戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略(doc9)

1、戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略小到一個(gè)市場(chǎng)，大到一家企業(yè)，其發(fā)展的速度要加快，發(fā)展的質(zhì)量要提高，發(fā)展的規(guī)模要擴(kuò)大，生存和發(fā)展的壽命要延長(zhǎng)，除了企業(yè)的決策層要不斷善于撲捉發(fā)展機(jī)遇外，還要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術(shù)，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展有 20%靠企業(yè)的策劃和決策， 60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。 “執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識(shí)技能層面上，更應(yīng)著重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門的管理者身上，一個(gè)好

2、的“執(zhí)行部門”能夠彌補(bǔ)“戰(zhàn)略部門”的不足，而一個(gè)再完美的“戰(zhàn)略部門”也會(huì)死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)在：高度集權(quán)的管理模式，職責(zé)不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機(jī)制，觀念、心態(tài)、素質(zhì)較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現(xiàn)較為突出的企業(yè)里。針對(duì)這些現(xiàn)狀企業(yè)應(yīng)找出執(zhí)行力差的原因，采取相應(yīng)的措施，從根本上解決問題，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展，形成和發(fā)揮其戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。一、好執(zhí)行能力考慮的因素（一）好的執(zhí)行能力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個(gè)合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并能激發(fā)出

3、蘊(yùn)含在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清，權(quán)利不明；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營(yíng)造管理執(zhí)行能力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行能力的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)，發(fā)揮作用好壞，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物， 其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取

4、向和整體素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)作用的好與壞，都將對(duì)這一團(tuán)隊(duì)的工作效率和工作質(zhì)量，乃至企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模和質(zhì)量產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造有效的管理執(zhí)行能力，要從主觀和客觀兩個(gè)方面做出努力。從客觀上講，要努力營(yíng)造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé)，而不是對(duì)“人”負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。在這個(gè)問題上，團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。同時(shí)，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢(shì)和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流

5、程，提高管理效率。從主觀上講，團(tuán)隊(duì)成員都要增強(qiáng)大局觀念和整體意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)“自我為中心” ，而是強(qiáng)調(diào)“整體利益為先導(dǎo)” ，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異” ，多找出共同點(diǎn)。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無(wú)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)?！钡木瘢恢鲝埫つ慷轿回?fù)責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負(fù)責(zé)的人，會(huì)嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。在有效的執(zhí)行力執(zhí)行過程中，團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)很重要，核心人物要對(duì)四種人加以辨別和改造，并明確相應(yīng)的界限：1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不等于能力。在企業(yè)里長(zhǎng)期無(wú)所作為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的管理者，不要因?yàn)槠滟Y歷深，時(shí)間長(zhǎng)，坐的穩(wěn)而長(zhǎng)期在企業(yè)混日子，否

6、則這樣的管理者多了，因人浮于事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動(dòng)員工和企業(yè)，更談不上企業(yè)的執(zhí)行力。2、明確“老好人”與“管理者”的界限，人緣不等于民心?！叭司墶辈豢梢耘c群眾基礎(chǔ)劃等號(hào)，更不可能與群眾衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)劃等號(hào)。在管理問題上，要提倡“不當(dāng)和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅(jiān)持管理上要“真改嚴(yán)管”，用管理者的一身正氣來(lái)強(qiáng)化執(zhí)行力，這就要求管理者必須以身作則，正人先正己，自己不能起到表率作用，對(duì)任何執(zhí)行層都不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。3、明確“殷勤”與“效益”的界限，老成不等于精明。企業(yè)最怕的是殷勤、周到的人多，為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)壓力，多做有效工作，承擔(dān)責(zé)任的人少。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)改革的不

7、斷深入，那種不了解市場(chǎng)營(yíng)銷與技術(shù)創(chuàng)新，不熟悉企業(yè)成本管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的“落伍”管理者，那種觀念陳舊、四平八穩(wěn)干工作和滿足于跑跑顛顛、送來(lái)送往，抓不住大事的“無(wú)為”管理者，必須及早退出管理的舞臺(tái)，否則再好的執(zhí)行力都會(huì)在這些人手中失效。4、明確“言詞”與“為人”的界限，表白不等于清白。管理者在企業(yè)管理過程中應(yīng)堅(jiān)持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對(duì)管理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)、工作業(yè)績(jī)突出的管理者視為好的管理者，好的管理者加上良好的心態(tài)，對(duì)執(zhí)行層會(huì)產(chǎn)生良好的執(zhí)行力。（二）好的執(zhí)行力要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要

