第三方物流--chapter3(me)

1、第三方物流第三方物流內(nèi)容提要內(nèi)容提要n前言前言n第第1章章 第三方物流概述第三方物流概述n第第2章章 第三方物流理論第三方物流理論n第第3章章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與方案設(shè)計(jì)第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與方案設(shè)計(jì)n第第4章章 第三方物流經(jīng)營(yíng)管理第三方物流經(jīng)營(yíng)管理n第第5章章 第三方物流項(xiàng)目管理第三方物流項(xiàng)目管理n第第6章章 第三方物流客戶服務(wù)管理第三方物流客戶服務(wù)管理n第第7章章 物流成本管理物流成本管理n第第8章章 第三方物流信息系統(tǒng)第三方物流信息系統(tǒng)n第第9章章 第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第三方物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略n3.1 第三方物流服務(wù)的需求分析第三方物流服務(wù)的需求分析n3.2 第三方物流服務(wù)的內(nèi)容開(kāi)發(fā)第三

2、方物流服務(wù)的內(nèi)容開(kāi)發(fā)n3.3 客戶物流服務(wù)方案設(shè)計(jì)客戶物流服務(wù)方案設(shè)計(jì)n3.4 第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)第第3章章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)3.1 需求分析需求分析第三方物流服務(wù)的需求界定n1.物流需求和第三方物流需求物流需求和第三方物流需求n并不是所有的物流需求都可以轉(zhuǎn)化為第并不是所有的物流需求都可以轉(zhuǎn)化為第三方需求。三方需求。n目前世界第三方物流市場(chǎng)平均占總體物目前世界第三方物流市場(chǎng)平均占總體物流市場(chǎng)的流市場(chǎng)的5%n物流較發(fā)達(dá)的國(guó)家，第三方物流市場(chǎng)占物流較發(fā)達(dá)的國(guó)家，第三方物流市場(chǎng)占總體物流市場(chǎng)的份額也一般在總體物流市場(chǎng)的份額也一般在

3、30%。n2.第三方物流的當(dāng)前需求和潛在需求第三方物流的當(dāng)前需求和潛在需求n潛在的需求：動(dòng)態(tài)的眼光，今后的發(fā)展?jié)撛诘男枨螅簞?dòng)態(tài)的眼光，今后的發(fā)展。n3.第三方物流服務(wù)的需求的層次性第三方物流服務(wù)的需求的層次性n不僅包括對(duì)傳統(tǒng)的物流基本功能如倉(cāng)儲(chǔ)、不僅包括對(duì)傳統(tǒng)的物流基本功能如倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)鹊男枨?，更包括?duì)各種信息物流運(yùn)輸?shù)鹊男枨螅▽?duì)各種信息物流服務(wù)、增值物流服務(wù)的需求，對(duì)企業(yè)供服務(wù)、增值物流服務(wù)的需求，對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求。應(yīng)鏈物流的規(guī)劃設(shè)計(jì)的需求。 影響第三方物流服務(wù)的需求的因素影響第三方物流服務(wù)的需求的因素1 原有物流系統(tǒng)的限制原有物流系統(tǒng)的限制2 企業(yè)抵制變化的惰性企業(yè)抵

4、制變化的惰性3 對(duì)第三方物流服務(wù)缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)第三方物流服務(wù)缺乏認(rèn)識(shí)4 企業(yè)懼怕喪失控制和商業(yè)機(jī)密外泄企業(yè)懼怕喪失控制和商業(yè)機(jī)密外泄5 物流外包的復(fù)雜性以及我國(guó)第三方物流服物流外包的復(fù)雜性以及我國(guó)第三方物流服務(wù)商物流服務(wù)能力較弱務(wù)商物流服務(wù)能力較弱6 第三方物流服務(wù)的效果評(píng)價(jià)不確定性第三方物流服務(wù)的效果評(píng)價(jià)不確定性我國(guó)第三方物流服務(wù)市場(chǎng)需求n教材教材P67n1.主要來(lái)源：國(guó)外跨國(guó)公司和合資企業(yè)；主要來(lái)源：國(guó)外跨國(guó)公司和合資企業(yè)；n2.狀況分析狀況分析n（1）總體嚴(yán)重不足）總體嚴(yán)重不足n（2）外包的緣由：降低物流成本；強(qiáng)化）外包的緣由：降低物流成本；強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)；改善和提高物流服務(wù)的水平核心業(yè)務(wù)；改

