橫向品牌管理：超越縱向品牌管理的道路

1、橫向品牌管理：超越縱向品牌管理的道路合縱還是連橫？長期以來，我們對多品牌（或者說是品牌組合）的管理僅僅停留于縱 向管理的層次。所謂的“縱向品牌管理”是指：在明確品牌組合的角 色和地位之后，為具體的某個(gè)品牌設(shè)計(jì)特定的品牌識別，指定特定的 品牌經(jīng)理所率領(lǐng)的品牌管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該品牌的產(chǎn)品管理、渠道管理和 傳播管理，通過一系列精心籌劃的計(jì)劃和活動(dòng)來創(chuàng)造和積累品牌資 產(chǎn)，最終成為品類或子類別的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？v向品牌管理就是基于特定品牌視野下的品牌價(jià)值最大化。很多企業(yè)認(rèn)為這種縱向品牌管理即便不是品牌管理的全部，起碼也是 品牌管理的精髓部分，然而大錯(cuò)特錯(cuò)，坐井觀天安知天外有天？其實(shí)，單純的縱向品牌管理只是品牌管理

2、的入門，并不能為品牌管理 提供最終解決。盡管縱向品牌管理在創(chuàng)造某個(gè)特定品牌的價(jià)值上厥功 甚偉，在總部控制業(yè)務(wù)單位的品牌運(yùn)作上出力良多，然而縱向品牌管 理對于創(chuàng)造品牌組合價(jià)值則未嘗致力，對總部服務(wù)業(yè)務(wù)單位的品牌運(yùn) 作著墨不濃。要避免這種闕失，耍提升品牌管理的高度，我們必須引進(jìn)一種全新的 “橫向品牌管理”的概念和方法。橫向品牌管理是超越縱向品牌管理的重要方法，實(shí)現(xiàn)從“自上而下創(chuàng) 造強(qiáng)勢品牌價(jià)值”到“從里到外創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌組合價(jià)值”的飛躍。橫向品牌管理的精義橫向品牌管理是擁有品牌組合的集團(tuán)總部或業(yè)務(wù)本部對下屬業(yè)務(wù)單 位的品牌運(yùn)作在目標(biāo)、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。事實(shí)上，在很多集團(tuán)企業(yè)或業(yè)務(wù)本部所擁有的品牌組合

3、中，長期存在 著具有戰(zhàn)略重要性的札i互關(guān)聯(lián)，識別這些晶牌組合關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián) 所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的獨(dú)特意義所在，從而實(shí)現(xiàn)“整體大于局部之和”的品牌組合價(jià)值。從這種意義上說，橫向品牌管理就是集團(tuán)公司總部或業(yè)務(wù)木部中心通 過對品牌組合關(guān)聯(lián)的管理以實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單位之間在品牌計(jì)劃和活 動(dòng)上的協(xié)同效應(yīng)，在品牌組合整體運(yùn)作的情況下為下屬品牌獲取作為 孤立品牌永不能達(dá)成的優(yōu)勢地位。沒有橫向品牌管理，品牌組合以及品牌組合管理的存在就缺乏令人信 服的理由，因?yàn)檫@樣位于品牌組合屮的具體品牌就和沒有品牌組合的 孤立品牌毫無分別，集團(tuán)總部和本部中心的品牌管理也沒有太多實(shí)際 的內(nèi)容（由于縱向品牌管理主

4、要由業(yè)務(wù)單位履行），這樣的品牌組合 和一麻袋土豆沒有任何區(qū)別，這樣的品牌組合管理不過是沙龍式的聚 會(huì)。只有橫向品牌管理，品牌組合才具備價(jià)值，集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)本部的品 牌管理行為才存在意義。橫向晶牌管理是高級的品牌管理，是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的核心所在。品牌橫向關(guān)聯(lián)橫向品牌管理就是通過識別和管理品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系來 獲取協(xié)同效應(yīng)，使得組合下屬品牌因?yàn)檎w效應(yīng)而增加品牌優(yōu)勢，反 過來品牌優(yōu)勢乂使得整體的品牌組合進(jìn)步加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)“2 + 2 =5”的螺旋式上升。仔細(xì)辨別就可以發(fā)現(xiàn)，品牌組合的內(nèi)部常常在品牌創(chuàng)建和管理體系上 存在或明或暗、有強(qiáng)有弱的相關(guān)關(guān)系，通過共享這些橫向相關(guān)關(guān)系就 能夠?qū)ζ放苾?yōu)

