mk戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題

1、戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題應(yīng)當(dāng)使企業(yè)員工像經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)。 威廉·富爾默(William Fulmer) 在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中,思想既自上而下流動(dòng),又自下而上流動(dòng),思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值,參與和對(duì)目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。 埃德森·斯潘塞(Edson Spence) 有什么樣的戰(zhàn)略,就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視。有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。戴爾·麥康基 可憐的艾克(Ike),當(dāng)他是個(gè)將軍的時(shí)候,他的命令曾被不折不扣地執(zhí)行。而現(xiàn)在,他坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令時(shí)卻根本無人響應(yīng)。哈里·杜魯門(Harry Tr

2、uman) 改變公司的工資計(jì)劃是在冒一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn),然而不改變它則是在冒一個(gè)更大的風(fēng)險(xiǎn)。南希·佩里(Nancy Perry) 我發(fā)現(xiàn)在管理中有這樣一種趨勢(shì),即管理者在引入激勵(lì)措施時(shí)語調(diào)堅(jiān)定有力,但沒過多久,他們就變成了圣誕老人。馬克·華萊士(Marc Wallace) 在日本,工人的非固定獎(jiǎng)金平均占總收入的25%,而在美國(guó),這一比例仍只有1%。南希·佩里經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)然不是列車時(shí)刻表,它可以被比做是輪船航行用的羅盤。 羅盤是準(zhǔn)確的,但在實(shí)際航行中,輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤,航船既找不到它的港口,也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。彼得·德魯克世界

3、上最好的行動(dòng)計(jì)劃從不阻礙或?yàn)殡y任何人。文斯·隆巴迪在絕大多數(shù)組織中,最佳工作者得到的報(bào)酬總是太少,而最差工作者得到的報(bào)酬卻總是太多?？ㄋ?#183;貝廷格(Cass Bettinger)在公司確立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后,戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束。必須將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)。如果公司管理者和雇員了解企業(yè),將自己作為企業(yè)的一部分,并通過參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)而自覺地為企業(yè)的成功而努力工作,這一 轉(zhuǎn)變就會(huì)更容易地被實(shí)現(xiàn)。沒有雇員的理解與技人,戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)遇到嚴(yán)重的困難。戰(zhàn)略的實(shí)施將從上到下地影響企業(yè),它會(huì)影響到企業(yè)所有的部門和功 能領(lǐng)域?？疾鞂?duì)戰(zhàn)略實(shí)施有重要意義的所有企業(yè)管理思想和方法將超出本教材的目的

4、和范圍。本章集中討論90年代的戰(zhàn)略實(shí)施所涉及的一些最重要的管理問題。第八章將集中討論重要的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)問題。7.1戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)圖7.1顯示了戰(zhàn)略實(shí)施階段在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中的位置。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。實(shí)際做一件事情(戰(zhàn)略實(shí)施)總是比決定做這件事情(戰(zhàn)略制定)要困難得多!盡管戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定之間有著密切和復(fù)雜的關(guān)系,但這兩者間又有著根本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施兩者間的區(qū)別。·戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量。·戰(zhàn)略實(shí)施是在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量。·戰(zhàn)略制定注重效能。·戰(zhàn)略實(shí)施注重效率。·

5、戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程。·戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動(dòng)過程。·戰(zhàn)略制定需要有好的直覺與分析技能。·戰(zhàn)略實(shí)施需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能。·戰(zhàn)略制定只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)。·戰(zhàn)略實(shí)施則要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)。小企業(yè)與大企業(yè)、營(yíng)利組織與非營(yíng)利組織在戰(zhàn)略制定的思想與方法上并不存在太大的差別。然而戰(zhàn)略實(shí)施在不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)間卻有相當(dāng)大的差別。戰(zhàn)略實(shí)施需要做出的行動(dòng)包括:改變產(chǎn)品銷售地區(qū),增設(shè)新的部門,關(guān)閉設(shè)施,聘用新雇員,改變企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)略,建立財(cái)務(wù)預(yù)算,提供新的雇員福利,建立成本控制程序,改變廣告戰(zhàn)略,添置新設(shè)施,培訓(xùn)新雇員,在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)人及建

6、立更好的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。這類活動(dòng)在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和政府機(jī)構(gòu)間會(huì)有明顯的和很大的不同。1.1 管理問題除了最小型企業(yè)外,從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略家到分部主管和職能部門主管的責(zé)任的轉(zhuǎn)移,這種責(zé)任的轉(zhuǎn)移會(huì)給戰(zhàn)略實(shí)施帶來困難,在戰(zhàn)略制定決策出乎中層和低層管理者意外時(shí)尤其如此。管理者和雇員更多地是為可預(yù)期的個(gè)人收益而不是為企業(yè)利益所激勵(lì),除非這兩者正好巧合。因此,使分部或職能部門管理者盡可能多地參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)非常重要。同樣重要的是,戰(zhàn)略家亦應(yīng)盡可能多地參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng),正如本章信息技術(shù)專欄所示,通過傳真收集全球信息是一種有效和高效的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。專欄·信息技術(shù)·國(guó)際貿(mào)

7、易署自動(dòng)傳真信息服務(wù)美國(guó)國(guó)際貿(mào)易署將傳真信息索取服務(wù)自動(dòng)化以便更好地為用戶服務(wù)。國(guó)際貿(mào)易署目前正將其所有的傳真信息索取系統(tǒng)合并于號(hào)碼1·800-USA- TRAD（E）。當(dāng)聽到線路接通信號(hào)后立即按1,以接通傳真索取系統(tǒng),之后按如下程序索取你所需的文件: 1·800-USA-ZRAD（E）按1接通貿(mào)易信息中心。按2接通中歐及東歐商務(wù)信息中心(CEEBIC)。按3接通俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體國(guó)家商務(wù)信息中心(BISNIS)。按4接通新西蘭、澳洲自由貿(mào)易區(qū)(NMTA)和美洲(墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地區(qū))。按1接通北美洲(墨西哥和加拿大)信息主菜單文件號(hào)碼:0101墨西哥關(guān)稅菜單文

