【精品】12淺談國(guó)有石油企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

1、12淺談國(guó)有石油企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處詰聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.話聯(lián)系改正或者刪除2淺談石油企業(yè)激勵(lì)機(jī)制摘要:企業(yè)改革中的企業(yè)員工激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，關(guān)系著員工和經(jīng)營(yíng)者 積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮及企業(yè)的興衰。是企業(yè)改革成敗的關(guān)鍵。建立有效的激 勵(lì)機(jī)制是企業(yè)改革的需要，是以人為本的管理思想的體現(xiàn)。設(shè)置合理的目標(biāo)， 確立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，給予公正及時(shí)的報(bào)償，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的重要 環(huán)節(jié)；營(yíng)造良好的工作環(huán)境是提高工作績(jī)效的重要條件。關(guān)鍵詞:石油企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；體系；建立資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)

2、參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除1淺談石油企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)機(jī)制概述(-)激勵(lì)機(jī)制的概念是為了有效益、高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從激勵(lì)員工的角度出發(fā)而采取的一系列 獎(jiǎng)懲措施，以及形成的相關(guān)的規(guī)章制度的總和。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引 力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。(-)激勵(lì)機(jī)制的作用1、吸引優(yōu)秀人才通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。2、開(kāi)發(fā)員工潛能美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯(W. James)教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的 分配制

3、度僅以發(fā)揮 20% - 30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮 80% - 90%,兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。3、留住優(yōu)秀人才彼特德魯克(PDruker)認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)組織都需要 3個(gè)方面的績(jī)效：直 接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，企業(yè)注定必垮。 在這 3方面中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”就是來(lái)自激勵(lì)工作。美國(guó)財(cái)富雜志在評(píng)選 本國(guó)“500家大公司”時(shí)，過(guò)去采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是反映公司經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指 標(biāo)。近 10年來(lái)，則非常重視反映企業(yè)活力的“軟”指標(biāo)，包括領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)、產(chǎn) 品和服務(wù)的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如

4、有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除2優(yōu)秀人才的能力等。把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu) 秀人才的能力放在與財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要的位置，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)的變化，從一個(gè)側(cè)面說(shuō) 明了激勵(lì)的重要性。4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓 力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿Α＃ㄈ┲匾募?lì)理論1、內(nèi)容型激勵(lì)理論需要理論，激勵(lì)因素是一種肋推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理 的需要。沒(méi)有滿足的愿望產(chǎn)生激勵(lì)，而已經(jīng)得到滿足的需要

5、不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。主要的需 要理論包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和 ERG理論。2、過(guò)程型激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1956年提出公平理論。即員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投 入的比率與他人產(chǎn)出、投入的比率相對(duì)比，來(lái)進(jìn)行公平比較。員工的投入有忠誠(chéng)和承 諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力，以及員工績(jī)效；員工的產(chǎn)出包括薪酬、福利、工作安全、 成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性等。值得注意是，員工比較的是他對(duì)投入、產(chǎn)出的知 覺(jué)，而并非是投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。3、目標(biāo)激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)教授洛克于 1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論”，他指出外來(lái)刺激（獎(jiǎng) 勵(lì)、溝資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正

6、或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除3通、監(jiān)督的壓力等）都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的，目標(biāo)難度越大，取得的成績(jī) 就越大。洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”還指出，如果員工對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)不甚了解，對(duì) 自己的職責(zé)不清楚，沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)力量。這 里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT的原則，即目標(biāo)的具體性、目標(biāo)的可測(cè)量性、目標(biāo)的可實(shí) 現(xiàn)性、目標(biāo)的可行性和目標(biāo)二、我國(guó)石油企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多石油企業(yè)也 相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度.為企業(yè)的發(fā)展 和壯大提供了制度的保障。但我們也

7、應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)石油企業(yè)目前 的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：(-)管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。還有口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。員工很難有高的積極性。再有雖然建立了激勵(lì)制度，也有專(zhuān)人負(fù) 責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度.使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理 是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配 制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理 的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的 效果。(-)石油企