5、勢產(chǎn)綸重大的影響，而這種影響是孤立品牌無論如何努 力都不可能具備的，只有通過對品牌橫向關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理才可能賦予。 集團(tuán)總部或木部中心通過識別、管理和加強(qiáng)品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)系 從而創(chuàng)建整體上的品牌組合對下屬品牌的庇護(hù)優(yōu)勢，這就是品牌橫向 關(guān)聯(lián)管理。品牌組合內(nèi)部可能發(fā)生的橫向關(guān)聯(lián)有三大類型：顯性關(guān)聯(lián)、隱性關(guān)聯(lián) 和競爭關(guān)聯(lián)。在品牌橫向關(guān)聯(lián)的認(rèn)識上有一個(gè)誤區(qū)：即對那些擁有不相關(guān)多樣化的 品牌組合的企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)單位品牌之間沒有什么共性，也就不 存在品牌橫向關(guān)聯(lián)和關(guān)聯(lián)管理了，橫向品牌管理也就毫無意義了。事 實(shí)上品牌橫向關(guān)聯(lián)不僅僅包括顯性關(guān)聯(lián)，還有隱性關(guān)聯(lián)，隱性關(guān)聯(lián)的 管理就是無關(guān)多樣化集團(tuán)的橫向晶牌

6、管理，拿ge來說，它有一個(gè)獨(dú) 立品牌nbc負(fù)責(zé)傳媒業(yè)務(wù)，的確和ge電器、ge醫(yī)療之間不存在顯性 關(guān)聯(lián)，但ge通過推行6西格碼、無邊界企業(yè)文化、群策群力、全球 化等富有橫向品牌管理色彩的舉措瞄準(zhǔn)隱性關(guān)聯(lián)，極大地加強(qiáng)了品牌 組合優(yōu)勢。顯性關(guān)聯(lián)是基于品牌組合內(nèi)各業(yè)務(wù)品牌在品牌創(chuàng)建和管理活動(dòng)所涉 及經(jīng)營要素相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，有五類基本的來源：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、市 場關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)和基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)。顯性關(guān)聯(lián)為很多橫向 晶牌管理者所采用，如gm旗下的三十多個(gè)品牌就共享了明顯的生產(chǎn) 關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)和技術(shù)關(guān)聯(lián)，而p&g的品牌組合也充分利用了市場關(guān) 聯(lián)，ge在基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)聯(lián)上的強(qiáng)大打破了工業(yè)品不能建設(shè)強(qiáng)

7、勢品牌的 謬論。隱性關(guān)聯(lián)是基于晶牌組合內(nèi)各業(yè)務(wù)品牌在管理方法上的可借鑒性而 產(chǎn)綸的關(guān)聯(lián)，主要包括、類似的重要經(jīng)營活動(dòng)、價(jià)值鏈的相似結(jié)構(gòu)、 相同的買方類型以及相同的戰(zhàn)略。philip morris是對隱性關(guān)聯(lián)進(jìn)行 利用的大師，它將萬寶路香煙的營銷技術(shù)轉(zhuǎn)移給米勒啤酒結(jié)果取得巨 大的成功，乂再接再勵(lì)共享于卡夫和通用食品同樣使得業(yè)績不凡。 競爭關(guān)聯(lián)是基于多點(diǎn)競爭的需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，常常與有形關(guān)聯(lián)和無 形關(guān)聯(lián)并存。如施樂、佳能和三菱在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)上競爭，為了獲取品 牌組合優(yōu)勢，施樂強(qiáng)調(diào)向辦公自動(dòng)化領(lǐng)域發(fā)展，佳能則側(cè)重dc、dv 等數(shù)碼影像領(lǐng)域，而三菱想鞏固消費(fèi)性電了產(chǎn)品方面的地位。盡管品牌橫向關(guān)聯(lián)管理是如

8、此的重要，但值得注意的是在實(shí)踐中容易 產(chǎn)生兩種錯(cuò)誤的傾向：首先是忽視關(guān)聯(lián)。不能理解品牌橫向關(guān)聯(lián)的管理者常常會(huì)孤立地看待 各業(yè)務(wù)單位品牌運(yùn)作的業(yè)績，從而進(jìn)一步削弱關(guān)聯(lián)管理的可能以及惡 化品牌組合整體結(jié)構(gòu)；很多人誤把品牌組合管理當(dāng)作橫向關(guān)聯(lián)管理， 然而品牌組合管理更多地著眼于角色平衡和資源分配，并未深入到橫 向品牌管理最本質(zhì)的戰(zhàn)略問題關(guān)聯(lián)的識別、創(chuàng)造、加強(qiáng)和優(yōu)化， 橫向關(guān)聯(lián)管理比品牌組合管理高度要高得多。其次是過分追求關(guān)聯(lián)。品牌建設(shè)和管理活動(dòng)中涉及的經(jīng)營要素很多時(shí) 候存在著一種表面的和似性，如果追求這樣虛幻的關(guān)聯(lián)最終可能面臨 失?。煌瑓加捎趧?chuàng)造關(guān)聯(lián)是需要成本的，如果關(guān)聯(lián)成本太高而關(guān)聯(lián)收 益有限，這