5、善和提高物流服務(wù)的水平和質(zhì)量。和質(zhì)量。n3.客戶選擇第三方物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)客戶選擇第三方物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)n服務(wù)能力（運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)）；服務(wù)能力（運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)）；n品牌聲譽(yù)品牌聲譽(yù)n網(wǎng)絡(luò)覆蓋率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率n較低的價(jià)格較低的價(jià)格4.客戶選擇第三方物流服務(wù)的內(nèi)容和方式客戶選擇第三方物流服務(wù)的內(nèi)容和方式n生產(chǎn)企業(yè)：干線運(yùn)輸、市內(nèi)配送。生產(chǎn)企業(yè)：干線運(yùn)輸、市內(nèi)配送。n商業(yè)企業(yè)：市內(nèi)配送、倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸。商業(yè)企業(yè)：市內(nèi)配送、倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸。n對(duì)第三方物流服務(wù)不滿意的原因?qū)Φ谌轿锪鞣?wù)不滿意的原因n作業(yè)速度慢和物流信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確；作業(yè)作業(yè)速度慢和物流信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確；作業(yè)差錯(cuò)率高、運(yùn)輸成本高。差錯(cuò)率高、運(yùn)輸成本高。

6、n整個(gè)第三方物流市場(chǎng)還相當(dāng)分散、而市場(chǎng)的地整個(gè)第三方物流市場(chǎng)還相當(dāng)分散、而市場(chǎng)的地域集中度卻很高，企業(yè)數(shù)量以及服務(wù)收入主要域集中度卻很高，企業(yè)數(shù)量以及服務(wù)收入主要集中在東南部地區(qū)。集中在東南部地區(qū)。TPL服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別人為因素人為因素1.獨(dú)家供應(yīng)商問(wèn)題獨(dú)家供應(yīng)商問(wèn)題2.委托委托-代理機(jī)制所固有的信息風(fēng)險(xiǎn)（逆向選代理機(jī)制所固有的信息風(fēng)險(xiǎn)（逆向選擇、敗德行為）擇、敗德行為）3.企業(yè)文化方面的問(wèn)題企業(yè)文化方面的問(wèn)題4.IT技術(shù)的缺陷（速度慢、運(yùn)行不穩(wěn)定等）技術(shù)的缺陷（速度慢、運(yùn)行不穩(wěn)定等）5.信息傳遞方面的問(wèn)題（信息傳遞延遲）信息傳遞方面的問(wèn)題（信息傳遞延遲）6.經(jīng)濟(jì)波動(dòng)經(jīng)濟(jì)波

7、動(dòng)7.合作管理的問(wèn)題。合作管理的問(wèn)題。第三方物流服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范第三方物流服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范 1.加強(qiáng)對(duì)物流供應(yīng)商的選擇管理加強(qiáng)對(duì)物流供應(yīng)商的選擇管理 2.建立基于建立基于Internet、面向電子商務(wù)的第、面向電子商務(wù)的第三方物流管理信息交換平臺(tái)，提高信息三方物流管理信息交換平臺(tái)，提高信息的共享度和透明度的共享度和透明度 3.建立合作信用機(jī)制建立合作信用機(jī)制 4.明確分工責(zé)任，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)管理明確分工責(zé)任，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)管理 5.建立開(kāi)放式交流機(jī)制建立開(kāi)放式交流機(jī)制 6.制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施 7.合作協(xié)議中明確終止條款合作協(xié)議中明確終止條款 第第3章章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)

