dān)保等 )；企業(yè)提供的員工職業(yè)成長空間以及事業(yè)平臺(有機(jī)會做事以及有機(jī)會做大事 )；企業(yè)提供的各種稀缺經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)(國際化、跨文化 )；企業(yè)承諾用人模型形成的當(dāng)企業(yè)經(jīng)營面臨不確定性情況時(shí)員工獲得的職業(yè)安全感；企業(yè)品牌所形成的人才聚集

17、效應(yīng)(與優(yōu)秀的人一起工作 )。這些都是職場中的隱性價(jià)值。因此， “讓員工看到更多”，需要組織內(nèi)有效的薪酬溝通。如何讓員工看到這些隱性價(jià)值， 并且是自然地看到并在內(nèi)心深處體會到這些價(jià)值， 是薪酬溝通的目標(biāo)。 因此，讓隱性價(jià)值在確實(shí)需要這些價(jià)值的員工心里“顯示”出來，并強(qiáng)化為員工心中的內(nèi)在滿足和薪酬優(yōu)勢，是首先要實(shí)現(xiàn)的。但同時(shí)還必須在公平方面對隱性價(jià)值進(jìn)行制度化建設(shè)。 很多公司不僅忽視隱性價(jià)值方面的薪酬溝通， 而且隱性價(jià)值的分配也因此游離于制度建設(shè)之外， 成為公司薪酬不公平感的原因之一， 其因此而成為負(fù)資產(chǎn)。 隨著隱性價(jià)值不斷顯性化，其公平化的制度建設(shè)迫在眉睫， 讓隱性價(jià)值成為員工根據(jù)公司激勵(lì)戰(zhàn)略

18、和自身需求可預(yù)期的東西。當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值在全面薪酬的價(jià)值選擇中，企業(yè)如何處理薪酬當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值的關(guān)系，員工如何選擇當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值，是全面薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)難點(diǎn)。當(dāng)期價(jià)值是指企業(yè)在員工工作完成后相對較短時(shí)期內(nèi)支付的各種回報(bào) (一般一年以內(nèi) )。延期價(jià)值則是指員工工作經(jīng)過一定時(shí)期累加才能得到的各種回報(bào)，在企業(yè)中可以體現(xiàn)為延期支付的年終獎、 累計(jì)工作一定年限才能獲得的福利、 股票期權(quán)、職業(yè)成長到一定階段后獲得的工作機(jī)會或者培訓(xùn)等。從采用全面薪酬的企業(yè)來看，承諾雇傭模型已經(jīng)決定長期導(dǎo)向的企業(yè) -員工關(guān)系。全面薪酬包含相當(dāng)?shù)难悠趦r(jià)值， 這是與其用人理念完全一致的。 但對于員工來說，是否相信企業(yè)的

19、發(fā)展前景， 是否信任企業(yè)內(nèi)的管理制度， 是否愿意與企業(yè)長期共同發(fā)展， 卻不會因?yàn)槠髽I(yè)管理者的美好愿望就成為必然。 即使是像股票期權(quán)這樣規(guī)范的長期激勵(lì)手段，都要建立在員工對組織擁有“心理所有 (PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP)”的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用。只有建立共享的并可預(yù)期的愿景、 樹立現(xiàn)實(shí)并踏實(shí)的發(fā)展目標(biāo)、 塑造言而有信的管理層、健全權(quán)威得到保障的管理制度體系， 才能確保員工接受并真正理解薪酬中的延期價(jià)值， 進(jìn)而真正發(fā)揮延期價(jià)值的激勵(lì)作用。 而從企業(yè)角度看， 延期價(jià)值占有相當(dāng)比重， 不僅能減小薪酬支付中現(xiàn)金流的壓力， 更重要的是可以降低組織人力資源風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地維護(hù)企業(yè)對人力資

20、源的投資。絕對價(jià)值和相對價(jià)值員工衡量企業(yè)提供的全面薪酬的價(jià)值， 不僅會從自己的需要偏好和認(rèn)知進(jìn)行絕對價(jià)值的判斷， 而且還會進(jìn)行相對價(jià)值的判斷。 行為經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為， 人們在認(rèn)知和判斷中存在利己主義的有限理性， 也就是不僅僅關(guān)注自己， 更關(guān)注他人。 公平理論同樣發(fā)現(xiàn)人們對于報(bào)酬的衡量， 有對自己的付出和產(chǎn)出與他人進(jìn)行比較的習(xí)慣，并且存在高估自己付出、 低估自己所得的傾向。 因此，流行曬收入不足為奇，因?yàn)檫@為人們調(diào)整對全面薪酬的相對判斷提供了機(jī)會。某公司為員工出差提供意外和醫(yī)療保險(xiǎn)，員工對于這項(xiàng)制度是高度認(rèn)可的，后來知道競爭對手為其員工出差提供的意外和醫(yī)療保險(xiǎn)是最高額度，該公司的這項(xiàng)制度很快從價(jià)值高的

