管理的實踐讀書筆記

1、管理的實踐，德魯克于 1954年發(fā)表， 60年過去了，依然可以告訴我們經(jīng)典的魅力。因為它對今天有很現(xiàn)實的意義。管理的實踐就像一面鏡子，來評判每一個企業(yè)的管理。1、衡量一個管理制度是否有效的標準就在于該制度能否將 管理者個人特征的影 響降到最低限度 。2、管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權威。3、管理不僅是被動反應和適應，而是隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟環(huán)境的責任，在 經(jīng)濟變動中主動規(guī)劃、 開創(chuàng)和突破難關的責任， 以及不斷鏟除經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)活 動限制的責任。4、如果在面臨“經(jīng)濟浪潮”沖擊時，企業(yè)大刀闊斧地裁掉了訓練有素的員工， 那么當管理都實然決定要重整旗鼓時， 就很難找到替代的人員

2、， 或是花很長的時 間重新訓練人才。5、管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決定。6、組織特質(zhì)決定了其成員會不斷成長， 還是停滯不前； 會抬頭挺胸， 頂天立地， 還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙；組織精 神崇高，則能培養(yǎng)卓越的管理人才。7、報告和程序應該是填表者的工具，而不能用來衡量他們的績效。管理者絕對 不可根據(jù)部屬填寫報表的品質(zhì)來評估他的績效。8、管理者必須明白他和下屬的關系是一種責任，而不是上對下的監(jiān)督。9、對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強調(diào)員工的缺點，而忽視他們的長處， 不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。10、為了避免過度強調(diào)升

3、遷帶來的壞處，薪資結構中應該提供特殊表現(xiàn)的獎賞， 獎金幾乎相當于因為升遷而增加的酬勞。11、企業(yè)不應該完全從內(nèi)部升遷。 內(nèi)部升遷確實應該是企業(yè)的常態(tài)， 但很重要的 是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖， 結果變得自鳴得意， 自我封閉。公司越大， 就越需要人的品德也不過分。12、首席執(zhí)行官越來越依賴這些高度形式化的口頭報告來做決策， 而這些報告的 目的都是希望通過最少的討論，讓老板點頭核準。13、應該盡量多地讓管理者扮演商人的角色， 發(fā)揮經(jīng)營績效， 而不是充當官僚； 應該通過企業(yè)績效和成果來檢驗管理者，而非借由行政技巧的專業(yè)能力的標準 來檢驗。14、最打擊員工士氣的重情莫過于， 管理者像無頭蒼蠅般瞎

4、忙時， 卻讓員工閑坐 在那兒無所事事：無論員工表面上多么慶幸可以領薪水而不做事， 在他們的眼里， 這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。15、只有當員工確實有所成就時， 他們才會有成就感， 也只有當他們承擔了重要 的任務時，他們才會覺得自己重要。 真正的自豪感、 成就感和受重視感是奠基于 積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。道出了普通員工的心聲。讀書筆記第一部分：管理企業(yè)：管理的本質(zhì)1、衡量一個管理制度是否有效的標準就在于該制度能否將管理者個人特征的影 響降到最低限度。2、企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從 客戶那里尋找。3、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而

5、在于行，其驗證不在于邏輯，而在于 成果，其唯一權威就是成就。4、關于企業(yè)需要設定目標的八大領域： 市場營銷、 創(chuàng)新、人力資源、財務資源、 實物資源、生產(chǎn)力、社會責任、利潤需求。5、組織需要個人為其做出所需的貢獻，個人需要把組織當成實現(xiàn)自己人生目標 的工具。管理層的職責：1、管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權威。2、管理層的每一個行動，每一次決策和每一個考察，都必須以經(jīng)濟作為首要尺 度。3、管理不僅是被動反應和適應，而是隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟環(huán)境的責任，在 經(jīng)濟變動中主動規(guī)劃、 開創(chuàng)和突破難關的責任， 以及不斷鏟除經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)活 動限制的責任。4、只有當管理者能以有意識、有方