8、件號(hào)碼:6000 加拿大關(guān)稅菜單文件號(hào)碼:7000產(chǎn)地法規(guī)菜單文件號(hào)碼:5000產(chǎn)地證明文件號(hào)碼:5002或5003按2接通拉美和加勒比地區(qū)信息 主菜單文件號(hào)碼:0100 按3接通海地信息 主菜單文件號(hào)碼:選擇1按5接通日本出口信息中心。 按6接通亞洲商務(wù)中心。 按8接通北愛爾蘭及愛爾蘭邊境各郡商務(wù)信息中心。按9接通烏拉圭回合和世界貿(mào)易組織。 非洲、近東和南亞辦公室 傳真號(hào):(202)482·1064非洲主菜單文件號(hào)碼:3000近東主菜單文件號(hào)碼:0100 南亞主菜單文件號(hào)碼:4000對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施來說,最重要的管理問題包括制定年度目標(biāo),制定政策, 配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu),企業(yè)改組

9、和流程重組,調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)計(jì)劃, 減小變革阻力,使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略,培育支持新戰(zhàn)略的企業(yè)文化,調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)過程,發(fā)展有效的人力資源功能及減小企業(yè)規(guī)模。當(dāng)所實(shí)施的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時(shí),企業(yè)管理則必將發(fā)生更大的變化。企業(yè)的管理者和員工應(yīng)該直接地和盡早地參與戰(zhàn)略實(shí)施決策。他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)施中的角色是建立在先前參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略家個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的真正負(fù)責(zé)和投入是對(duì)管理者和員工必要的、也是最有力的激勵(lì)。戰(zhàn)略家往往過于繁忙,以致不能積極地支持戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。他們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的缺乏關(guān)心將不利于企業(yè)的成功。企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的原理應(yīng)當(dāng)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)得到明確的宣傳和理解。企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)了解主要競(jìng)爭(zhēng)

10、者的成就、產(chǎn)品、計(jì)劃、行動(dòng)及業(yè)績(jī)。企業(yè)的主要外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)當(dāng)?shù)玫矫鞔_,管理者和雇員提出的問題應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇獯稹Ｗ陨隙碌男畔鞑ナ堑玫阶韵露系闹С值闹匾疤?。企業(yè)需要通過收集并廣泛傳播競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)而使各級(jí)人員注重對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的 研究。企業(yè)中的每一位成員都應(yīng)能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)績(jī)與本行業(yè)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中的相應(yīng)業(yè)績(jī)水平進(jìn)行比較,從而使每個(gè)人都有奮斗目標(biāo)。這是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略家的挑戰(zhàn)。企業(yè)對(duì)管理者和雇員都應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn),以保證他們具有并保持進(jìn)行世界水平運(yùn)作所需要的技能。§2年度目標(biāo)建立年度目標(biāo)(establish annual objectives)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動(dòng)。積極參與年度目標(biāo)

11、的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同 感和責(zé)任感。年度目標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要,原因在于:(1)它是配置資 源的基礎(chǔ);(2)它是評(píng)價(jià)管理者的主要尺度;(3)它是監(jiān)測(cè)運(yùn)作過程,使其向 實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)方向前進(jìn)的工具;(4)它突出了公司、分部和各職能部門的工 作重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時(shí)間和努力,以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與 長(zhǎng)期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。批準(zhǔn)、修改或否決年度目標(biāo)決不只 是橡皮圖章式的過程。年度目標(biāo)的目的可以被概括如下:年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動(dòng)、方向和努力的準(zhǔn)則。 它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動(dòng)的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供 依據(jù)。它還為企業(yè)的運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)。年度目標(biāo)是激勵(lì)企業(yè)雇員 并

12、使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要?jiǎng)恿ΑＫ偈构芾碚吆凸蛦T努力工 作并為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。被明確表述和傳播的目標(biāo)對(duì)于各種類型和規(guī)模的企業(yè)都至關(guān)重要。企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)包括盈利、增長(zhǎng)和按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場(chǎng)份額等內(nèi)容。圖7.2展示了斯坦摩斯公司(Stamus Company)是如何根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)而建立年度目標(biāo)的。表7.1給出了與圖7.2中概括的目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的收入數(shù)據(jù)。請(qǐng)注意,根據(jù)計(jì)劃,斯坦摩斯公司將略微超過其1996 1998年間使公司收入翻一番的長(zhǎng)期目標(biāo)。表7.1斯坦摩斯公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期(百萬美元) 1996年 1998年 1997年分部I收人 1.0 1.400 1.960分

13、部II收人 0.5 0.700 0.980分部III收入 0.5 0.750 1.125公司總收人 2.0 2.850 4.065圖7.2還說明了如何根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定分層次的年度目標(biāo)。各 個(gè)層次的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持一致并形成一個(gè)支持總體目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)的橫向 一致性(hodzontal consistency d objectives)同目標(biāo)的縱向一致性(vertical consistency d objectives)一樣重要。例如,當(dāng)營(yíng)銷部門不能銷售出更多產(chǎn)品時(shí), 生產(chǎn)部門超年度計(jì)劃的生產(chǎn)便是無效的。年度目標(biāo)應(yīng)具備的特征包括.可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、 有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間要求、附

14、以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰規(guī)定。年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在整個(gè)企業(yè)中得 到傳播。經(jīng)常發(fā)生的情況是,目標(biāo)制定得過于籠統(tǒng),而不具有實(shí)際操作性。 諸如像"促進(jìn)溝通"或"改進(jìn)績(jī)效"這樣的目標(biāo)就不明確、不具體、不可度量。 目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間規(guī)定并應(yīng)可調(diào)整。諸如"增加到最 大"、"減少至最小"、"盡快"及"足夠的"這樣的詞令應(yīng)避免使用。 圖7.2斯坦摩斯公司的分級(jí)目標(biāo)公司長(zhǎng)期目標(biāo)通過市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)滲透,在 兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番 (目前收入為200萬美元)分部皿年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入

15、各增長(zhǎng)50%。 (目前收人為50萬美元)分部E年度目標(biāo)今年和明年使分部 收入各增長(zhǎng)40%。 (目前收入為5G萬美元)分部I年度目標(biāo)今年和明年使分 部收入各增長(zhǎng) 40%(目前收入 為10歷美元)財(cái)務(wù)年度目標(biāo)營(yíng)銷年度目標(biāo)生產(chǎn)年度目標(biāo)今年將缺勤 率由10%降 至5%在6個(gè)月內(nèi)得 到長(zhǎng)期資 金40萬美元今年增加40名 銷售人員今年將生產(chǎn)效 率提高30%研究與開發(fā) 年度目標(biāo)今年開發(fā)兩 種可以暢 銷的產(chǎn)品審計(jì)、會(huì)計(jì)、投資、 收款、流動(dòng)資金廣告、促銷、 調(diào)查、公關(guān)采購(gòu)、發(fā)送貨、 質(zhì)量控制年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與雇員和管理者的價(jià)值觀相符合,并由被明確陳述的政策支持。更多并不總是意味著更好!例如,質(zhì)量的提高和成本的下降就

