供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的仿真分析DOC

1、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的仿真分析 改變企業(yè)業(yè)務流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)是否值得大動干戈進行流程的重新設(shè)計與構(gòu)建？要回答這個問題，一個有效的方法就是對業(yè)務流程重構(gòu)進行模擬運行，然后進行比較分析。當前用于企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)分析的方法主要是計算機仿真，這樣可以避免實際實驗造成的損失。為了對供應理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程重新設(shè)計的效果做一個量化比較，本書介紹了目前國際上流行的流程設(shè)計與計算機仿真運行分析的方法。通過在計算機上建立不同的業(yè)務流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對各種流程的績效進行仿真運行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務流程更適應供應鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有

2、工作流程提供參考。這種業(yè)務流程仿真分析可作為企業(yè)進行流程重新設(shè)計時的一種參考工具，目前在國內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應用。 為便于討論，本章對供應鏈管理環(huán)境有一個簡單約定：所謂供應鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時期內(nèi)），供應鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或edi傳遞有關(guān)信息。每個結(jié)點企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供應鏈運作過程中輸入端、輸出端業(yè)務流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務流程的重新設(shè)計問題。一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務流程

3、模型根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個不同視角進行了研究。一個是站在上游企業(yè)（如供應商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務流程的變化，即供應商-制造商關(guān)系; 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應商）提出要貨需求的流程變化，即制造商-供應商關(guān)系。因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情況。一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務的流程模型如圖11-11所示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè)務流程模型做了一定程度的簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務，比較不同業(yè)務流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從

4、而揭示供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的重要性。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當然，也有些企業(yè)是自己通過市場預測和市場調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務。如果倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。如果沒有庫存則要根據(jù)計劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信

5、息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個流程的各個業(yè)務點上所消耗的時間有關(guān)。 其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應部門-供應商-制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來的指令，制定生產(chǎn)計劃并提出物料需求申請，然后交由物資供應部門審查并制定相應的采購供應計劃，最后再由采購供應部門向供應商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應。制

6、造商接到供應商的貨物后，進行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計劃領(lǐng)料進行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應商之間的業(yè)務通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費的時間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系數(shù)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。業(yè)務流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。但是，現(xiàn)實中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務流

7、程都進行實際驗證，因為那樣要花費大量的時間和資金，而且現(xiàn)實中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗。因此，為了對該業(yè)務流程的效果進行評價和分析，避免企業(yè)在實際運行中出現(xiàn)問題，目前較多的是采用計算機流程仿真軟件對各種流程進行仿真運行，從仿真運行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價哪一種流程更好一些。本書介紹的不同業(yè)務流程績效的比較分析也是采用這種方法。二、基于供應鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務流程模型在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務流程，如圖11-12所示。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務交往不同的是，處于

8、供應鏈上的企業(yè)（如某供應商）不是被動地等待需求方（如用戶或供應鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是可以主動地通過internet了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來就可以主動安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時間消耗。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。 采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。由于可以

9、對需求方提供及時、準確的服務，節(jié)省了需求方為向供應商發(fā)出訂貨信息而花費的人力和時間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強競爭力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時、準確掌握需求方對零部件的需要時間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準備工作，并且及時生產(chǎn)出來，在需求方需要的時候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競爭力。 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12所示。制造商和供應商之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略

10、合作伙伴關(guān)系，每個企業(yè)在整個供應鏈中承擔不同的責任，完成各自的核心業(yè)務。三、供應鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程模型在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并采用mrpii或erp等管理軟件實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)計算機輔助管理。因此，供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運作均建立在計算機網(wǎng)絡支撐平臺上。在這樣一種環(huán)境下，應該對原有的業(yè)務流程進行重新設(shè)計，以便提高企業(yè)和整個供應鏈的競爭力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計了一個仿真模型。在新的業(yè)務流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計劃部門、采購供應部門、生產(chǎn)車間到供應商之間的業(yè)務流程。從圖11-12可以看出，在生產(chǎn)計劃部門生成對原材料、外購件等的需求計劃后，由管

11、理軟件直接編制采購計劃。這個過程由計算機自動完成，其間可由人工干預進行必要的調(diào)整。采購計劃生成后，通過因特網(wǎng)向供應商發(fā)布。供應商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進行結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個業(yè)務部門的流程簡化了許多，制造商與供應商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運行機制也發(fā)生了變化。這些新的流程有利于提高整個供應鏈的競爭力，對每一個企業(yè)都有好處。 四、兩種不同業(yè)務流程的比較分析。圖11-11、11-12是兩個不同環(huán)境下的業(yè)務流程模型，在計算機上對這兩個模型進行仿真運行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。通過整理，將兩種不同流程模型的運行效果進行了比較，見表11-1。表11-1中列出的是幾個反映企業(yè)運作績效的主要指標。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時間、平均成本、資源利用率、平均等待時間、平均空閑時間等指標。從表11-1可以看出，在業(yè)務量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過改變業(yè)務流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟效益。例如，企業(yè)通過采用供應鏈管理模式下的處