淺析策略性績效管理

1、策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)我授權(quán)與記錄追蹤績效。這整個績效管理流程，請參考下圖：期初的目標(biāo)設(shè)定便是績效管理制度的”計劃” ()，期中績效追蹤則是”執(zhí)行” ()，期末績效評核則是”檢核” ()與”修正” ()。因此，要落實績效管理制度，惟有做好期初的計劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂好的開始，是成功的一半。目標(biāo)管理根據(jù)實證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。美國著名的管理大師

2、F. 于其1954年出版的管理實務(wù)( )一書中首倡企業(yè)推行目標(biāo)管理( , 簡稱)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡言之，目標(biāo)管理即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國內(nèi)外企業(yè)所引用。目標(biāo)管理的主要內(nèi)涵1. 強(qiáng)調(diào)重點事項管理 ( )使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項。 2. 成果取向 ()是以目標(biāo)實際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求苦勞而是重視功勞。 3

3、. 重視雙向溝通面談 ()從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。 4. 強(qiáng)調(diào)員工自主管理 ()在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主管理，盡量自行解決問題，藉可促進(jìn)員工能力成長。 5. 強(qiáng)調(diào)授權(quán) ()相對員工自主管理，主管則采例外管理( )，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時，主管才從旁協(xié)助解決。目標(biāo)項目個人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、 策略性目標(biāo)( )主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析( )而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色：1. 變動性()：基

4、本上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。 2. 由上而下()：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標(biāo)。 二、 作業(yè)性目標(biāo)( )主要來自于個人工作職責(zé)( )。有如下特性：1. 持續(xù)性()：每年目標(biāo)皆相當(dāng)類似，變動不大，除非工作職責(zé)改變。 2. 工作標(biāo)準(zhǔn)要求( )：為求績效維持在某水準(zhǔn)之上，故會參考同業(yè)標(biāo)竿，每年設(shè)定績效維持或改善性目標(biāo)，并盡量數(shù)量化，如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。 三、個人發(fā)展目標(biāo)( )隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識與技能以改善

5、現(xiàn)有工作能力，順利完成目標(biāo)，可列舉13項知能發(fā)展改進(jìn)目標(biāo)。評分標(biāo)準(zhǔn)在每項目標(biāo)之下，須列出三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，即滿足大部份期望、滿足期望與遠(yuǎn)超過期望，以便測量達(dá)成度。比重分配根據(jù)目標(biāo)的重要性差異加以權(quán)重，總合100%，但個人發(fā)展目標(biāo)不占比重。有句話說：您無法管理您所不能測量的（ .），因此不論是身為主管或部屬，應(yīng)盡可能具體描述績效期望。設(shè)定目標(biāo)的原則好的目標(biāo)設(shè)定要符合原則：S () 要具體M () 可衡量(不論質(zhì)或量)A () 有挑戰(zhàn)性但可達(dá)成R () 與本身工作職責(zé)相關(guān)T () 有期限缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭議。目標(biāo)設(shè)定過程一般而言，是由上而下指派目標(biāo)，但若僅是單方面主管指派

6、，部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵與承諾( )，尤其對于資深又主動的專業(yè)人員。因此，由下而上的討論與確認(rèn)，是有其必要的。目標(biāo)管理的效益除了主管能有效的根據(jù)公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo)，亦能讓部屬清楚的了解自己當(dāng)年度主要工作重點，將有限的時間與心力放在做對的事，至年底績效考核時便能有明確的考核依據(jù)。當(dāng)個人或單位達(dá)成目標(biāo)時，則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成，故個人、單位與公司績效緊密連結(jié)，公司的經(jīng)營管理績效亦能有效提升，公司就有績效獎金可回饋單位與個人，真正達(dá)到雙贏局面。目標(biāo)管理.行為評量就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否

7、有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)等。因此，完整的策略性績效管理應(yīng)兩者兼?zhèn)?，而所占比重，越高階主管，目標(biāo)管理比重越高；相反地，越基層員工，則行為評量的比重應(yīng)越高。至于實際比重的訂定，則依公司與工作性質(zhì)而有所不同，只要能更周延管理員工績效即可。職能評量過去的行為評量偏向以人格特性為主，如針對員工配合度，給予不同等級評分(如特優(yōu)、優(yōu)、普通、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn))，因較無明確的行為指標(biāo)描述，員工較難具體了解所須達(dá)到的要求，對于主管而言，亦較易流于主觀判斷。近幾年來，職能觀念( )已漸風(fēng)行，主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析員工所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)度，