8、業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所 以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制 定本企業(yè)的激勵(lì)措施。有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀 點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力 超過(guò)員工承受力的時(shí)資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除4候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。(三)激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單一、僵化許多石油企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)， 并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析

9、， “一刀切”地對(duì)所 有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的 形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇，即 優(yōu)秀人才離開(kāi)，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。 同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不 同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì) 于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。(四)獎(jiǎng)酬激勵(lì)機(jī)制有失公平整個(gè)石油行業(yè)統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)雖然兼顧了油田內(nèi)部成員之間的大體平衡，卻忽視 了油田的效率與公平，各部門(mén)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況建

10、立新酬標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制，因 而難以實(shí)現(xiàn)最佳貢獻(xiàn)最佳報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制，分配上的平均主義恐怕也是石油企業(yè)普遍 存在的問(wèn)題，因而在石油企業(yè)當(dāng)中的優(yōu)秀人才，頂尖人才，專(zhuān)家類(lèi)人才流失現(xiàn)象時(shí)有 發(fā)生。三、激勵(lì)機(jī)制在石油國(guó)企中的應(yīng)用探討(-)重視員工經(jīng)濟(jì)物質(zhì)利益，建立科學(xué)公平的薪酬體系。薪酬等因素雖然不是 員工唯一，但卻是員工關(guān)心的最重要方面之一，要使收入分配成為發(fā)揮積極主動(dòng)創(chuàng)造 性的最直接有效的物質(zhì)激勵(lì)因素。亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，人們的工作動(dòng)機(jī)不僅 受絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受外界比較的影響，建立公平的激勵(lì)機(jī)制是影響員工動(dòng)機(jī)的關(guān) 鍵。堅(jiān)持以崗定薪，實(shí)行同崗?fù)辍T工的工資要從過(guò)去的論資排輩式，徹底改為崗 位工資

11、，做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，并通過(guò)調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮工 資的激勵(lì)功能。要逐步減少工資中固定部分，加大靈活部分，把工資總額中的津貼、 補(bǔ)貼納入崗位資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除5工資所占的比重。這使崗位人員的薪酬不以資格與輩分來(lái)確定，而是依 據(jù)企業(yè)效益和崗位的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行公平的分配，從而建立員工公平分配的框架，激勵(lì) 員工的熱情和積極性，發(fā)揮其潛能。公平地確定不同員工的薪酬。因?yàn)椴煌瑣徫蝗藛T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，如果 在企業(yè)分配中仍實(shí)行“大鍋飯”的分配方法，就會(huì)引起員工強(qiáng)烈的不公平感。必須用 拉開(kāi)檔次的

12、方法，分開(kāi)各個(gè)層次員工的收入，才能對(duì)不同的員工起到激勵(lì)的作用。經(jīng) 營(yíng)者和各級(jí)管理者的收入要和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，員工收入要與工作質(zhì)量和數(shù)量掛 鉤。重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，工資待遇要向高管理、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位 傾斜。這類(lèi)人員的工資一定要高于一般人員，才能期待激勵(lì)的作用。對(duì)合理化建議和 技術(shù)革新者大張旗鼓地給予重獎(jiǎng)，對(duì)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)新性將起到激勵(lì)的效果。(-)實(shí)行員工持股計(jì)劃。據(jù)調(diào)查，美國(guó) 500強(qiáng)中 90%的企業(yè)實(shí)行員工持股計(jì) 劃，美國(guó)上市企業(yè) 90%實(shí)行員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是一個(gè)體系，針對(duì)不同對(duì)象 可以設(shè)計(jì)不同的持股形式。這樣既可以把員工績(jī)效與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系在一起，

13、 又可以激勵(lì)員工努力做好工作、吸引人才、留住人才、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。(三)制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對(duì)企業(yè)所作貢獻(xiàn)大小拉開(kāi)差距，發(fā)揮福利 的激勵(lì)作用?；蜃寙T工參與自身福利的設(shè)計(jì)，可以自由選擇各項(xiàng)福利的支取形式。改 革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度。石油企業(yè)作為國(guó)有特大型企業(yè)，專(zhuān)業(yè)范圍廣、崗位種類(lèi)多，單一分配模式很難適 應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。為了有效地激勵(lì)各類(lèi)崗位員工積極性，加大工資分 配的激勵(lì)作用，在堅(jiān)持以崗位工資為基本工資制度的同時(shí)，還要根據(jù)特殊崗位的員工 在勞動(dòng)投入中的勞動(dòng)要素側(cè)重點(diǎn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。多種工資是與崗位績(jī)效工資制度并存。針對(duì)特殊群體