6、向的行動主宰經(jīng)濟環(huán)境、改變經(jīng)濟環(huán)境時， 才能算是真正的管理。5、管理的三項主要職能：管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作。 管理企業(yè)1、顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能制造就業(yè)機會。社會 將能創(chuàng)造財富的資源拖付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。2、企業(yè)的主要功能：營銷和創(chuàng)新。3、營銷是從顧客的角度來看企業(yè)，因此企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量， 擔負起營銷的責任。4、包括銷售、會計、質(zhì)量控制和人力資源管理，企業(yè)所有部門都應該擔負起明 確的創(chuàng)新責任， 建立清楚的創(chuàng)新目標， 對公司產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新有所貢獻， 并且 努力不懈，在自己的專業(yè)領域中精益求精。5、我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應

7、該是什么？（1）今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務中獲得充分滿足？能否提 出這個問題， 并且正確地回答問題， 通常就是持續(xù)成長的公司和只能搭上經(jīng)濟繁 榮或產(chǎn)業(yè)興盛的潮流乘勢而起的公司真正的差別所在。（2）考慮利潤當然會限制企業(yè)跨入某個事業(yè)，事實上，這便是利潤衡量指標的 主要用途防止管理層不斷投入資金和心力到衰退不振的事業(yè)， 而不是設法強化 不斷茁壯成長的事業(yè)。6、企業(yè)的目標（1）任何一個其績效和結果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領 域，都需要有目標。（ 2）企業(yè)應該設定績效和成果目標的領域共有 8 個：包括市場定位、創(chuàng)新、生 產(chǎn)力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養(yǎng)

8、管理者、員工績效和工作 態(tài)度、社會責任。（3）所有管理良好的支出都必須長期執(zhí)行才能見效，短時間內(nèi)拼命沖刺，不見 得有效果。（4）在思考管理支出的問題時，寧可每天都有一個面包，而不要今天有一袋面 包，而明天什么都沒有。（ 5）如果在面臨“經(jīng)濟浪潮”沖擊時， 企業(yè)大刀闊斧地裁掉了訓練有素的員工， 那么當管理都實然決定要重整旗鼓時， 就很難找到替代的人員， 或是花很長的時 間重新訓練人才。7、今天的決策、明天的目標 （1）企業(yè)管理者需要的是能夠不受制于經(jīng)濟周期，讓企業(yè)自由思考與規(guī)劃的工 具。（2）天的管理者必須有系統(tǒng)地為明天的管理者做好準備。明天的管理者能夠調(diào) 整今天的決策以適應明天的環(huán)境， 能將理

9、性推測轉變?yōu)樵鷮嵉某删停?讓明天的環(huán) 境更適合今天所制定的決策。8、生產(chǎn)的原則（1）生產(chǎn)并非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。越能更清楚， 一致而合理地應用正確的邏輯， 生產(chǎn)所受到的限制就會越少， 碰到的機會則越多。（2）真正的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)比人類所設計的任何生產(chǎn)方式都能制造聘我多樣的 產(chǎn)品，而不是只能生產(chǎn)統(tǒng)一的產(chǎn)品。第二部分：管理管理者9、福特的故事（ 1） 現(xiàn)代企業(yè)的定義是：它需要管理層、也就是治理和經(jīng)營企業(yè)的機制。（ 2） 管理層的功能和責任永遠因其任務來決定，而不是通過雇主的授權來決 定。（ 3） 管理管理者的第一個要求是： 必須將個別管理者的愿景導向企業(yè)的目標， 而將他們的

10、意志和勞力貫注于實現(xiàn)目標上。因此，管理管理者的第一個要求是： 目標管理與自我控制。（ 4） 管理管理者的第二個要求是：為管理者的職務建立適當?shù)慕Y構。（ 5） 組織特質(zhì)決定了其成員會不斷成長，還是停滯不前；會抬頭挺胸，頂天 立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙； 組織精神崇高，則能卓越的管理人才。10、目標管理與自我控制（ 1） 企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種領導管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作、 管理者的層級結構、以及因原景和工作上的差異導致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。（ 2） 必須一方面讓每個職能和專業(yè)領域都能發(fā)揮得淋漓盡致，另一方面也要 防止不同單位各據(jù)山頭，黨同伐異