16、比數(shù)量更為重要。為了使雇員和管理者明了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)于成功實(shí)施戰(zhàn)略的重要性,將獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況掛鉤非常重要。明確的年度目標(biāo)并不能保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施,但它確實(shí)增加了實(shí)現(xiàn)個(gè)人及組織目標(biāo)的可能性。然而,過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的完成也會(huì)導(dǎo)致不良的行為,如編造假數(shù)字,不如實(shí)進(jìn)行記錄,以及為完成目標(biāo)而完成目標(biāo)。管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)這些潛在問題有所警惕。§3 政策公司戰(zhàn)略方向的改變不是自動(dòng)發(fā)生的。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略,需要有具體政 策來指導(dǎo)日常工作。 廣義的政策(policies)指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、 形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動(dòng)。政策是戰(zhàn)略實(shí) 施的工具,政策為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工行為的各種

17、管理活動(dòng)設(shè)立了邊界、約束與 極限。政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時(shí)可以做什么和不可以做什么。 政策使雇員和管理者知曉企業(yè)期望他們做什么,進(jìn)而提高了戰(zhàn)略被成 功實(shí)施的可能性;政策為管理控制活動(dòng)提供了基礎(chǔ),并可協(xié)調(diào)各組織間的關(guān) 系,還可減少管理者用于決策的時(shí)間;政策明確了誰應(yīng)該做什么工作;政策 將決策權(quán)力適當(dāng)?shù)匚山o各個(gè)有著自己不同問題的層級(jí)。很多企業(yè)都有自己的用于指導(dǎo)員工行為的政策手冊(cè)。 80%左右的美國(guó)企業(yè)都制定了"不準(zhǔn) 吸煙"的政策。有些政策可以被用于所有的分部和職能部門(例如,"我們?yōu)楣蛦T提供平等的機(jī)會(huì)")。有些政策則僅適用于某一部門(如"本部

18、門雇員每年至少要參加一次培訓(xùn)和提高班的學(xué)習(xí)")。無論其范圍和形式如何,政策都是一種實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。政策在可能的條件下都應(yīng)當(dāng)以書面的形式予以陳述,它是實(shí)施戰(zhàn)略決策的手段。表7.2是支持公司戰(zhàn)略、分部目標(biāo)及職 能部門目標(biāo)的各種政策舉例。表7.2不同層級(jí)的政策(A Hierarchy of Policies)公司戰(zhàn)略:收購(gòu)一家連鎖店,公司以實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)和盈利目標(biāo)。支持性政策: 1."所有商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都是周一至周六的早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)。"(如果商店目前每周 僅營(yíng)業(yè)40小時(shí),這一政策將增加零售額。)2."每個(gè)商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報(bào)告。"(這一

19、政策可以降低銷售費(fèi)用比率。) 3."所有商店都必須按月營(yíng)業(yè)額5%的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳。"(本 政策可使企業(yè)在全國(guó)建立聲譽(yù)。)4."各商店都必須遵循公司手冊(cè)中所規(guī)定的統(tǒng)一定價(jià)的準(zhǔn)則。"(這一政策有助于使 用戶相信公司的所有商店在產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量上的一致性。) 分部目標(biāo):將分部的收入從1996年的1000萬美元提高到1997年的1500萬美元。 支持性政策: 1."自1996年1月起,分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動(dòng)報(bào)告,報(bào)告內(nèi)容包括:訪 問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程數(shù)、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)。"(本政策可

20、以避免銷售人員過于偏重某些特定地區(qū)。) 2."自1996年1月起,分部將把毛利潤(rùn)的596以圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的形式發(fā)給雇員。"(這一 政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。)3."通過采用準(zhǔn)時(shí)'(just-in-time)生產(chǎn)方式,自1996年1月起將庫存水平降低 3096。"(本政策可以減少生產(chǎn)支出,以將更多的資金用于營(yíng)銷。) 生產(chǎn)部門目標(biāo):將產(chǎn)量從1996年的20,000個(gè)單位提高到1997年的30,000個(gè)單位。 支持性政策: 1."自1996年1月起,雇員可自愿進(jìn)行多至每周20小時(shí)的加班工作。"(本政策可 降低對(duì)從企業(yè)外部雇工的需要。)2

21、."自1996年1月起,對(duì)全年未缺勤一天的雇員發(fā)放100美元的全勤獎(jiǎng)。"(這一政 策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。)3."自1996年1月起,必須通過租賃,而不是購(gòu)買得到新設(shè)備。"(本政策可減少債 務(wù)支出,進(jìn)而可將更多的資金投資于生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。)一些需要制定管理政策的問題如下: ·舉辦大量的還是有限的提高管理水平的培訓(xùn)班和研討會(huì)。 ·雇員培訓(xùn)活動(dòng)是集中進(jìn)行還是分散進(jìn)行。 ·招收新雇員是靠職業(yè)介紹所,到大學(xué)直接招聘,還是靠報(bào)紙廣告。·提升本企業(yè)人員還是聘用外部人員。 .提拔人員依據(jù)業(yè)績(jī)還是依據(jù)資歷。·管理

22、人員收入與長(zhǎng)期目標(biāo)完成情況掛鉤還是與年度目標(biāo)完成情況 掛鉤。·為雇員提供高福利還是低福利。·與工會(huì)進(jìn)行直接的還是間接的談判。·將財(cái)務(wù)支出權(quán)大規(guī)模下放還是集中掌握。 ·允許多加班、有一些加班,還是不允許加班。 ·建立一個(gè)高安全的還是低安全的庫存水平。 ·利用單一供應(yīng)商還是多家供應(yīng)商。·購(gòu)買設(shè)備還是租用設(shè)備。·是否大力強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制。·建立大量的還是少量的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。·一班倒、二班倒還是三班倒。·反對(duì)利用內(nèi)部信息謀取私利。·反對(duì)性騷擾。·反對(duì)在工作場(chǎng)合吸煙。·反對(duì)