9、樣的關(guān)聯(lián)實(shí)際上是不具備價(jià)值的。制定橫向品牌戰(zhàn)略橫向品牌管理的第一步就是制定橫向品牌戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略重心是為單個(gè)的業(yè)務(wù)單位品牌制定戰(zhàn)略（縱向品牌戰(zhàn) 略），更高層面的綜合性戰(zhàn)略不過是組合管理而已確定角色、分 配資源、監(jiān)控執(zhí)行和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并未真正觸及到關(guān)聯(lián)管理的層面 活動(dòng)共享、技能轉(zhuǎn)移和競爭布局，這使得集團(tuán)品牌戰(zhàn)略停留于品牌組 合戰(zhàn)略比較低層的水準(zhǔn)，僅僅做一些對縱向品牌戰(zhàn)略的匯總和平衡的 工作，實(shí)際上也就架空了集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)本部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢 獻(xiàn)之程度，只有橫向品牌戰(zhàn)略才能把縱向品牌戰(zhàn)略有機(jī)綜合，賦予集 團(tuán)品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位，讓集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)本部成為整體品牌運(yùn)作的 中流砥柱。橫向品牌戰(zhàn)略是

10、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的核心，品牌橫向關(guān)聯(lián)不會(huì)從業(yè)務(wù)單位 自下而上的自發(fā)形成，只會(huì)是集團(tuán)或本部自上而下的橫向品牌戰(zhàn)略自 覺產(chǎn)生。沒有明確的橫向品牌戰(zhàn)略，集團(tuán)或本部就無法采用系統(tǒng)的機(jī)制識別、 評價(jià)、加強(qiáng)和擴(kuò)展橫向關(guān)聯(lián)管理，從而絕無法通過協(xié)同效應(yīng)對下屬業(yè) 務(wù)單位品牌產(chǎn)生庇護(hù)機(jī)制，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略因而缺乏真正的價(jià)值。橫向品牌戰(zhàn)略的制定程序如下：首先是識別橫向關(guān)聯(lián)，必須用系統(tǒng)的視野搜索、探察和描述集團(tuán)或本 部內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位品牌所存在或潛藏的顯性關(guān)聯(lián)、隱性關(guān)聯(lián)和競爭關(guān) 聯(lián)。其次是評估橫向關(guān)聯(lián)，每一種橫向關(guān)聯(lián)能對業(yè)務(wù)單位品牌和整體品牌 組合產(chǎn)生多大的價(jià)值，以及獲取這種橫向關(guān)聯(lián)需要付出多少的協(xié)調(diào)成 本、妥協(xié)成本和僵化成本

11、，扣除成本z后的凈價(jià)值將決定這種橫向關(guān) 聯(lián)是否值得管理。最后是制定橫向品牌戰(zhàn)略，顯性關(guān)聯(lián)應(yīng)該共享哪些經(jīng)營要素活動(dòng)，隱 性關(guān)聯(lián)應(yīng)該透過何種正式程序進(jìn)行技能轉(zhuǎn)移，如何區(qū)分業(yè)務(wù)單位品牌 建設(shè)和管理的目標(biāo)和協(xié)調(diào)其戰(zhàn)略姿態(tài)來保證橫向關(guān)聯(lián)，通過并購和剝 離來加強(qiáng)和創(chuàng)造重要的橫向關(guān)聯(lián)，以及建立橫向品牌組織來確保橫向 品牌戰(zhàn)略能夠突破障礙順利實(shí)施。橫向品牌組織對于很多品牌組合來說，實(shí)施橫向品牌戰(zhàn)略是極其艱難的，各種組織 結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)和利益分歧都嚴(yán)重阻礙了橫向品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。以下是阻礙橫向品牌戰(zhàn)略的主要五大障礙：利益的障礙、控制的障礙、 激勵(lì)的障礙、差異的障礙和領(lǐng)導(dǎo)的障礙。為了克服組織障礙，保證橫向品牌戰(zhàn)略的

12、實(shí)施，就必須建立橫向品牌 組織，把縱向的品牌單位和互聯(lián)系起來，從而發(fā)揮品牌橫向關(guān)聯(lián)的潛 力。橫向品牌組織包括五個(gè)方面內(nèi)容：橫向結(jié)構(gòu)、橫向系統(tǒng)、橫向人力資 源體系、橫向沖突解決程序以及橫向經(jīng)驗(yàn)交流體制。橫向結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)總部或業(yè)務(wù)本部設(shè)置暫時(shí)或永久的品牌機(jī)構(gòu)來突 破業(yè)務(wù)單位品牌機(jī)構(gòu)的界限以促進(jìn)品牌橫向關(guān)聯(lián)。橫向結(jié)構(gòu)主要有以下七種形式；橫向系統(tǒng)是加強(qiáng)品牌單位之間協(xié)調(diào)和聯(lián)系的管理系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)主要包括以下三塊內(nèi)容：橫向人力資源體系能夠促進(jìn)晶牌單位z間的合作以及有助于他們z 間的成功地進(jìn)行品牌橫向關(guān)聯(lián)。橫向人力資源體系有五種主要政策：橫向沖突解決程序要求品牌組合領(lǐng)導(dǎo)者為解決業(yè)務(wù)單位在獲取橫向 晶牌關(guān)聯(lián)過程中發(fā)生的沖突提供一個(gè)公正的、可為各方接受的裁決程 序。橫向經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制要求建立利于分享品牌建設(shè)和管理過程中的心得、 方法和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的跨品牌溝通體制。只有品牌戰(zhàn)略