11、，彼此忌妒傾軋。同時，她必須避免過度強調(diào) 某個重要領域。（ 3） 所有的目標也應該包含有形的經(jīng)營目標和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員 工績效、態(tài)度和社會責任等無形的目標。（ 4） 共同的理解既需要上司有聽取下層意見的誠意，也需要有一種專門設計 的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。（ 5） 報告和程序應該是填表者的工具，而不能用來衡量他們的績效。管理者絕對不可根據(jù)部屬填寫報表的品質(zhì)來評估他的績效。（ 6） 企業(yè)需要的管理原則是：能讓每個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和 一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和每個人的目標和共同福祉的原則。（ 7） 由于目標管理和自我控制將企業(yè)的客觀需求轉變?yōu)閭€人的目標，

12、因此能 確保經(jīng)營績效。目標、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。11、管理者必須管理（ 1） 管理者必須明白他和下屬的關系是一種責任，而不是上對下的監(jiān)督。12、組織的精神（ 1） 組織精神能喚醒員工內(nèi)在的奉獻精神，激勵他們努力付出，決定了員工 究竟會全力以赴，還是敷衍了事。（ 2） “良好的人際關系”如果不是根據(jù)根植于良好的工作績效所帶來的滿足 感與和諧合理的工作關系， 那么其實只是脆弱的人際關系， 會導致組織精神不良， 不能促使員工成長，只會令他們順從和退縮。（ 3） 對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強調(diào)員工的缺點，而忽視他們的長 處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。（ 4）

13、薪資制度不可太過于僵化，以致“超乎職責要求的特殊績效”得不到應 有的獎勵。（ 5） 為了避免過度強調(diào)升遷帶來的壞處，薪資結構中應該提供特殊表現(xiàn)的獎 賞，獎金幾乎相當于因為升遷而增加的酬勞。（ 6） 企業(yè)不應該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應該是企業(yè)的常態(tài)，但很重 要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結果變得自鳴得意，自我封閉。公司 越大，就越需要人的品德也不過分。（ 7） 真正的領導力能夠提供個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的 標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。13、首席執(zhí)行官與董事會（ 1） 首席執(zhí)行官越來越依賴這些高度形式化的口頭報告來做決策，而這些報 告的目的都是希望通

14、過最少的討論，讓老板點頭核準。（ 2） 一個人當家的觀念違反了所有的經(jīng)驗和工作上的要求，成功的公司都不 采取這種形式，推行這種制度的公司往往也將深陷麻煩之中。（ 3） 管理團隊的成員之間不能相互責難。無論是誰做的決定，都代表整個管 理團隊的決定。第三部分：管理的結構14、建立管理結構（ 1） 管理結構在組織上必須以績效為目標。（ 2） 應該盡量多地讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營績效，而不是充當官 僚；應該通過企業(yè)績效和成果來檢驗管理者， 而非借由行政技巧的專業(yè)能力的標 準來檢驗。（ 3） 組織結構必須盡可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。每增 加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的

15、方向感和增進彼此了解。（ 4） 管理層級越多，就越難以培養(yǎng)出未來的管理者，因為有潛力的管理人才 從基層脫穎而出的時間拉長了， 而且在指揮鏈中往上爬的過程中， 往往遷就的是 專長而非管理人才。（ 5） 多年累積在各部門工作的專業(yè)經(jīng)驗十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做 得太久，一個人的視野會變得比較狹隘， 誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整 個世界。（ 6） 企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權制的原則，盡可能整合所有的活動，將企業(yè)活動 組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場和產(chǎn)品，同時也自負盈虧。（ 7） 把重心放在由相關技能組成的職能型組織是對合理的職能性組織的一大 誤解。（ 8） 由于一些職能通常只涉及一部