14、而實(shí)行的一種工資制，旨在 進(jìn)一資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除6步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平；通 過(guò)特殊政策待遇，留住關(guān)鍵人才，流動(dòng)一般人才。1、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)工資制。參照經(jīng)營(yíng)年薪制，企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者（高 級(jí)管理人員）通過(guò)與企業(yè)簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，明確考核期內(nèi)單位應(yīng)完成任 務(wù)、效益目標(biāo)以及相應(yīng)的工資待遇。目標(biāo)期末經(jīng)考核審計(jì)，按單位員工平均收入的一 定倍數(shù)兌現(xiàn)工資和其他報(bào)酬，使經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)企業(yè)關(guān) 鍵崗位管理者的積極性。2、高級(jí)管理人員和

15、高技術(shù)專(zhuān)家實(shí)行特崗特薪制。這類(lèi)人員是企業(yè)的骨干力量， 應(yīng)在實(shí)行崗位薪酬的基礎(chǔ)上設(shè)立特殊崗位津貼。3、科技人員實(shí)行項(xiàng)目工資制。技術(shù)開(kāi)發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān) 力量，對(duì)他們分配采用項(xiàng)目工資制。4、市場(chǎng)價(jià)位工資制。2002年后石油企業(yè)的普通崗位人員，其工資待遇由企業(yè)參 照勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)人員供需狀況、勞動(dòng)者素質(zhì)情況決定。作為建設(shè)中國(guó)社會(huì)主義事 業(yè)主體力量的石油企業(yè)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的血液，在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)中發(fā)揮著不 可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)和極大的機(jī)遇。建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制可以解決 企業(yè)目前薪酬制度存在的許多問(wèn)題，使薪酬制度不斷的健全和完善，真正起到激勵(lì)員 工的作用。因此，如何

16、搞好石油企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制具有重大而現(xiàn)實(shí)的意義。（四）建立科學(xué)的員工考核體系?？茖W(xué)合理的員工考核評(píng)價(jià)體系是實(shí)行過(guò)程激勵(lì) 和行為改造激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對(duì)人的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人” 的天性。因此，人是有一定惰性的，如果人在一定時(shí)期內(nèi)沒(méi)有新的刺激，他是不可能 激奮起來(lái)的。所以，必須有一種考核機(jī)制來(lái)約束、控制其行為，以使員工保持旺盛的 工作激情?？茖W(xué)、公正的績(jī)效量化考核體系真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位員工的工作業(yè) 績(jī)，資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除7使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，為石油企業(yè)打破原先的晉升機(jī)制

17、提供了依據(jù)。從強(qiáng)化 理論可知，強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，所以企業(yè)的晉升不再是只能上不能下的晉升通 道，而是升降激勵(lì)必須依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，堅(jiān)持任人唯賢，升降得當(dāng)。堅(jiān)持正確的 任用方針，唯能是用，德才兼?zhèn)??？?jī)效評(píng)估考核后，憑借評(píng)價(jià)之間進(jìn)行溝通，共同評(píng)價(jià)對(duì)考評(píng)的結(jié)果，突出改進(jìn)的 方面，充分消除員工的無(wú)肋感和對(duì)立情緒，從而達(dá)到績(jī)效考核激勵(lì)員工的作用。（五）建立科學(xué)的培訓(xùn)體制。當(dāng)員工的貨帀收入達(dá)到一定數(shù)額后，如再增加單位 貨幣收入，其邊際激勵(lì)效果呈現(xiàn)低減趨勢(shì)，金錢(qián)的激勵(lì)功能即將弱化，激勵(lì)強(qiáng)度將下 降，因此物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的效果。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是 “經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們除