8、與第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)3.2 內(nèi)容開(kāi)發(fā)內(nèi)容開(kāi)發(fā)內(nèi)容開(kāi)發(fā)n運(yùn)作服務(wù)（采購(gòu)訂貨、運(yùn)輸配送、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作服務(wù)（采購(gòu)訂貨、運(yùn)輸配送、倉(cāng)儲(chǔ)保管、整合分撥、流通加工、客戶服務(wù)、保管、整合分撥、流通加工、客戶服務(wù)、貨代報(bào)關(guān)、逆向物流）貨代報(bào)關(guān)、逆向物流）n信息服務(wù)（訂單處理、貨物跟蹤、信息信息服務(wù)（訂單處理、貨物跟蹤、信息分享、庫(kù)存控制、物流設(shè)計(jì)規(guī)劃和操作分享、庫(kù)存控制、物流設(shè)計(jì)規(guī)劃和操作流程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析）流程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析）n供應(yīng)鏈整合服務(wù)（倉(cāng)庫(kù)選址和規(guī)劃、運(yùn)供應(yīng)鏈整合服務(wù)（倉(cāng)庫(kù)選址和規(guī)劃、運(yùn)輸過(guò)程設(shè)計(jì)和管理、物流系統(tǒng)的計(jì)劃和輸過(guò)程設(shè)計(jì)和管理、物流系統(tǒng)的計(jì)劃和設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈的策劃和整合）設(shè)計(jì)、供應(yīng)

9、鏈的策劃和整合）案例n圓通快遞圓通快遞n順風(fēng)快遞順風(fēng)快遞第第3章章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)3.3 客戶物流服務(wù)方案設(shè)計(jì)客戶物流服務(wù)方案設(shè)計(jì)客戶物流服務(wù)方案的制定流程客戶物流服務(wù)方案的制定流程n1.調(diào)研階段（對(duì)現(xiàn)有的物流過(guò)程進(jìn)行描調(diào)研階段（對(duì)現(xiàn)有的物流過(guò)程進(jìn)行描述；評(píng)價(jià)現(xiàn)有述；評(píng)價(jià)現(xiàn)有物流體系的績(jī)效物流體系的績(jī)效；同本行；同本行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的物流實(shí)踐進(jìn)行對(duì)比）業(yè)先進(jìn)企業(yè)的物流實(shí)踐進(jìn)行對(duì)比）n2.創(chuàng)新階段：提出解決問(wèn)題的思路和方創(chuàng)新階段：提出解決問(wèn)題的思路和方向。（簡(jiǎn)化式創(chuàng)新、優(yōu)化式創(chuàng)新、模仿向。（簡(jiǎn)化式創(chuàng)新、優(yōu)化式創(chuàng)新、模仿式創(chuàng)新）式創(chuàng)新）n3.實(shí)施階段：方案實(shí)施設(shè)計(jì)、制

10、定建議實(shí)施階段：方案實(shí)施設(shè)計(jì)、制定建議書；物流流程控制的自動(dòng)化；人力資源書；物流流程控制的自動(dòng)化；人力資源配置。配置。客戶物流服務(wù)方案的設(shè)計(jì)策略n1.商流和物流相分離商流和物流相分離n傳統(tǒng)的是商流和物流合一，但是根據(jù)物傳統(tǒng)的是商流和物流合一，但是根據(jù)物理系統(tǒng)最優(yōu)化的思想，應(yīng)在合理的地方理系統(tǒng)最優(yōu)化的思想，應(yīng)在合理的地方設(shè)計(jì)確定物流系統(tǒng)最優(yōu)的物流中心。設(shè)計(jì)確定物流系統(tǒng)最優(yōu)的物流中心。案例n通用汽車公司在美國(guó)的通用汽車公司在美國(guó)的14個(gè)州中，大約有個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率低，使得庫(kù)存和配

11、送成本急劇上升。為于卡車滿載率低，使得庫(kù)存和配送成本急劇上升。為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，通用汽車公司委托美國(guó)潘世奇專業(yè)物流公司為它提供通用汽車公司委托美國(guó)潘世奇專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。第三方物流服務(wù)。n調(diào)查了解半成品的配送路線之后，調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske建議通用汽建議通用汽車公司在克利夫蘭使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心負(fù)車公司在克利夫蘭使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心負(fù)責(zé)接收、處理、組配半成品，由責(zé)接收、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，派員工管理，同時(shí)同時(shí)Penske也提供也提供60輛