8、獲得好的執(zhí)行力，必須堅(jiān)持以身作則，特別要解決好兩個(gè)關(guān)鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。1、關(guān)于 1+11 的問題有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計(jì)地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個(gè)人的好、惡來(lái)判斷工作的是與非，對(duì)人不對(duì)事，搞宗派主義。雖然自己安排的事情，下屬暫時(shí)能較順利的完成，但他人安排的事情很難得到落實(shí)，管理執(zhí)行力必然會(huì)出現(xiàn)問題。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來(lái)的下屬，僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)力”感興趣，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)時(shí)，能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達(dá)到自己的目的，其執(zhí)行力比較到位，甚至可以越位執(zhí)行；但領(lǐng)導(dǎo)一旦喪失權(quán)力或其權(quán)力不能被其所利用時(shí)，其執(zhí)行力就會(huì)消失殆

9、盡。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，杜絕宗派主義和小團(tuán)體意識(shí)的出現(xiàn)，自己帶頭搞好團(tuán)結(jié)合作，否則管理成員會(huì)無(wú)所適從，不能形成一種合力，嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)在員工中的形象，影響執(zhí)行力的發(fā)揮。2、關(guān)于 1+11 的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員要充分調(diào)動(dòng)每個(gè)班子成員的積極性，讓班子成員的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于班子里每個(gè)成員的力量，不要作“一把手為主，其他人陪襯”的“孤家寡人” ，要做團(tuán)隊(duì)的奠基石，這對(duì)管理執(zhí)行力的影響也是至關(guān)重要的。要做到這一點(diǎn)，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)問題，物質(zhì)激勵(lì)不必多說，精神激勵(lì)就是讓班子成員工作起來(lái)精神飽滿，明確班子成員的責(zé)、權(quán)、利。這些一旦明確，管理成員的主人翁責(zé)任感就會(huì)非常強(qiáng)烈，特別

10、是通過制度規(guī)定下來(lái)的班子成員的責(zé)、權(quán)、利，更會(huì)有效。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用， 才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力， 才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍， 實(shí)現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責(zé)任心， 中層員工的上進(jìn)心， 高層員工的事業(yè)心， 達(dá)到“三心”的最佳組合。3、要注意克服“個(gè)人主義”和“老板英雄主義”的滋生企業(yè)“老板”在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn)是人所共知的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板的“個(gè)人主義”和“老板英雄主義”隨之而誕生，長(zhǎng)期下去，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)員工的“老板恐懼癥”。由于企業(yè)的一切大小事務(wù)全由“老板”一個(gè)人說了算，責(zé)任自然就由“老板”個(gè)人來(lái)承擔(dān)，“老板”在管理上是“孤膽英雄” ，在責(zé)任上也成了“孤家寡人” 。從表

11、面上看，企業(yè)的管理執(zhí)行力比較到位，企業(yè)“老板”是敢于承擔(dān)責(zé)任的人，實(shí)質(zhì)上是很多領(lǐng)導(dǎo)打著“老板”的旗號(hào)，招搖撞騙，做一些違規(guī)違紀(jì)的行為讓企業(yè)“老板”去扛，“老板”成了責(zé)任的“打工仔”，其下屬成了責(zé)任的逃避者，而此時(shí)的執(zhí)行力卻大打折扣，甚至無(wú)執(zhí)行力可言。最可怕的是此時(shí)企業(yè)“老板”再不醒悟，繼續(xù)感覺良好，甚至聽不進(jìn)去不同意見，獨(dú)斷專行，剛愎自用，企業(yè)崩潰將委實(shí)不遠(yuǎn)。4、要注意制止“危險(xiǎn)文化”的滋生、發(fā)展隨著“老板恐懼癥”的深化，不負(fù)責(zé)任的管理者與日俱增，管理效率大大降低，“報(bào)喜不報(bào)憂”和“辦公室政治”等文化在企業(yè)內(nèi)部開始蔓延，企業(yè)內(nèi)部管理者之間的扯皮現(xiàn)象增多，企業(yè)內(nèi)耗迅速上升，管理執(zhí)行力流于形式，企