23、內(nèi)部交易。.反對(duì)員工搞第二職業(yè)。§4 資源配置(resources allocation資源配置是戰(zhàn)略管理中的一項(xiàng)中心活動(dòng)。在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中,資源的配置往往取決于政治的或個(gè)人的因素。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。對(duì)于戰(zhàn)略管理和成功經(jīng)營(yíng)來說,再也沒有比不按年度目標(biāo)確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的了。所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源:財(cái)力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源。將資源分配到特定分部或部門并不意味著戰(zhàn)略可以被成功地實(shí)施。一些普遍妨礙資源有效配置的因素包括:過度保護(hù)資源,過于強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)指標(biāo),企業(yè)內(nèi)政治,戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,不需

24、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和缺乏足夠知識(shí)。在總公司以下的層次往往缺乏對(duì)資源配置和企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化思考。 雅維茲(Yavitz)和紐曼(Newman)解釋了其原因:管理者通常有太多的工作要做,他們必須在這些任務(wù)之間分 配時(shí)間與資源。壓力在增大,支出在增加。首席執(zhí)行官要求有一個(gè)好的第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告。戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)往往受到阻 礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。紛繁復(fù)雜的賬目與預(yù)算掩蓋了資源配置由滿足戰(zhàn)略需求到解決燃眉之急的轉(zhuǎn)移。任何資源配置計(jì)劃的真正價(jià)值都在于導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有效的資 源配置并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施,因?yàn)楝F(xiàn)有資源只有通過計(jì)劃、人員、控 制和責(zé)任心才能發(fā)揮作用。戰(zhàn)略管理本身有時(shí)也被稱為是

25、"資源配置的過 程"。§5 處理沖突目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo)致沖突。 沖突(codiet)可以被定義為雙方或更多方在一個(gè)或多個(gè)問題上的分歧。年目標(biāo)的建立可以導(dǎo)致沖突,其原因包括人們各不相同的期望和觀念,計(jì)劃帶來的壓力,人們個(gè)性的不合,部門及人員間的誤解等等。例如,收款負(fù)責(zé)人 在某年將壞賬減少50%的目標(biāo)就可能會(huì)同分部使銷售增加20%的目標(biāo)相沖突。在企業(yè)整體計(jì)劃的建立過程中也會(huì)發(fā)生沖突,其原因在于管理者和戰(zhàn)略家必須在如下矛盾因素間做出權(quán)衡:短期盈利與長(zhǎng)期增長(zhǎng),盈利率與市場(chǎng)份額,市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開發(fā),增長(zhǎng)與穩(wěn)定,高風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn),社會(huì)責(zé)任與盈利最

26、大化等等。在企業(yè)中,沖突是不可避免的,因此,在功能失調(diào)影響到企業(yè) 業(yè)績(jī)之前便處理和解決好沖突十分重要。沖突并不總是壞事。沖突的消失往往是缺乏熱情和漠不關(guān)心的象征。沖突可以激發(fā)對(duì)立群體采取行動(dòng)進(jìn)而使管理者發(fā)現(xiàn)問題。處理與解決沖突的方法可以被分為三類:回避、緩解、正視?；乇?(avoidance)方法包括:無視問題而寄希望于沖突的自行解決,將相互矛盾著 的個(gè)人或群體進(jìn)行分離;緩解(defusion)方法包括:減弱矛盾雙方的沖突,強(qiáng) 調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益,通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù),少數(shù)服從多數(shù),請(qǐng) 求更高級(jí)權(quán)威裁決,或改變目前立場(chǎng)。正視(confrontation)方法包括:對(duì)立雙 方交換人員以便

27、促進(jìn)相互理解,專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目 標(biāo),或召開會(huì)議使對(duì)立雙方各抒己見、解決分歧。§6 將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配(Matching Structure With Strtegy)戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。其主要原因有兩個(gè):第一,組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的。例如,地域型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)和政策將以地域性的術(shù)語來表述;而在按產(chǎn)品類型構(gòu)造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的公司中,目標(biāo)與政策則在很大程度上用產(chǎn)品性語言予以描述。制定目標(biāo)與政策組織的結(jié)構(gòu)方式也會(huì)對(duì)所有戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的第二個(gè)原因是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源

28、的配置。如果企業(yè)組織是按用戶群體構(gòu)造的,那么資源便也按這一形式配置。同理,如果企業(yè)組織是按職能性業(yè)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)造的,那么資源也將按照職能領(lǐng)域配置。改變組織結(jié)構(gòu)的側(cè)重點(diǎn)通常為戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的一部分,除非新的或修改后的戰(zhàn)略同原戰(zhàn)略所側(cè)重的職能領(lǐng)域相同。戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)應(yīng)能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存在的理由(任務(wù)),組織結(jié)構(gòu)將沒有意義。錢德勒(Chandler)發(fā)現(xiàn)了往往重復(fù)出現(xiàn)于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略改變過程中的一種特定的組織結(jié)構(gòu)演變順序,見圖7.3。制定新戰(zhàn)略組織績(jī)效得到改進(jìn)對(duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說,不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。對(duì)某一企業(yè)適用的組織結(jié)

29、構(gòu)不一定適用于另一家類似的企業(yè),盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。例如,生產(chǎn)消費(fèi)品的公司傾向于按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu),小企業(yè)傾向于按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)(集中化的),中型企業(yè)一般實(shí)行分部式的組織結(jié)構(gòu)(分散式的),大型企業(yè)則采用戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)或多種基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相互結(jié)合,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將經(jīng)歷由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展過程。企業(yè)組織要受到多種外部和內(nèi)部因素的影響,沒有一家企業(yè)可以對(duì)所有影響因素的變化都做出組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,因?yàn)檫@樣做將導(dǎo)致混亂。然而,當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時(shí),其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有可能變得無效。無效組織結(jié)構(gòu)的癥狀包括:過多的管理層次,過多的人參加過多的會(huì)議,

30、過多的精力被用于解決部門間沖突,控制范圍過于寬廣,有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)的變化有助于戰(zhàn)略的實(shí)施,但不能期望結(jié)構(gòu)的變化可以將壞的戰(zhàn)略變成好的戰(zhàn)略,或?qū)⒉缓玫墓芾碚咦優(yōu)楹玫墓芾碚?或使不良產(chǎn)品能夠暢銷。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無可否認(rèn)地可以、并且的確影響企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須是可行的,因此,如果一項(xiàng)新戰(zhàn)略要求進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那它便不是一個(gè)理想的選擇。可見,組織結(jié)構(gòu)可以影響戰(zhàn)略的選擇。更重要的問題是:要確定戰(zhàn)略的實(shí)施需要有何種組織結(jié)構(gòu)的變化,以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。為考察這一問題,我們將集中討論如下7種類型的組織結(jié)構(gòu):按職能設(shè)置式,按地理區(qū)域設(shè)置分公司,按產(chǎn)品設(shè)置分部,按用戶設(shè)置分部,按