8、并經(jīng)整理成具體的行為事例指針，對主管與部屬而言，較易有共同認(rèn)知。再者，據(jù)研究分析，員工具有更完整或更高層次的職能，常是高績效的員工，較之往常的人格特性評量，與績效較具有直接關(guān)連性。平衡計分卡簡介平衡計分卡系由 與 于1990年提出來的績效管理新觀念，它是提供一個策略執(zhí)行因果關(guān)系的思考架構(gòu)，將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易懂的關(guān)鍵績效指針 ( , 簡寫)，作為管理階層的績效追蹤與考核的管理工具。與傳統(tǒng)的策略性績效管理最大不同之處，是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的管理工具，亦即如何平衡短期目標(biāo).長期目標(biāo)，落后指針.領(lǐng)先指標(biāo)，以及硬性客觀量度.軟性主觀量度。好的平衡計分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)

9、行地圖A s .平衡計分卡的四大構(gòu)面常見平衡計分卡是有以下四個構(gòu)面：1. 財務(wù)構(gòu)面 ()主要是問企業(yè)要達(dá)到什么財務(wù)結(jié)果來增加股東價值？主要范例指針包括：· 獲利率 · 營收成長和組合 · 成本下降，生產(chǎn)力提升 · 資產(chǎn)利用與投資績效 · 風(fēng)險管理 2.顧客構(gòu)面 ()主要是問要達(dá)到財務(wù)目標(biāo)，如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略？主要范例指針包括： · 市場占有率 · 顧客延續(xù)率 · 顧客爭取率 · 顧客滿意率 (時間/品質(zhì)/價格) · 顧客獲利率 3.企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 ( )主要是問為了滿足顧客與股東，我們在

10、那些流程必需表現(xiàn)卓越？我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營運(yùn)/售后服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度？主要范例指針包括：· 時效 · 品質(zhì)/正確性 · 成本 4.學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 ( & )主要是問為了達(dá)到策略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)與管理制度并提升員工能力？主要范例指針包括：· 員工適職率 · 員工滿意度 · 員工離職率 · 員工生產(chǎn)力 平衡計分卡四個管理流程一、澄清并詮釋策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景()與策略加以澄清，確定那些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評量的量度。二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度將企業(yè)的愿景()與策略充份

11、與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己所處職位的角色目標(biāo)，同時能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動方案將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo) ()。平衡計分卡()可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對于一些具有突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)在此階段中，主要是要讓經(jīng)營管理階層的人員對于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全達(dá)到預(yù)設(shè)的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等各層面的要求，有檢討改善機(jī)會。假使沒有達(dá)到的話，經(jīng)營管理階層可針對策略目標(biāo)或整個計劃及時進(jìn)行補(bǔ)救動作。平衡計分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計分卡各構(gòu)面策略的展開一、

12、決定公司經(jīng)營策略重點在展開平衡計分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營團(tuán)隊須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營策略重點與目標(biāo)。在微利時代的今日，企業(yè)經(jīng)營策略重點趨勢大多以損益優(yōu)先，常見策略目標(biāo)是以增加營收與降低成本為主。二、 決定財務(wù)構(gòu)面策略基于公司策略重點，展開并設(shè)定相關(guān)連的財務(wù)構(gòu)面策略。三、 決定顧客構(gòu)面策略在決定財務(wù)策略后，則須決定顧客策略，以確保達(dá)成預(yù)期財務(wù)目標(biāo)。四、 決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo)，那些流程是關(guān)鍵流程，如何有效建立或提升流程效率與效能，需要那些流程管理策略。五、 決定學(xué)習(xí)成長構(gòu)面策略要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧

