戰(zhàn)略管理工具(doc7)

1、戰(zhàn)略管理工具1平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card）概述：綜合記分卡是一種管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能將長(zhǎng)期遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與短期的策略及行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并根據(jù)已定目標(biāo)來(lái)追蹤業(yè)績(jī)。它有助于將所有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估因素納入一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。同時(shí)平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估的基礎(chǔ)上又增加了三個(gè)緯度：消費(fèi)者，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)維度衡量企業(yè)向其股東提供的最終價(jià)值。 其它三個(gè)維度的目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都將為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度定義的目標(biāo)而互相連接起來(lái)。消費(fèi)者“為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該以怎樣的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者的面前 ?”財(cái)務(wù)遠(yuǎn)景內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程“要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的成功 , 我們應(yīng)該和“為了使得我們的消費(fèi)者滿意，我們?cè)鯓用鎸?duì)我們的

2、利益相關(guān)方?”戰(zhàn)略應(yīng)該在哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程上勝出?”創(chuàng)新和增長(zhǎng)“為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣維持我們變化和提高的能力?”產(chǎn)生背景：由 Renaissance Solutions 公司的 David Norton 和哈佛商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授， Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson 首先提出并發(fā)揚(yáng)光大。示例：消費(fèi)者C1: 50的收入來(lái)源于附加值產(chǎn)品(VAP)財(cái)務(wù)F1:將VAP的銷(xiāo)售增加$7MF2:將利潤(rùn)率增加 25%遠(yuǎn)景 :成為附加值塑料的制造商內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程I1:改變銷(xiāo)售激勵(lì)過(guò)程創(chuàng)新和成長(zhǎng)L1:為 VAP培訓(xùn)銷(xiāo)售力量L2:修改 VAP的報(bào)告系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策

3、略提高凈資產(chǎn)財(cái)回報(bào)率務(wù)目提高企業(yè)提高資產(chǎn)控制合理標(biāo)盈利水平利用率的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)客提高提高市場(chǎng)份額客戶贏利戶目提高經(jīng)銷(xiāo)商提高最終建立良好的標(biāo)滿意度客戶滿意度企業(yè)和品牌形象2 SCP 模型分析概述背景實(shí)例3. 通 用 / 麥 肯 錫 矩 陣 （ GE/McKinseyMatrix ）概述1970 年，麥肯錫在為通用電氣咨詢(xún)過(guò)程當(dāng)中，為了準(zhǔn)確分析客戶眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)了這個(gè)網(wǎng)格矩陣。 縱軸的行業(yè)吸引力類(lèi)似于波士頓矩陣中的市場(chǎng)增長(zhǎng)率， 而橫軸的業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)類(lèi)似相對(duì)市場(chǎng)份額。業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)高中低增長(zhǎng)增長(zhǎng)保持高力引吸業(yè)中行低增長(zhǎng)保持退出保持退出退出行業(yè)吸引力可以通過(guò)對(duì)包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)規(guī)模， 行業(yè)利潤(rùn)率，

4、 宏觀經(jīng)濟(jì)因素， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需求變化等等給與一定權(quán)重得到， 權(quán)重根據(jù)行業(yè)的具體情況而定。 影響業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)的因素有現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，品牌，配送網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)能力，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)率。根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元在矩陣中的位置，可以作出三種戰(zhàn)略選擇，即增長(zhǎng)：強(qiáng)勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元一般行業(yè)，一般單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)保持：一般單元一般行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元強(qiáng)勢(shì)行業(yè)退出：一般單元弱勢(shì)行業(yè)，弱勢(shì)單元一般行業(yè)，弱勢(shì)單元弱勢(shì)行業(yè)盡管相比 BCG 矩陣，麥肯錫 /通用模型有所提高，但是它依然沒(méi)有考慮到各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用以及創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 因此，業(yè)務(wù)組合分析矩陣只能作為對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單解析，而應(yīng)該是資源

5、調(diào)配的主要工具。4核心競(jìng)爭(zhēng)力概述1990 年 , C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力“一文中首先使用了核心競(jìng)爭(zhēng)力一詞， 用來(lái)代表公司集體學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)的技能。他們認(rèn)為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力直接導(dǎo)致了公司的核心產(chǎn)品， 核心產(chǎn)品不直接賣(mài)給用戶，但卻被用在公司絕大多數(shù)終端產(chǎn)品的制造當(dāng)中，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)大公司只不過(guò)是眾多分離業(yè)務(wù)單元的集合。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)粘合劑，眾多業(yè)務(wù)單元才能組合成一個(gè)有機(jī)的整體。核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念被用來(lái)指導(dǎo)新領(lǐng)域的進(jìn)入，公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)入市場(chǎng)機(jī)會(huì)與自身核心能力相匹配的領(lǐng)域。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適用于廣大市場(chǎng)，影響眾多中端產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，