31、生產(chǎn)過程設(shè)置分部,戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)及矩陣式。職能式或集中式結(jié)構(gòu)是使用得最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),因?yàn)樗?圖7.3錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖6.1 職能結(jié)構(gòu)圖7.4萊昂食品公司組織結(jié)構(gòu)圖種結(jié)構(gòu)方式中最簡(jiǎn)單也最經(jīng)濟(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)(functional structum將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。一個(gè)大學(xué)可以按學(xué)術(shù)活動(dòng)、學(xué)生服務(wù)、校友關(guān)系、體育、后勤和會(huì)計(jì)等主要職能對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單易行和成本較低外,職能式結(jié)構(gòu)還可以促進(jìn)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,提高效率,減少對(duì)復(fù)雜控制系統(tǒng)的需求,并有利于迅速做出決策。職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)包括:它將責(zé)任

32、集中到最高領(lǐng)導(dǎo)層,減少了雇員的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下和部門及人員間的沖突、授權(quán)不夠及產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃的不足等弊端。在本世紀(jì)80年代和90年代,絕大多數(shù)大公司均放棄了職能式結(jié)構(gòu)以實(shí)施分散化管理并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。仍舊實(shí)行職能式組織結(jié)構(gòu)的案例是萊昂食品公司,該公司的組織結(jié)構(gòu)見圖7.40董事 總經(jīng)理/首席執(zhí)行管/董事長(zhǎng)物流副總經(jīng)理營(yíng)銷副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理高級(jí)生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理廣告副總經(jīng)理食品雜貨經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理區(qū)域食品雜貨主管地區(qū)食品雜貨主管德利面包廠生產(chǎn)副總經(jīng)理鮮活食品經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理區(qū)域鮮活食品主管區(qū)域德利面包廠主管地區(qū)鮮活食品主管地區(qū)德利面包廠主管特殊項(xiàng)目副總經(jīng)理

33、商店計(jì)劃副總經(jīng)理6.2 分部結(jié)構(gòu)(divisional structure)分部結(jié)構(gòu)（又譯分公司結(jié)構(gòu))或分權(quán)式結(jié)構(gòu)(decentralized structure)是僅次于職能結(jié)構(gòu)而為美國(guó)公司所普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。成長(zhǎng)中的小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)雇員、控制運(yùn)作和在不同地區(qū)成功地競(jìng)爭(zhēng),有必要采取一些形式的分部式組織結(jié)構(gòu)。分部結(jié)構(gòu)可以按如下四者之一的方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和按工序或業(yè)務(wù)過程。在分部式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)在總公司和各自獨(dú)立的分部?jī)蓚€(gè)層次進(jìn)行。分部式組織結(jié)構(gòu)有一些明顯的優(yōu)越性。第一或許也是最重要的是責(zé)任明確,也就是說

34、,分部經(jīng)理要對(duì)銷售和盈利負(fù)責(zé)。由于分部式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是充分的權(quán)力下放,管理者和雇員均可以很容易地看到他們自己績(jī)效的優(yōu)劣。其結(jié)果是,分部式組織結(jié)構(gòu)中的雇員士氣通常要比集中式組織結(jié)構(gòu)中的士氣高昂。分部式結(jié)構(gòu)的其他優(yōu)越性包括:為管理者提供了職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以按地區(qū)特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)域性控制與管理,在組織內(nèi)部造成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,并且可以更容易地增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品。美國(guó)電話電報(bào)公司最近進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)改革,其內(nèi)容是將大型業(yè)務(wù)單位分解成更小的、更專一化的單位,該公司現(xiàn)共有21個(gè)業(yè)務(wù)分部和19個(gè)子公司。然而,分部式組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性。其最大的局限性恐怕就是高成本,原因如下:第一,各分部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專家,而

35、對(duì)他們是必須支付工資的。第二,在人員、設(shè)施和職員服務(wù)方面存在一些重復(fù)。例如,在公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的專家,以協(xié)調(diào)各分部的業(yè)務(wù)活動(dòng)。第三,由于分部式結(jié)構(gòu)必須要求權(quán)力下放,這便需要有高素質(zhì)的管理人員,進(jìn)而導(dǎo)致高工資支出。分部式結(jié)構(gòu)'還要求有復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)。最后,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難于保持整個(gè)公司管理的一致性。然而對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司來說,分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性要超過其局限性。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)(divisional stmcture by geogmphicma)適合于這樣的公司,其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同特性與需求。這種組織結(jié)構(gòu)尤其適用于在廣

36、泛的區(qū)域內(nèi)有類似分支設(shè)施的企業(yè)。地區(qū)分部結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。ABB公司(Asea Bmm Bover Ltd.)將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個(gè)地域重新進(jìn)行了設(shè)置。該公司首席執(zhí)行宮泊西·巴內(nèi)維克(Percy Bamevik)說,歐洲的日益統(tǒng)一要求人們將其看做是一個(gè)市場(chǎng),北美自由貿(mào)易協(xié)定導(dǎo)致的市場(chǎng)開放使形成美洲統(tǒng)一市場(chǎng)成為合乎邏輯的發(fā)展步驟,設(shè)置亞太地區(qū)分部保證了對(duì)這一世界上最有發(fā)展?jié)摿Φ貐^(qū)的重點(diǎn)管理。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)(divisional structure by product)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時(shí)最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只生

37、產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品,或當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也被廣為應(yīng)用。產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能并且對(duì)最高管理層控制有所削弱。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)而實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。世界上最大的自行車生產(chǎn)商赫菲公司(Huffy)是另一家實(shí)行以產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的高度分權(quán)式管理體制的公司。在俄亥俄州,赫菲公司的分公司包括自行車分公司、Gerry Baby產(chǎn)品分公司、赫菲體育產(chǎn)品分公司、YLC企業(yè)分公司及華盛頓庫存服務(wù)公司。赫菲公司總裁哈里·肖(Harry Shaw)相信,分權(quán)式經(jīng)營(yíng)是使赫菲公司成功的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)企業(yè)擁有