12、卡車和輛卡車和72輛拖車，除此之外，輛拖車，除此之外，還通過(guò)還通過(guò)EDI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT即準(zhǔn)時(shí)制送貨。為此，即準(zhǔn)時(shí)制送貨。為此，Penske設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫(kù)存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，并運(yùn)用全球衛(wèi)星定位庫(kù)存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，并運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)使供應(yīng)商能隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。技術(shù)使供應(yīng)商能隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。n與此同時(shí)，與此同時(shí)，Penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對(duì)通過(guò)在配送中心組配半成品后

13、，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低了卡車空載率，裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低了卡車空載率，也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。n案例中的關(guān)鍵點(diǎn)是在案例中的關(guān)鍵點(diǎn)是在Cleveland設(shè)立了配送中心，從設(shè)立了配送中心，從而改變了原來(lái)直接從供應(yīng)商到工廠的物流模式，實(shí)現(xiàn)而改變了原來(lái)直接從供應(yīng)商到工廠的物流模式，實(shí)現(xiàn)了商流和物流的分離。了商流和物流的分離。2.延遲策略n無(wú)

14、法預(yù)測(cè)遠(yuǎn)期的情況時(shí)推遲某項(xiàng)活動(dòng)，以保持活動(dòng)性和使用能力。延遲配送、延遲生產(chǎn)。案例n惠普臺(tái)式打印機(jī)惠普臺(tái)式打印機(jī)1988年進(jìn)入市場(chǎng)后，迅速成為惠普公年進(jìn)入市場(chǎng)后，迅速成為惠普公司的主要成果產(chǎn)品之一。隨著銷量的姐姐上升，庫(kù)存司的主要成果產(chǎn)品之一。隨著銷量的姐姐上升，庫(kù)存的增長(zhǎng)也緊隨其后。雖然惠普公司在北美、歐洲和亞的增長(zhǎng)也緊隨其后。雖然惠普公司在北美、歐洲和亞太地區(qū)都有分銷中心，但是臺(tái)式打印機(jī)的總裝廠卻只太地區(qū)都有分銷中心，但是臺(tái)式打印機(jī)的總裝廠卻只設(shè)在加拿大溫哥華。完成整機(jī)生產(chǎn)后，總裝廠根據(jù)對(duì)設(shè)在加拿大溫哥華。完成整機(jī)生產(chǎn)后，總裝廠根據(jù)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)，用進(jìn)過(guò)大約未來(lái)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)，用進(jìn)過(guò)大

15、約1個(gè)月的時(shí)間將整機(jī)個(gè)月的時(shí)間將整機(jī)海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心。這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致惠海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心。這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致惠普公司沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快捷變化的是吃需求做出普公司沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快捷變化的是吃需求做出反應(yīng)，只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶需求的滿反應(yīng)，只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶需求的滿足。足。n由于歐洲和亞太地區(qū)對(duì)臺(tái)式打印機(jī)電源由于歐洲和亞太地區(qū)對(duì)臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（供應(yīng)（110伏和伏和220伏的區(qū)別，以及插伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要求，若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了同的要求，若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，總裝

16、廠不得不將原來(lái)為其他地區(qū)應(yīng)急，總裝廠不得不將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的打印機(jī)拆開(kāi)后，再換上與該地區(qū)準(zhǔn)備的打印機(jī)拆開(kāi)后，再換上與該地區(qū)一致的插座和操作手冊(cè)，再重新包裝一致的插座和操作手冊(cè)，再重新包裝。n為改變這種局面，惠普公司決定只在溫哥華生為改變這種局面，惠普公司決定只在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，運(yùn)送到歐洲和亞太地區(qū)，再由產(chǎn)通用打印機(jī)，運(yùn)送到歐洲和亞太地區(qū)，再由當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說(shuō)明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說(shuō)明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。這改變了原來(lái)地經(jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。這改變了原來(lái) 由由溫哥華總裝廠生產(chǎn)不同型號(hào)的整機(jī)，保持大量溫哥華總裝廠生產(chǎn)不同型號(hào)的整機(jī)，保持大量的庫(kù)存以