13、客與財務(wù)目標(biāo)。透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營方向的策略地圖()。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。關(guān)鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計分卡各構(gòu)面策略重點如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點的關(guān)鍵績效管理指針 ( , 簡稱)。關(guān)鍵績效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營層主管，有關(guān)策略重點執(zhí)行狀況信息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度等信息，來調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；對企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營處于何種狀況，是極為重要的管理活動。誠如美國俚語所言：你評估什么，就得到什么。( .)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營目

14、標(biāo)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體()、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。關(guān)鍵績效衡量指針種類一、領(lǐng)先指標(biāo)( ) 反映出現(xiàn)在的行為，對未來可能造成的結(jié)果。該指針又被稱為績效驅(qū)動因素( )，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號。二、落后指標(biāo)( ): 反映出過去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo) ( )，通常是財務(wù) 性指標(biāo)。落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時，通常為時已晚。有人比喻，若公司只設(shè)落后指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開車，當(dāng)路況筆直良好時，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路，恐險境百出了；相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬拉松賽

15、跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達(dá)終點站。因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營方向的策略地圖()。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的注意事項企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動，并較能平衡傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。有些企業(yè)經(jīng)營主管表示，過去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對公司并無重大影響，但若公司依平衡計分卡所建立的策略地圖遺漏或

16、外流，恐將有公司經(jīng)營jimi全都露之虞，足見其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導(dǎo)入平衡計分卡之前，要先考慮以下因素：一、 是否已經(jīng)有清楚的愿景及價值觀。二、 是否已經(jīng)有清楚的策略方向。三、 是否有高階經(jīng)營主管的承諾與支持。四、 是否已經(jīng)有完善的績效管理制度。五、 導(dǎo)入單位的專業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗后，再逐漸擴(kuò)及至全公司實施。企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡之步驟決定導(dǎo)入的方式一、若企業(yè)已準(zhǔn)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項，在決定導(dǎo)入時，要先計劃以下三件事：1. 決定適用的員工層級通常以主管人員為適用對象

17、，因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無實質(zhì)影響，可不適用。2. 決定導(dǎo)入的方式,一般而言，大多采 模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導(dǎo)入方式。3. 決定導(dǎo)入的時程4. 依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時程就越長。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗而言， 第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、溝通新制度導(dǎo)入成功與否，溝通扮演著關(guān)鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導(dǎo)入新制度、對公司有何助益、以及對員工的影響等，以排除員工疑慮、爭取員工支持，則推行時，將可達(dá)事半功倍之效。三、訓(xùn)練員工

18、有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。四、實施年初，是由經(jīng)營主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá) ( )；年中，則須定期執(zhí)行績效檢討 ( )；年底，則進(jìn)行績效考核與面談 ( )。財務(wù)構(gòu)面的績效驅(qū)動因素財務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長期企業(yè)的財務(wù)策略目標(biāo)重點，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。一、成長期財務(wù)策略目標(biāo)以銷售成長率、業(yè)績達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營收百分比為主二、成熟期財務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價、新應(yīng)用、投資報酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以

19、持續(xù)穩(wěn)定成長。三、衰退期財務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營業(yè)費用成本、將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。顧客構(gòu)面的績效驅(qū)動因素主要的績效驅(qū)動因素如下圖，共分市場占有率、顧客保有率、新顧客爭取率、顧客獲利率與顧客滿意度。 一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標(biāo)市場占有率。二、顧客保有率主要包括既有顧客延續(xù)率與抱怨顧客延續(xù)率。三、新顧客爭取率主要包括促銷活動轉(zhuǎn)換率(轉(zhuǎn)換率=成交顧客數(shù)/潛在顧客數(shù))、新產(chǎn)品/新服務(wù)/新通路/新定價所帶來新顧客占業(yè)務(wù)量百分比。四、顧客獲利率主要包括依不通目標(biāo)顧客群/通路分別計算其獲利率，以及衡量