38、數(shù)家非常重要的用戶并向這些用戶提供多種不同服務(wù)時(shí),用戶分部式組織結(jié)構(gòu)(divisional structure by custmers)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效。這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效地滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版公司往往針對(duì)學(xué)院、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校而組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要用戶分部門:客運(yùn)服務(wù)與貨運(yùn)服務(wù)。美林公司的組織結(jié)構(gòu)也是為滿足不同用戶群體需求而設(shè)置的,這些用戶群體包括:富有的個(gè)人、機(jī)構(gòu)投資者及小企業(yè)。工序分部結(jié)構(gòu)(divisional structure by process)與職能結(jié)構(gòu)類似,因?yàn)樵谶@兩種結(jié)構(gòu)中,業(yè)務(wù)活動(dòng)都是按照其實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織的。然

39、而這兩種組織形式有一個(gè)關(guān)鍵的不同之處,即職能部門不對(duì)盈利或收入負(fù)責(zé),而工序分部則要核算各種指標(biāo)。一個(gè)按工序設(shè)置分部的例子是,一家制造公司按工序分設(shè)電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造6個(gè)分部,所有與特定工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入該分部。各工序分部都獨(dú)立核算收入和盈利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí),工序分部式結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為有效。6.3 戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中分部門或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,對(duì)各分部門的控制和評(píng)價(jià)將愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致盈利的同步增長(zhǎng)。公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的控制范圍會(huì)變得過于寬廣。例如,在一個(gè)包括90個(gè)分部門的巨型企業(yè)中,公司首席執(zhí)行官甚至難以記住所有分

40、部門經(jīng)理的名字。在跨國(guó)公司中,戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)(strategic business unit(SBU)structure)將類似的分公司或部門組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部,委派高級(jí)管理人員對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向公司首席執(zhí)行官報(bào)告。這種結(jié)構(gòu)通過對(duì)各類業(yè)務(wù)分部的協(xié)調(diào)和對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。在前面舉例提到的有90個(gè)分部門的巨型企業(yè)中,90個(gè)分部門可以按照參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而被分為10個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部。戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的兩個(gè)缺點(diǎn)是它需要增設(shè)一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支,以及使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,這些局限性往往不足以超過戰(zhàn)略事

41、業(yè)部結(jié)構(gòu)所具有的促進(jìn)協(xié)調(diào)與強(qiáng)化責(zé)任的優(yōu)越性。大西洋富田公司(Atlantic Richileld)和費(fèi)爾柴爾德工業(yè)公司(Fairchild Industdes)便是兩家成功采用戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)的范例公司。6.4 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)(matrix structure)是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu),因?yàn)樗瑫r(shí)依賴于縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多的管理職位,矩陣結(jié)構(gòu)可以導(dǎo)致很高的管理費(fèi)用。矩陣結(jié)構(gòu)的其他一些特征也加重了企業(yè)的復(fù)雜化,如雙重預(yù)算權(quán)力(違背了統(tǒng)一指揮的原則),雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng),權(quán)力的分享,雙重報(bào)告渠道及對(duì)廣泛而高效的溝通系統(tǒng)的需求。盡管存在上述的復(fù)雜性,矩陣結(jié)構(gòu)仍被廣泛地用于眾多產(chǎn)業(yè),包

42、括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括·項(xiàng)目目標(biāo)明確、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易。為了使矩陣結(jié)構(gòu)更為有效,企業(yè)需要高度參與式的計(jì)劃制定機(jī)制,良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn),雇員間對(duì)各自任務(wù)與責(zé)任的明確的相互理解及充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于企業(yè)廣泛采取增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,矩陣式組織結(jié)構(gòu)正日益廣泛地為美國(guó)公司所采用。這種變化正在產(chǎn)生著更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種變量,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域和行業(yè)等都具有大致相同的重要性時(shí),矩陣結(jié)構(gòu)將成為一種有效的組織形式。§7 改組與流程

43、重組在美國(guó)和歐洲企業(yè)界,改組和流程重組正變得非常普遍。改組(restructuring)也被稱為減小企業(yè)規(guī)模(downsizing)、企業(yè)規(guī)模適度化(rightsizing)或減少組織層次(delayering),其內(nèi)容為在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。規(guī)模縮小的目的在于同時(shí)提高企業(yè)組織的效能及效率。改組主要是為了股東的利益而不是雇員的利益。與改組不同的是,流程重組(reengineering,又譯再造)更多地是為了雇員和用戶的利益而不是為股東的利益。流程重組,有時(shí)也被稱為工序管理、工序革新或工序重新設(shè)計(jì),是指對(duì)工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)造,其目的在于降低成

44、本,提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。流程重組通常不影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),也不意味著工作崗位的減少或?qū)蛦T的 裁減。改組主要涉及企業(yè)分部或分公司的取消、縮減和調(diào)整,而流程重組的中心則在于改變工作的實(shí)際進(jìn)行方式。流程重組主要涉及的是一些戰(zhàn)術(shù)(短期的和具體業(yè)務(wù)功能的)決策,而改組則更應(yīng)被看做是一種戰(zhàn)略性(長(zhǎng)期的和影響所有企業(yè)職能的)決策。7.1 改組當(dāng)行業(yè)基準(zhǔn)對(duì)比(benchmarking)表明企業(yè)的各種指標(biāo)落后于競(jìng)爭(zhēng)者時(shí),企業(yè)往往要進(jìn)行改組?；鶞?zhǔn)對(duì)比指將企業(yè)與行業(yè)最佳公司在多種績(jī)效指標(biāo)方面進(jìn)行比較?；鶞?zhǔn)對(duì)比比率被廣泛作為企業(yè)改組的依據(jù),它包括人均銷售額,公司職員對(duì)工人比率及控制范圍指標(biāo)等。改組

45、的一項(xiàng)主要益處在于降低成本。對(duì)那些官僚主義嚴(yán)重的公司來說,改組實(shí)際上可以使企業(yè)免于在全球競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。改組的負(fù)作用在于,前途的不確定性和對(duì)人員裁減的擔(dān)憂會(huì)損害的雇員的責(zé)任心和進(jìn)行改革與創(chuàng)新的積極性。19911994年,作為改組活動(dòng)的一部分,25家美國(guó)公司共解雇70余萬名雇員。其中僅西爾斯.羅巴克公司一家就解雇了5萬名雇員。7.2 流程重組企業(yè)進(jìn)行流程重組的理由通常為:很多公司在歷史上形成了按照業(yè)務(wù)職能構(gòu)造的縱向式組織結(jié)構(gòu)。這種長(zhǎng)久的組織結(jié)構(gòu)安排使管理者和雇員形成了以特定業(yè)務(wù)職能為中心,而不是以整體用戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或公司業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡挠^念。其合乎邏輯的結(jié)果是,所有的公司機(jī)構(gòu)都會(huì)在一定的時(shí)間里官僚