17、滿足不同需求的情況，庫(kù)存水平從原的庫(kù)存以滿足不同需求的情況，庫(kù)存水平從原來(lái)的來(lái)的7周庫(kù)存量降低到只需周庫(kù)存量降低到只需5周的庫(kù)存量，一年周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約大約可以節(jié)約3000萬(wàn)美元。萬(wàn)美元。3.差異化策略n客戶需求不同，產(chǎn)品特征不同，客戶服客戶需求不同，產(chǎn)品特征不同，客戶服務(wù)水平也不同。務(wù)水平也不同。nEg:ABC庫(kù)存。庫(kù)存。4.簡(jiǎn)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和流程簡(jiǎn)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和流程n減少變量，減少中間環(huán)節(jié)，使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)減少變量，減少中間環(huán)節(jié)，使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，、模塊化，摒棄過(guò)時(shí)的產(chǎn)品種類削化，、模塊化，摒棄過(guò)時(shí)的產(chǎn)品種類削減供應(yīng)商，減少組織的層次等方法。減供應(yīng)商，減少組織的層次等方法。案例案例n總

18、部設(shè)在英國(guó)的勞拉公司生產(chǎn)婦女和兒童的時(shí)裝、窗總部設(shè)在英國(guó)的勞拉公司生產(chǎn)婦女和兒童的時(shí)裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始案商標(biāo)的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但是由于其負(fù)責(zé)、昂貴和無(wú)效率的物流終保持優(yōu)勢(shì)，但是由于其負(fù)責(zé)、昂貴和無(wú)效率的物流系統(tǒng)而面臨利潤(rùn)下降。在重新組織之前，它有系統(tǒng)而面臨利潤(rùn)下降。在重新組織之前，它有5個(gè)大型個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)、8家最重要的承運(yùn)人和家最重要的承運(yùn)人和10個(gè)互不聯(lián)系得管理系個(gè)互不聯(lián)系得管理系統(tǒng)，其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)統(tǒng)，

19、其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)間、龐大的存貨，以及太多的缺貨。的時(shí)間、龐大的存貨，以及太多的缺貨。UPS物流部物流部門提出的解決方案的關(guān)鍵點(diǎn)就是削減倉(cāng)庫(kù)，由原來(lái)的門提出的解決方案的關(guān)鍵點(diǎn)就是削減倉(cāng)庫(kù)，由原來(lái)的5個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)削減為個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)削減為1個(gè)倉(cāng)庫(kù)，采用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和統(tǒng)個(gè)倉(cāng)庫(kù)，采用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的運(yùn)輸。一的運(yùn)輸。第第3章章 第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與第三方物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)3. 4 第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)意義持續(xù)改進(jìn)意義1. 建立長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。建立長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。第三方物流企業(yè)不斷地利用自己的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，為客戶改進(jìn)物流服務(wù)，以

20、提高服務(wù)的質(zhì)量，降低成本，客戶能夠不斷地感受到第三方物流企業(yè)的專業(yè)化水平帶來(lái)的效益，因此會(huì)強(qiáng)化雙邊的信任關(guān)系。 2.2.持續(xù)改進(jìn)能力可以作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。持續(xù)改進(jìn)能力可以作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。物流服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)，可以不斷提出差異化的服務(wù)，以區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持續(xù)改進(jìn)內(nèi)容持續(xù)改進(jìn)內(nèi)容 內(nèi)涵型持繼改進(jìn)：內(nèi)涵型持繼改進(jìn)： 對(duì)現(xiàn)有體系的完善，根據(jù)改變程度和影響，可以對(duì)現(xiàn)有體系的完善，根據(jù)改變程度和影響，可以分成兩類：分成兩類：1. 體系局部完善：對(duì)物流的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)、如體系局部完善：對(duì)物流的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)、如包裝方式的改善，運(yùn)輸追蹤體系的完善，其影響包裝方式的改善，運(yùn)輸追蹤體系的完善