6、 核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致完成新技術(shù)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力，因此簡(jiǎn)單雇用一些技術(shù)專(zhuān)家未必能夠形成自身核心能力， 但這并不意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力的配置需要付出巨資，低成本的戰(zhàn)略聯(lián)合，獲取執(zhí)照，組織設(shè)計(jì)都有可能讓組織獲取某種核心競(jìng)爭(zhēng)能力。由于公司可能出售他們的核心產(chǎn)品給其他公司用于中端產(chǎn)品的制造當(dāng)中， 傳統(tǒng)的品牌市場(chǎng)份額不足以體現(xiàn)某些公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， Prahalad 和 Hamel suggest 建議使用核心產(chǎn)品份額作為適當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn) . 某些公司的品牌市場(chǎng)份額可能不高，但是核心產(chǎn)品份額卻可能很高。核心競(jìng)爭(zhēng)力在戰(zhàn)略中的應(yīng)用體現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合上， 公司不應(yīng)當(dāng)按照不同終端產(chǎn)品來(lái)分類(lèi)，當(dāng)按照核心競(jìng)爭(zhēng)

7、力來(lái)劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元管理人員如果太專(zhuān)注于終端產(chǎn)品的銷(xiāo)售，則可能忽視核心能力的培養(yǎng)。而應(yīng)5 SWOT分析概述：內(nèi)外部環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的組成部分，通常內(nèi)在環(huán)境可以劃分為強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，外部環(huán)境因素可以分成機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。 SWOT 分析對(duì)于比較公司擁有的資源和能力與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是否匹配非常有幫助。公司的強(qiáng)項(xiàng)可以包括專(zhuān)利，品牌，聲望，低成本，對(duì)自然資源的排他性擁有，以及配送網(wǎng)絡(luò)等等。 缺少以上資源或能力則可以視為公司的弱項(xiàng)。 在某些情況下， 公司的強(qiáng)項(xiàng)也會(huì)同時(shí)成為弱項(xiàng)， 比如較大的生產(chǎn)規(guī)?？赡苁垢?jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏， 同時(shí)較大的固定資產(chǎn)投資在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境下應(yīng)對(duì)緩慢。機(jī)會(huì)可以是外部環(huán)境

8、提供的盈利或銷(xiāo)售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如某種沒(méi)有被滿足的客戶需要，新技術(shù)的開(kāi)發(fā)， 監(jiān)管環(huán)境的寬松，國(guó)際貿(mào)易壁壘的消除等等。威脅可以視為外界環(huán)境對(duì)公司的所有不利因素，比如替代產(chǎn)品，消費(fèi)者口味的轉(zhuǎn)移等等S-O 是指公司應(yīng)當(dāng)追求與自身能力相匹配的外部機(jī)會(huì)W-O 指公司在追求外部機(jī)會(huì)前應(yīng)當(dāng)克服的弱點(diǎn)S-T 指公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身長(zhǎng)處，尋找方式方法降低對(duì)外界威脅的敏感度 W-T 指公司應(yīng)對(duì)外部威脅和自身弱點(diǎn)采取的防衛(wèi)戰(zhàn)略環(huán)境掃描內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)SWOT 矩陣優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)S-O 戰(zhàn)略W-O 戰(zhàn)略威S-T 戰(zhàn)略O(shè)-T 戰(zhàn)略脅6海外拓展戰(zhàn)略模式適用環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)直接出口政治風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)小，可利用現(xiàn)運(yùn)輸成本高

9、目標(biāo)國(guó)家制造成本高有設(shè)施，進(jìn)入迅速本地信息不易掌握，目標(biāo)國(guó)家銷(xiāo)售潛力不大貿(mào)易壁壘增加成本技術(shù)出口進(jìn)口 /投資壁壘所在國(guó)完善的法律保護(hù)體系文化差異較大執(zhí)照人不大可能成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)國(guó)家銷(xiāo)售潛力不大合資進(jìn)口壁壘文化差異較大銷(xiāo)售潛力大所在國(guó)對(duì)外方持股有限制所在國(guó)對(duì)資產(chǎn)無(wú)法公正估價(jià)本地公司可以提供品牌，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)， 資源直接投資進(jìn)口壁壘文化差異較小銷(xiāo)售潛力大政治風(fēng)險(xiǎn)較小風(fēng)險(xiǎn)小缺少有效控制ROI 高執(zhí)照期有限知識(shí)流出需要投入少難以管理可以互相學(xué)習(xí)比出口和執(zhí)照風(fēng)險(xiǎn)大合作伙伴可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本地市場(chǎng)了解， 風(fēng)險(xiǎn)比其他三種方式被視為“自己人” 都大，需要的投入和承諾最大7 安索夫矩陣（ Ansoff Ma

10、trix ）伊格爾。安索夫的產(chǎn)品 -市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略矩陣通過(guò)考慮現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)和擬開(kāi)發(fā)市場(chǎng)中的四種不同組合， 提出了產(chǎn)品滲透，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及多元化四種發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透意味著公司需要在現(xiàn)有市場(chǎng)中提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)意味著公司需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新的市場(chǎng)當(dāng)中去；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)指公司需要針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略指公司需要在新市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。8 縱向集成（ Vertical Integration ）縱向集成是指廠商和上游供應(yīng)商及下游購(gòu)買(mǎi)商相互滲透的程度。縱向集成度對(duì)公司的成本，差異化戰(zhàn)略影響很大， 因此是戰(zhàn)略決策中的重要環(huán)節(jié)。 通常與下游購(gòu)買(mǎi)商相結(jié)合被稱(chēng)為后向集成，向上游供應(yīng)商結(jié)合是前向集成。 決定是否采取縱向集成戰(zhàn)略的兩個(gè)主要因素是成本和控制。縱向集成可以整合供應(yīng)鏈，通過(guò)對(duì)稀有資源的控制，增加潛在競(jìng)爭(zhēng)