46、化。當(dāng)習(xí)慣成為自然,常規(guī)得以鞏固和保護(hù)后,政治就會(huì)取代經(jīng)營(yíng)績(jī)效而占上風(fēng)。存在于工作場(chǎng)合的有形的隔閡是人們精神和思想上隔閡的反映。在流程重組中,企業(yè)采用信息技術(shù)打破業(yè)務(wù)職能壁壘,建立起以業(yè)務(wù)過程、產(chǎn)品或產(chǎn)出為基礎(chǔ),而不是以職能或投入為基礎(chǔ)的工作系統(tǒng)。流程重組的基石是分散化、相互依靠及信息分享。斯普林菲爾德再制造公司(Springfield ReManufacturing Corporation)便是一家完全實(shí)行信息分享的范例公司。該公司每周都向全體雇員通報(bào)公司的業(yè)務(wù)收入及其他多種績(jī)效信息。90年代受益于流程重組的案例公司有很多,它們包括:聯(lián)合碳化物公司(Union Carbide),該公司將其固

47、定成本減少了4億美元;泰科貝爾公司(Taco Bell),該公司將其餐館的高峰銷售能力從每小時(shí)400美元提高到每小時(shí)1500美元;美國(guó)電話電報(bào)公司,該公司建立了名為PBX的新商務(wù)電話系統(tǒng)。流程重組的另一個(gè)益處在于,它使雇員有機(jī)會(huì)更清楚地看到其本人的特定工作會(huì)如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)。誠(chéng)然,流程重組也會(huì)引起管理者和雇員的焦慮,如不處理好同樣會(huì)使企業(yè)遭受損傷。§8 將業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤當(dāng)今,絕大多數(shù)公司都實(shí)行某種形式的對(duì)雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo)人之外的所有管理人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。雇員平均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的構(gòu)成為:根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)發(fā)放的獎(jiǎng)金占總收入的6.8%;按團(tuán)體生產(chǎn)率發(fā)放的獎(jiǎng)金占總收入的5.5%;按公司總盈利

48、水平發(fā)放的獎(jiǎng)金占總收入的6.4%。由公司人事管理人員控制工資的做法會(huì)妨礙基層管理者將津貼作為戰(zhàn)略管理手段。利用短期工資收入調(diào)整激勵(lì)人們?yōu)殚L(zhǎng)期目標(biāo)而努力工作,需要在管理人員和一般雇員的工資發(fā)放上有一定的靈活性。全國(guó)廣播公司(NBC)最近公布了其附屬電視臺(tái)工資發(fā)放的新做法,即工資的50%根據(jù)晚上4點(diǎn)至8點(diǎn)的觀眾收視率發(fā)放,50%根據(jù)每天收看NBC節(jié)目的2554歲的成人觀眾數(shù)量發(fā)放。如何才能使企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)更緊密地與戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效掛鉤?在提薪、提升和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金方面的決策如何才能更好地支持企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?對(duì)這樣的問題不存在普遍適用的答案,但同時(shí)基于年度目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的雙軌獎(jiǎng)金發(fā)放制正變得更為普遍。

49、管理者年終獎(jiǎng)基于短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)兩部分的比例應(yīng)隨組織級(jí)別的不同而有所不同。例如,首席執(zhí)行官的年終獎(jiǎng)應(yīng)當(dāng)75%基于短期業(yè)績(jī)而25%基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。很重要的一點(diǎn)是,獎(jiǎng)金發(fā)放不能單獨(dú)依據(jù)短期業(yè)績(jī),因?yàn)檫@種做法忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與戰(zhàn)略。杜邦加拿大公司的股本收益率目標(biāo)為16%,如果這一目標(biāo)被實(shí)現(xiàn),公司4000名雇員將得到相當(dāng)于總工資收入4%的"業(yè)績(jī)分享獎(jiǎng)"。如果股本收益率降至11%以下,雇員將得不到任何獎(jiǎng)金。而如果股本收益率超過28%,職工將得到相當(dāng)于總工資收入10%的獎(jiǎng)金。利潤(rùn)分享(profit sharing)是另一種被廣為采用的獎(jiǎng)金激勵(lì)形式。30%以上的美國(guó)公司有利潤(rùn)分享制度

50、。但批評(píng)家們強(qiáng)調(diào),利潤(rùn)由于受到太多因素的影響,因而不是一種好的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如,稅收、產(chǎn)品定價(jià)或一起公司收購(gòu)都可以使利潤(rùn)消失。并且,企業(yè)為了減少稅收也往往人為壓低利潤(rùn)。另一種被廣泛采用的將業(yè)績(jī)與收入掛鉤的方式為收益分享(gain daring)。收益分享要求雇員或部門首先建立業(yè)績(jī)目標(biāo),如實(shí)際工作結(jié)果超過這一目標(biāo),則所有部門成員都將得到獎(jiǎng)金。26%以上的美國(guó)公司都實(shí)行某種形式的收益分享。聯(lián)合技術(shù)公司的一家分公司凱利公司(Carrier)在其位于紐約州錫拉丘茲(Syracuse)的6家工廠中非常成功地實(shí)施了收益分享制,位于北卡羅來納州威爾森(Wilson)的費(fèi)爾斯通公司(Firestone)的輪胎廠

51、也成功地實(shí)行了收益分享制。諸如銷售、盈利、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與安全等指標(biāo)都可以作為有效獎(jiǎng)金制度的考核依據(jù)。如果一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了特定的、為人們所理解和認(rèn)同了的盈利目標(biāo),那么每位企業(yè)成員都應(yīng)分享這一成果。獎(jiǎng)金發(fā)放系統(tǒng)可以作為激勵(lì)雇員個(gè)人支持戰(zhàn)略實(shí)施的一種有效工具。例如,美洲銀行(Bank of America)最近改革了其激勵(lì)系統(tǒng),將職工收入同銀行最能獲利的產(chǎn)品與服務(wù)的銷售額掛鉤。分行經(jīng)理的工資收入為基本工資加上以新增用戶數(shù)和銀行服務(wù)業(yè)務(wù)收入為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。如果分行超額實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo),則分行的每位雇員都可得到獎(jiǎng)金。Bank America的一位管理人托馬斯·彼得森(Thomas Peters