12、業(yè)很多工作無(wú)法落實(shí)到位，由于企業(yè)“老板”應(yīng)付企業(yè)內(nèi)部的精力增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已無(wú)暇顧及企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)因此而導(dǎo)致失敗。（三）好的執(zhí)行能力需要明確管理層的責(zé)、權(quán)、利管理層責(zé)、權(quán)、利是否明晰對(duì)執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、利益，應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵(lì)”的管理理念，在管理過程中，擔(dān)心給與個(gè)人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識(shí)地形成一種監(jiān)督機(jī)制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實(shí)生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的，派專人進(jìn)行“一對(duì)一”的監(jiān)督，做任何事對(duì)被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時(shí)匯報(bào)被使用者的一切行為，表面上實(shí)施了“放權(quán)” ，實(shí)質(zhì)上就是不信任，根

13、本就談不上放權(quán)，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用” 。事實(shí)上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報(bào)的情況和被使用者匯報(bào)的情況有一定的出入，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱，矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無(wú)法堅(jiān)持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時(shí)的執(zhí)行力為“零”。責(zé)、權(quán)、力不清會(huì)使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上， 而是不惜時(shí)間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導(dǎo)身上存在的問題，以求得對(duì)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的忠誠(chéng)和迎合時(shí)尚，長(zhǎng)此以往，“歪嘴”的人員就會(huì)增多，領(lǐng)導(dǎo)若不加以調(diào)查分析，很多管理者就會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)的“刀下之鬼”，即使一時(shí)躲過，由于監(jiān)督者有“眾口爍金”的功能，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)使用者產(chǎn)生質(zhì)疑。監(jiān)督者這種越級(jí)匯報(bào)

14、、越級(jí)反映的不恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ沟弥鞴茴I(lǐng)導(dǎo)無(wú)法安心工作，執(zhí)行力減弱，誤解就會(huì)增多，工作無(wú)法正常開展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任，也很有必要提倡各級(jí)管理者一定做好本職工作，對(duì)有能力的人要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)提拔，告誡經(jīng)常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，形成堅(jiān)韌不拔的團(tuán)隊(duì)。（四）好的執(zhí)行力要有好的管理機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但光有信譽(yù)是不夠的，要有一定的制度保障才行。因

15、為員工需要一個(gè)更加開放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，從而避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行能力不到位也是沒有用的。管理上切忌只喊口號(hào)不做事，有的企業(yè)制度制定的比較完善，并

16、把制度編制成冊(cè)，或經(jīng)常把制度性的標(biāo)語(yǔ)貼在外面，可是在執(zhí)行過程中往往就變了樣，不知道這樣做是給企業(yè)內(nèi)部員工時(shí)時(shí)提醒以求深入人心，還是擺個(gè)樣子給外人看看而已。因此，制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實(shí)現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會(huì)以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強(qiáng)化各級(jí)管理人員的執(zhí)行力，真正做到“日清日結(jié)” 。值得注意的是，在管理機(jī)制上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均等的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價(jià)

17、值觀念。要相信：忠誠(chéng)的優(yōu)秀管理者， 完全是企業(yè)塑造出來(lái)的， 如果企業(yè)沒有更多忠誠(chéng)的優(yōu)秀管理者產(chǎn)生，只是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在潛意識(shí)里還沒能足夠的重視這一問題。其二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會(huì)化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展壯大的話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識(shí)。既如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要實(shí)現(xiàn)每個(gè)人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關(guān)系，適時(shí)給予人才施展才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和在企業(yè)的位置，充分地實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、信任人才，并實(shí)現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。企業(yè)有好的管理

18、模式，好的管理機(jī)制，好的帶頭人，明晰的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性就會(huì)得到最大的發(fā)揮，管理的執(zhí)行力就會(huì)強(qiáng)化，管理的“平臺(tái)”就會(huì)突破，這是企業(yè)提高管理效率，走向長(zhǎng)壽的重要手段。二、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)目前中國(guó)大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理上存在的主要問題是： “四個(gè)缺乏四個(gè)依靠”。其一，缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗。其二，缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人。其三，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)。其四，缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化

19、凝聚人。要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng) 4R 管理模式。 4R 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是： R1（ Ready-all）執(zhí)行的計(jì)劃 /預(yù)算系統(tǒng)； R2（ Responsibility）執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：1、R1 執(zhí)行的計(jì)劃 /預(yù)算系統(tǒng)計(jì)劃 /預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：（1）公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要

20、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面。（2）業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃。（3）在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃。（4）以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn) /銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分。（5）根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層 /銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上。（6）根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算， 如經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、 利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營(yíng)額收入預(yù)算等。2、R2 執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：（1）根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位。（2）設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限。（3）明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底