20、招來新顧客的平均成本(招攬成本/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷活動成本)。五、顧客滿意度主要是顧客抱怨數(shù)與顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。流程構(gòu)面的績效驅(qū)動因素企業(yè)內(nèi)部流程主要可區(qū)分為三大流程創(chuàng)新流程、營運(yùn)流程與售后服務(wù)流程。一般而言，流程績效衡量因素，主要有如下四點：1. 品質(zhì)(Q )：改進(jìn)品質(zhì)，增加良率。2. 成本(C)：擴(kuò)大產(chǎn)量，降低成本。3. 服務(wù)(S)：縮短周期，提高服務(wù)。4. 價值(V)：創(chuàng)造價值。一、 創(chuàng)新流程主要包括如何縮短新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)與上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望。衡量指針是新產(chǎn)品開發(fā)時間與新產(chǎn)品上市時間。二、 營運(yùn)流程所謂營運(yùn)流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務(wù)

21、給該顧客為止。衡量指標(biāo)為準(zhǔn)時制作完成時間/準(zhǔn)時送達(dá)時間、良率/廢品率/退貨率、成本控制/降低。三、 售后服務(wù)流程主要包括有問題響應(yīng)速度(顧客提出要求至問題完全解決所需時間)、一次成功率(顧客問題一次便解決的比率)與收款時效(衡量產(chǎn)品/服務(wù)遞交后至顧客付清尾款時間)。學(xué)習(xí)成長構(gòu)面的績效驅(qū)動因素學(xué)習(xí)成長構(gòu)面的主要績效驅(qū)動因素為員工滿意度、員工離職率與員工生產(chǎn)力 一、 員工滿意度一般而言，員工滿意度調(diào)查頻率為二年一次；問卷內(nèi)容，主要包括對公司組織氣候、管理制度、工作環(huán)境、個人發(fā)展、薪資福利等構(gòu)面的滿意度調(diào)查二、 員工離職率主要是指績效良好與主要員工的離職比率 (離職人數(shù) / 績效良好與主要員工總數(shù))

22、。三、 員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力計算為營業(yè)收入除以員工總數(shù)。有鑒于員工生產(chǎn)力的提升首賴于員工能力的提升；因此，其領(lǐng)先指標(biāo)有如下四點：1. 平均訓(xùn)練時數(shù)2. 技能撿定合格數(shù)3. 職位適任率 (符合特定重點職位資格的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù))4. 知識庫件數(shù)績效獎金設(shè)計的目的一般而言，績效獎金設(shè)計的主要目的，大致可分為以下四點：1. 使員工能專注于改善公司的財務(wù)結(jié)果。2. 使員工能專注于執(zhí)行公司重要策略與營運(yùn)計劃3. 促使員工行為與工作重點的改變。4. 吸引、發(fā)展及留住優(yōu)良員工。因此，好的績效獎金的設(shè)計，需同時滿足上述四點目的；換言之，舉凡績效評核項目與比重的界定（ ）、績效衡量水準(zhǔn)的設(shè)定( )、獎

23、金計算的方式（ ）、獎金發(fā)放前題與最低門坎（ ）、預(yù)定獎金發(fā)放的多寡（ ）、獎金發(fā)放的上下限（ ）與獎金發(fā)放整個作業(yè)執(zhí)行（ ）等，皆需精心設(shè)計，方能發(fā)揮預(yù)期效益。 參加人員的選擇 ()通常選擇與策略目標(biāo)執(zhí)行息息相關(guān)的經(jīng)營主管()與高階/部門主管()為主；其次，亦得重點性的選擇與策略執(zhí)行相關(guān)項目主管與專職人員。通常由公司最高主管核定名單，并報總公司或董事會同意?？冃Э己似?( )通常配合公司的會計年度，例如從1月1日至12月31日。不過，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長時間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來績效；此外，為避免經(jīng)營主管只追求當(dāng)年短期績效，而犧牲公司中長期利益，而致公司經(jīng)營績效時好

24、時壞，波動過大；因此，對于經(jīng)營主管的考核期，有些公司會采當(dāng)年與去年兩年組織績效的平均值 (A )。至于下一層的高階/部門主管，則以當(dāng)年度組織績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu核項目 ( )通常區(qū)分為組織績效目標(biāo)( )與個人績效目標(biāo)( )。顧名思義，組織績效目標(biāo)是指有關(guān)公司經(jīng)營成果的目標(biāo)，如成長、獲利目標(biāo)；個人績效目標(biāo)，則是指根據(jù)工作職掌所要求達(dá)成的工作目標(biāo)。經(jīng)營主管的組織績效目標(biāo)，通常高達(dá)其整體目標(biāo)的5060%；而其余主管部份，若行銷業(yè)務(wù)主管，則行銷業(yè)務(wù)單位的整體成長與獲利目標(biāo)將高達(dá)6070%，而后勤支持主管，公司的組織績效目標(biāo)將占2030%?？冃繕?biāo)的定義與水準(zhǔn)的設(shè)定（ ）首先，是定義績效目標(biāo)的內(nèi)涵