21、，其影響是局部性的是局部性的2. 流程重組：為現(xiàn)有體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、其影響是流程重組：為現(xiàn)有體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、其影響是全局性的全局性的Cont.外延型持繼改進(jìn)外延型持繼改進(jìn)：指在原有的服務(wù)基礎(chǔ)上拓展新的服務(wù)內(nèi)容，根據(jù)拓展指在原有的服務(wù)基礎(chǔ)上拓展新的服務(wù)內(nèi)容，根據(jù)拓展方式可分為兩種：方式可分為兩種：1. 廣度延伸：在物流服務(wù)環(huán)節(jié)上進(jìn)行延伸，如由倉(cāng)儲(chǔ)、廣度延伸：在物流服務(wù)環(huán)節(jié)上進(jìn)行延伸，如由倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸往一體化物流發(fā)展，提供更多的服務(wù)內(nèi)容運(yùn)輸往一體化物流發(fā)展，提供更多的服務(wù)內(nèi)容2. 深度延伸：指在一個(gè)服務(wù)或環(huán)節(jié)上進(jìn)行深化，其表深度延伸：指在一個(gè)服務(wù)或環(huán)節(jié)上進(jìn)行深化，其表現(xiàn)為增加一些新的增值服務(wù)項(xiàng)目，

22、如在倉(cāng)儲(chǔ)管理基現(xiàn)為增加一些新的增值服務(wù)項(xiàng)目，如在倉(cāng)儲(chǔ)管理基礎(chǔ)上增加市場(chǎng)預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃等服務(wù)。礎(chǔ)上增加市場(chǎng)預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃等服務(wù)。開(kāi)發(fā)型持繼改善：開(kāi)發(fā)型持繼改善：投開(kāi)發(fā)全新的物流服務(wù)項(xiàng)目：這是所有改進(jìn)最困投開(kāi)發(fā)全新的物流服務(wù)項(xiàng)目：這是所有改進(jìn)最困難的一種，這種改進(jìn)相當(dāng)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，一般難的一種，這種改進(jìn)相當(dāng)于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，一般沒(méi)有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。物流服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)物流服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目 新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)延伸服務(wù)項(xiàng)目延伸服務(wù)項(xiàng)目 廣度延伸廣度延伸 深度延伸深度延伸既有服務(wù)項(xiàng)目既有服務(wù)項(xiàng)目 體系完善體系完善 流程重組流程重組案例案例 FedEx快遞的成長(zhǎng)之

23、路快遞的成長(zhǎng)之路 美國(guó)聯(lián)邦快遞(Pederal Express，F(xiàn)edEx)是全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù)，并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。 FedEx有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬(wàn)份。FedEx的全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過(guò)7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬(wàn)磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬(wàn)磅，平均處理通話次數(shù)每天超過(guò)50萬(wàn)次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬(wàn)份。1 1聯(lián)邦快遞的聯(lián)邦快遞的

24、“數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)” 2弗雷德弗雷德史密斯其人史密斯其人 1966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。 早在1962年，弗雷德史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺(jué)預(yù)見(jiàn)到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來(lái)維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。然而，弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。 1971年6月28日，公

25、司正式成立。在弗雷德史密斯看來(lái)，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。 可是，弗雷德史密斯做夢(mèng)也沒(méi)有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息。 用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購(gòu)買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫(kù)里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來(lái)的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。 弗雷德史密斯并沒(méi)有因此而喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。弗雷德史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新

26、創(chuàng)辦公司都難以承受的?！?此時(shí)，弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄。 3艱難的艱難的“快遞快遞”之路之路 聯(lián)邦快遞一開(kāi)始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開(kāi)始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。 為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部

27、開(kāi)辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。 在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，?guó)內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒(méi)有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。 另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。 聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十

28、大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營(yíng)銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無(wú)所有變?yōu)闋I(yíng)業(yè)額11億美元、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展需要籌集更多的資金。弗雷德史密斯決定，讓公司的股票公開(kāi)上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開(kāi)出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。 1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國(guó)、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)進(jìn)一步實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)35億美元，純利潤(rùn)176億美元。 “員工永遠(yuǎn)是第一”。弗雷德史密斯說(shuō)：“我們很早就發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開(kāi)始的。在代表公司理念的口號(hào)員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念?！备ダ椎率访芩购推渌?lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，員工永遠(yuǎn)是第一的。