21、全面薪酬項(xiàng)目變成價(jià)值低的項(xiàng)目，而真正發(fā)生變化的， 其實(shí)是員工心理感知的相對價(jià)值。 因此管理者要根據(jù)員工對薪酬項(xiàng)目的價(jià)值判斷進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，在全面薪酬項(xiàng)目上進(jìn)行創(chuàng)新。全面管理全面薪酬管理，不僅需要對薪酬的全面理解， 也需要對全面薪酬的全面管理。一旦企業(yè)家和經(jīng)理們意識到人力資源是組織成敗的關(guān)鍵因素之一， 力圖將人力資源與組織核心競爭力直接聯(lián)系起來， 那么全面薪酬的全面管理， 就是展現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)這種聯(lián)系的重要渠道。 因此，企業(yè)必須變革與此不相適應(yīng)的管理， 在以下四個(gè)方面進(jìn)行擴(kuò)展： 管理邊界從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，從員工工作擴(kuò)展到員工生活。在傳統(tǒng)的薪酬管理中， 對于企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和相對薪酬價(jià)值的管理較多

22、，有些企業(yè)在強(qiáng)調(diào)外部競爭性的情況下， 能夠考慮競爭對手的薪酬策略和人力資源市場的供求情況。而在全面薪酬管理中， 對于外部人力資源市場的關(guān)注成為常態(tài)， 在全面薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和價(jià)值評估中， 不僅僅將視野聚焦于員工的工作， 還考慮到員工的生活 (工作 -家庭平衡、健康、子女等 )。這是全面薪酬管理在外延 (廣度 )上“全面”的體現(xiàn)。 管理理念從成本管理擴(kuò)展到資本管理。薪酬管理多與企業(yè)的成本管理密切相關(guān)，人工成本、人工費(fèi)用是管理層常用的薪酬定義。在全面薪酬管理中，資本管理的意義遠(yuǎn)大于成本管理的意義。 從人力資本角度看， 全面薪酬管理需要考慮資本成本、資本回報(bào)，更需要從投資風(fēng)險(xiǎn)管理角度衡量企業(yè)對人力資本

23、投資 (全面薪酬 )的風(fēng)險(xiǎn)和收益。正因?yàn)槿嫘匠旯芾淼募?lì)導(dǎo)向，企業(yè)員工的工作積極性以及更為直接的績效提升， 是評估投資收益的關(guān)鍵指標(biāo)。 而全面薪酬體系是否降低了關(guān)鍵人才的離職傾向，是否減少了“頭天拿獎金，第二天交辭呈”這樣的短期交易行為的出現(xiàn)， 是否從制度上延長了關(guān)鍵人才與企業(yè)的契約關(guān)系， 則是衡量投資風(fēng)險(xiǎn)的重要因素。從“成本”到“資本”的變化，是全面薪酬管理在管理哲學(xué) (高度 )上的變化。 管理依據(jù)從有形契約擴(kuò)展到無形契約。在傳統(tǒng)的薪酬管理中，主要的管理依據(jù)是企業(yè)與員工簽訂的勞動合同， 依據(jù)勞動合同中對于薪酬和福利等相關(guān)事項(xiàng)的約定進(jìn)行薪酬給付。但在全面薪酬管理中，管理依據(jù)不僅是這種有形契約

24、，還要依據(jù)企業(yè)與員工建立的無形契約， 即心理契約。心理契約是企業(yè)與員工對于相互應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)的心理約定， 因此，全面薪酬管理， 不僅承擔(dān)著幫助員工發(fā)掘其對企業(yè)的責(zé)任與義務(wù)認(rèn)知的任務(wù)， 還負(fù)責(zé)與員工溝通企業(yè)認(rèn)為員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)， 并通過全面薪酬管理維持這種心理契約的平衡。 有形契約立足于遵守契約的內(nèi)容， 而無形契約更關(guān)注于維持雙方期望的平衡和一致， 契約內(nèi)容則處于次要位置。這是全面薪酬管理在內(nèi)涵 (寬度 )上的變化。 管理對象從貨幣賬戶擴(kuò)展到心理賬戶。如果說傳統(tǒng)的薪酬管理關(guān)注的是員工的貨幣賬戶的所得， 那么全面薪酬管理更多地關(guān)注員工的心理賬戶。 所謂的對于員工心理賬戶的管理， 就是強(qiáng)調(diào)不同員工的態(tài)度和認(rèn)知， 會導(dǎo)致同樣的薪酬項(xiàng)目和薪酬支付形式對不同員工產(chǎn)生不同的影響。 例如，由于高層管理者心理賬戶評估頻率更低， 因此對于年薪制和延期支付形式更容易接受， 而普通員工的心理賬戶評估頻率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激勵(lì)手段。如前所述，薪酬是員工對價(jià)值評估的結(jié)果，因此，企業(yè)實(shí)行全面薪酬管理，就要關(guān)注：員工的心理賬戶是如何建立和變化的？企業(yè)全面薪酬的各個(gè)項(xiàng)目，員工是存入一個(gè)心理賬戶還是多個(gè)心理賬戶？不同心理賬戶中的項(xiàng)目是否存在價(jià)值的替代關(guān)系？不同項(xiàng)目的貨幣價(jià)值和認(rèn)知價(jià)值是否有變化？從這個(gè)意義上說， 全面薪酬的管理者， 類似于銀行的客戶經(jīng)理