18、了追求物質(zhì)利益，更要追求心理的需求。因 此，除了物質(zhì)薪酬之外，企業(yè)還應(yīng)通過(guò)各種非物質(zhì)激勵(lì)的方式，如及時(shí)地贊美、給予 榮譽(yù)等方式，特別通過(guò)激發(fā)共同追求和理想的方式，和舉辦或者參與一定量的學(xué)習(xí)培 訓(xùn)的形式也能夠最大限度地激發(fā)員工的工作熱情和積極性。培訓(xùn)既是一種激發(fā)共同追 求和理想的手段，又是企業(yè)收益最大的戰(zhàn)略投資。首先，從心理學(xué)的角度，求知是人 的精神需要。人總有不斷充實(shí)自己、完善自己、提升自己學(xué)識(shí)的愿望和需要。因此， 培訓(xùn)能夠?yàn)槠髽I(yè)的員工帶來(lái)巨大激勵(lì)效應(yīng)，并培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對(duì) 企業(yè)的忠誠(chéng)。其次，新技術(shù)曰新月異，對(duì)企業(yè)人力資源的素質(zhì)要求越來(lái)越高，企業(yè)不 斷提高員工素質(zhì)的重要途徑之一

19、就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提高他們的素 質(zhì)。可以說(shuō)，培訓(xùn)已成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)?；诖?，一方面我們要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企 業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感覺(jué)企業(yè) 對(duì)自己的發(fā)展是很重視的， 而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上， 必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇 優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。做到培訓(xùn)機(jī)制不 再是形式主義，真正起到機(jī)激勵(lì)的作用；另一方面要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除資料內(nèi)客僅供您學(xué)習(xí)參考.如有不當(dāng)之處i青聯(lián)系改正或者刪除8人 員進(jìn)行物質(zhì)、精神和晉升激勵(lì)。而企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都

20、希望盡早將所學(xué)的知 識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們 能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。（六） 合理充分的授權(quán)。授權(quán)是對(duì)人性最大的褒獎(jiǎng)。在授權(quán)的問(wèn)題上，管理者、 員工以及企業(yè)處于一個(gè)三贏的位置上，這三個(gè)方面都可以從授權(quán)中得到好處。從以人 為本的角度出發(fā)，授權(quán)是對(duì)人性最大的褒獎(jiǎng)一一不僅僅是員工的人性得到了尊重，管 理者的人性也在權(quán)力的下放中得到了贊揚(yáng)。通過(guò)授權(quán)，員工參與了企業(yè)管理，提高了 主動(dòng)工作的意識(shí)和工作積極性；管理者則由于授權(quán)可以用更多的時(shí)間和精力去處理更 重要的事情，做更重要的規(guī)劃和決策，同時(shí)也鍛煉和培養(yǎng)了下屬；企業(yè)則由于授權(quán)提 高了員工工作熱情

21、，培養(yǎng)了員工工作能力，提高了員工綜合素質(zhì)和管理水平，同時(shí)讓 管理者的眼界變得更加開(kāi)闊和具有前瞻性，所有這一切對(duì)于企業(yè)效益和效率的提高以 及發(fā)展都是具有重大而深遠(yuǎn)的意義。（七） 建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是在一定社會(huì)歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的文化 觀念和文化形式的總和是企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、共同理 念的體現(xiàn)。心理學(xué)證明。人越認(rèn)識(shí)自己行為的意義，行為的社會(huì)意義越明顯，就越能 產(chǎn)生行為的強(qiáng)大的推動(dòng)力。在積極向上的價(jià)值觀、鼓舞奮發(fā)的企業(yè)精神、高尚的道德 規(guī)范和行為準(zhǔn)則等激勵(lì)驅(qū)動(dòng)下，職工必然形成強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感、使命感和持久的行 為動(dòng)力。良好的企業(yè)文化是提高職工積極性，增加企業(yè)凝聚力的永恒基礎(chǔ)，企業(yè)文化 可以增強(qiáng)企業(yè)的向心力形成一種和諧積極向上的企業(yè)氛圍使職工以企業(yè)的盛衰為 自己的盛衰，以企業(yè)的聲譽(yù)為自己的聲譽(yù)