52、on)說道:"我們要使人們對(duì)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)而負(fù)責(zé),因此我們根據(jù)銷售額,而不是根據(jù)成本的控制或停車場(chǎng)是否被打掃干凈而發(fā)放獎(jiǎng)金。"在確定一種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)計(jì)劃是否對(duì)企業(yè)有利時(shí),人們往往從如下五方面進(jìn)行提問式檢驗(yàn): 1.計(jì)劃是否引起了人們的注意?人們是否更多地談?wù)撍麄兊墓ぷ鞑?duì)計(jì)劃的初步成功而感到驕傲? 2.雇員們是否理解該計(jì)劃?參與者能否解釋其工作原理并是否知道為了掙得獎(jiǎng)金,他們需要做什么? 3.計(jì)劃是否會(huì)改進(jìn)溝通?雇員對(duì)企業(yè)任務(wù)、計(jì)劃與目標(biāo)是否比過去有了更多的了解? 4.獎(jiǎng)勵(lì)是否已按計(jì)劃實(shí)施?為了達(dá)到預(yù)定結(jié)果是否已采取了各種激勵(lì)措施?在目標(biāo)未達(dá)到時(shí),又是否取消了獎(jiǎng)勵(lì)? 5.公司或單位

53、的績(jī)效是否更佳?利潤(rùn)是否有所增長(zhǎng)?市場(chǎng)份額是否得到提高?各種收益又是否部分地是由激勵(lì)措施所致? 除雙重獎(jiǎng)金制度外,還可同時(shí)采用其他各種戰(zhàn)略性激勵(lì)措施以促進(jìn)員工為戰(zhàn)略的成功實(shí)施而努力工作。這些激勵(lì)方式包括:提高工資、給予公司股票購(gòu)買權(quán)、工資外補(bǔ)貼、職務(wù)提升、表揚(yáng)、業(yè)績(jī)確認(rèn)、批評(píng)、壓力、增加工作自主權(quán)和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等。在特定企業(yè)中,激勵(lì)員工個(gè)人、部門和分部積極支持戰(zhàn)略實(shí)施的方式幾乎是無限的。例如,默克公司(Merek)給予其37,000名雇員在10年內(nèi)以每股127美元的固定價(jià)格購(gòu)買100股股票的權(quán)利。默克公司人力資源副總經(jīng)理史蒂文·達(dá)里恩(Steven Darien)說:"我們需要

54、找到使每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺奮斗的途徑。公司管理人員將同默克公司的所有雇員尋求促使雇員為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的途徑。"表7.31995年美國(guó)收入最多的公司首席執(zhí)行官1.勞倫斯·科斯(IAWrence Coss),綠樹金融公司(Green Tree Financial)2.桑福德·韋爾(Sanford Weal),旅客集團(tuán)(Travelers Group)3.小約翰·韋爾奇(John Welch Jr.),通用電氣公司4.戈登·賓德(Gordon Binder),埃默根公司 (Amgen)5.詹姆斯·唐納德(James Donald)

55、,DSC通信 公司(DSC Communications)6.凱西·考埃爾(Casey Cowell),美國(guó)自動(dòng)機(jī) 公司(U.S.Robotics)7.弗洛伊德·英格利希(Royd English),安德 魯公司(Andrew CO甲.)8.霍華德·所羅門(Howard Solomon),森林公 司(Fomt Laboratories)9.斯坦利·高爾特(Stanley Gault),固特異輪 胎橡膠公司(Goodyear Tire &Rubber) 10.愛德華·布倫南(Edward BrenElan),西爾斯.羅巳克公司1995年工

56、資及獎(jiǎng)金(千美元) 長(zhǎng)期報(bào)酬 總收入 (千美元) $65,580 無 $65,580 5,607 $44,233 49,840 16,741 22,062 5,321 1,513 19,992 21,505 5,595 13,588 19,183 2,799 15,770 18,569 1,739 15,927 17,666 611 16,416 17,026 14,343 2,207 16,550 3,098 13,252 16,350器對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行宮高收入的批評(píng)日益增長(zhǎng),這促使各公司將企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的收入與公司業(yè)績(jī)更為緊密地結(jié)合。薩洛蒙公司(Slornon)首席執(zhí)行官德里克·莫

57、恩(DeEyck Maughan)1994年的收入下降了87%,其原因是該公司發(fā)生了9.63億美元的稅前虧損。銀行家信托公司(Bankers Trust)首席執(zhí)行官查爾斯·桑福德(Chdes hnford)的年收入則下降了57%,原因是其公司的股本收益率降低到135%,幾乎下降了一半。盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)收入與公司業(yè)績(jī)間的聯(lián)系日趨緊密,美國(guó)企業(yè)首席執(zhí)行官的收入水平仍然高得驚人,如表7.3所示。更緊密的業(yè)績(jī).收入關(guān)系并不意味著更少的收入。實(shí)際上,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好時(shí)情況正好相反。1994年,美國(guó)公司的總盈利上升了34%,企業(yè)首席執(zhí)行官的平均工資和獎(jiǎng)金增長(zhǎng)了10%,達(dá)到1399,698美元40199

58、5年公司總盈利上升了16%,而公司首席執(zhí)行官平均收入水平則增長(zhǎng)了18%,達(dá)到1,653,670美元。如若加上股票收益,1995年公司首席執(zhí)行官平均工資收入則增長(zhǎng)了30%,達(dá)到3,746,392美元。如本章全球視野專欄所示,歐洲公司首席執(zhí)行官收入要低于美國(guó)公司。專欄·全球視野·歐洲首席執(zhí)行官收入正在明朗化1994年歐洲公司首席執(zhí)行官年平均總工資收人為389,711美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)的140萬美元。傳統(tǒng)上歐洲法律并不要求公布公司首席執(zhí)行官的工資收入,但這一點(diǎn)也正在發(fā)生著變化。越來越多的歐洲公司正在效法美國(guó)公司向股東全面公布管理人員的工資的做法,這在歐洲公司董事會(huì)內(nèi)和生產(chǎn)車間中引起了騷動(dòng)與不滿。歐洲公司首席執(zhí)行官們要求得到能同美國(guó)同行相比的工資收人,而各公司卻毫不客氣地要求其雇員和董事會(huì)成員懂得在困難時(shí)期應(yīng)得