16、分企業(yè)運營，而非企業(yè)整體，因此其目標 也就只能根據(jù)專業(yè)標準來設定，而非緊扣著企業(yè)的成敗。（ 9） 聯(lián)邦分權制通行于現(xiàn)代大型企業(yè)的原因：a）聯(lián)邦分權制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營績效和成果上。b）從管理組織的角度看， 聯(lián)邦分權制： 企業(yè)可以充分發(fā)揮目標管理的功效。 單 位主管比其他任何人都清楚自己的績效， 因此每位主管所轄的員工人數(shù)或單位數(shù) 不再受到控制幅度的局限， 而只會受到管理職責所限， 因此可以管轄的范圍擴大 許多。c）聯(lián)邦分權制能及早在較低的管理層級上考驗員工獨立指揮的能力。（ 10） 聯(lián)邦單位應該并行，每個單位有自己的任務、市場和產(chǎn)品，同時彼此競 爭。（ 11） 通過盡可能

17、融化聯(lián)邦分權制， 以及把分權制的原則應用在職能性的組織 活動上，以改善組織結構，總是能提升企業(yè)的經(jīng)營績效。15、大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè)（ 1） 由于服務性工作只關乎工具和方法，并不會影響企業(yè)整體，因此不屬于 公司總部的職責。 由于服務性工作是為了協(xié)助運營主管， 應該將它組織成運營主 管的工具。第四部分 管理員工和工作1、雇傭整個人（ 1） 我們必須重視“人性面”，強調(diào)人是有道德感和社會性的動物，設法讓 工作的設計安排符合人的特質(zhì)。（ 2） 工作的組織方式必須設法讓個人所有的長處：進取心、責任感和能力， 都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻。（ 3） 人力資源發(fā)展代表的個人的成長，而個人的成長往

18、往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。 因此，管理者的工作是鼓勵并引導個人的成長， 否則就無法運用人力資源的特長。（ 4） 管理層的任務是激發(fā)員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作欲望。2、創(chuàng)造巔峰績效的組織（ 1） 低層和高層工作或低薪和高薪的工作，主要差別應該在于例行、重復性 事物與需要技巧或判斷的工作各占多少比例，要求具備的技能和判斷力有多高， 以及承擔的職責有什么不同。3、激勵員工創(chuàng)造最佳績效（ 1） 有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當?shù)膷徫簧?，從來都是激發(fā)員工干勁 的先決條件。 最能有效刺激員工改善工作績效， 帶給他工作上的自豪感與成就感 的莫過于分派他高要求的職務。（ 2） 最打擊員工士氣的重情莫過于，

19、管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工 閑坐在那兒無所事事： 無論員工表面上多么慶幸可以領薪水而不做事， 在他們的 眼里，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。（ 3） 企業(yè)必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關 聯(lián)，他應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。（ 4） 自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。（ 5） 只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了 重要的任務時， 他們才會覺得自己重要。 真正的自豪感、 成就感和受重視感是奠 基于積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。6） 如果負責執(zhí)行工作的人能預先參與工作的

20、規(guī)則， 那么計劃將會更加完善 （7）Responsibility-not satisfaction-is the only thing that will serve. 我們需要采取的做法是以追求績效的內(nèi)在自我動機， 取代由外部施加的恐懼。 唯 一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。加強員工責任感通過四種方式來造就，包括：一是慎重安排員工職務；二是設 定高績效標準；三是提供員工自我控制所需要的信息；四是提供員工參與的機 會以培養(yǎng)管理者的愿景。4、經(jīng)濟層面（ 1） 首先是企業(yè)將薪資看作成本，要求薪資必須有彈性，而員工將薪資看作 收入，要求薪資穩(wěn)定，兩者之間有很大的分歧。第五部分：當一名管理者意味著什么1、管理者及其工作（ 1） 管理者有兩項特殊任務：第一項任務是創(chuàng)造出大于各部分總和的真正整 體，創(chuàng)造出有生產(chǎn)力的實體， 而且其產(chǎn)出將大于所有投入資源的總和。 第二項任 務是協(xié)調(diào)每個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求。（2） 管理者的五項基本活動： a）