25、，例如獲利目標(biāo)是指稅前收益或是稅后收益？成長目標(biāo)的業(yè)績計算基準(zhǔn)為何？其次，是要設(shè)定不同的績效衡量水準(zhǔn)，此一部份必須與年初目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合。一般而言，目標(biāo)水準(zhǔn)的設(shè)定可分為三個水準(zhǔn)滿足大部份期望( )、滿足期望( )、遠(yuǎn)超過期望( )。組織績效的三個績效衡量水準(zhǔn)，須于年初于績效獎金辦法中明列出來；至于個人績效目標(biāo)，則是于年初目標(biāo)設(shè)定時，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標(biāo)共同討論決定?？冃И劷鹩嬎愕姆绞?( )同樣地，績效獎金計算的公式也須于年初于績效獎金辦法中明列出來?？冃И劷鹩嬎愕墓娇蓞⒖枷卤恚?目標(biāo)項目 基數(shù)基數(shù)基數(shù)0.50.811.21.5獲利目標(biāo)8090%100%110120% 成長目標(biāo)8090

26、%100%110120%費用控制目標(biāo)-10%0%10%舉例而言，假若某家公司對獲利目標(biāo)的獎金計算設(shè)定如下： 目標(biāo)項目基數(shù)基數(shù) 基數(shù) 0.511.5獲利目標(biāo)80%100%120%結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%，那么該項目標(biāo)的獎金基數(shù)( )則是0.5；反之，若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%，則獎金基數(shù)則是1.2。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例計算，有的公司則采固定基數(shù)計算，視各公司不同狀況與需要而異。獎金發(fā)放前題與最低門坎（ ）好的獎金辦法設(shè)定，不僅要激勵個人追求高績效表現(xiàn)，同時要顧及團(tuán)隊整體績效；換言之，當(dāng)公司績效良好時，每位員工可共享經(jīng)營成果，但當(dāng)公司經(jīng)營不善時，每位員工則應(yīng)有同舟共濟(jì)的精

27、神以共度難關(guān)。此外，為確保每位員工貢獻(xiàn)度，不能有吃大鍋飯的心態(tài)，對于績效不佳的員工，則不能共享成果以示懲誡?；谏鲜鲈瓌t，當(dāng)公司組織績效目標(biāo)(如獲利目標(biāo)與成長目標(biāo))未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)( )時，通常會停發(fā)當(dāng)年度績效獎金；當(dāng)公司組織績效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時，則依據(jù)實際組織目標(biāo)與個人目標(biāo)達(dá)成度予以計算獎金基數(shù)；但若個人績效未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)時，即使組織績效達(dá)到，該個人亦不能領(lǐng)取獎金。預(yù)定獎金發(fā)放的多寡（ ）獎金來源通常有二種方式，一種是以全公司的利潤來提撥，即以全公司的年度損益計算后的結(jié)果，不管是按利潤達(dá)標(biāo)率或?qū)嶋H盈余數(shù)字來提撥，此種獎金發(fā)放總額并非固定，隨盈余狀況而變動。另一種是定額提撥，即以全體員工薪資的若干倍為獎金提撥的上限，或?qū)Ω鞣N不同績效水準(zhǔn)，事先設(shè)定定額的獎金。此外，在實施利潤中心之公司，可按各利潤中心之盈余直接提撥。獎金分配方式可分為以下兩種常見方式：一、 以個人績效為基礎(chǔ)以個人績效為基礎(chǔ)的獎金發(fā)放，大致又可分為下列二種1. 以提撥之獎金除以每個人績效評分之總合，就可得到每分的獎金，然后再乘以個人績效得分，就能算出個人的獎金數(shù)。舉例而言，若提撥獎金為新臺幣一