360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

1、360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展 1、了解自己眼中的我和別人眼中的我之間的差距。 2、增加對自我的了解。 一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估： 1. 直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。 2. 同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為親密，因此評估的結(jié)果具有指針性。 3. 部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀看到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。 4. 自我評估：受評者針

2、對自己的工作表現(xiàn)及績效進行評估。 經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數(shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)覺自己眼中的自己和別人眼中的自己的差異性；就組織層面而言，則供應(yīng)了一個了解員工的管道。 目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析 依據(jù)DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋最常被應(yīng)用在以下幾個層面： 1.Support training and Development(訓練與發(fā)展) 2. Promotion and Succession (升遷和接班人) 3. Perf

3、ormance Management (績效評估) 4. Compensation (福利) 其中以應(yīng)用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運用360度反饋在員工訓練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運用在訓練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。 在訓練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進管理者的自我覺察，進而幫助規(guī)劃其將來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦

4、針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓練，以削減中間的差距。 在選人任用的應(yīng)用方面，大都作為接班人計畫選任人員之用，期望藉由360度反饋機制發(fā)覺員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結(jié)合。 在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360反饋機制，從多元的角度實際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以供應(yīng)多面向的反饋，真實地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度反饋績效評估制度強調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達到激勵員工的效果。 360度反饋績效評估制度的優(yōu)點 基本上，360反饋績效評估制度并非

5、用來取代主管考核的方式，而是供應(yīng)主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達成工作任務(wù)，進而達到組織的目標；另一個層面是應(yīng)用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)供應(yīng)被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、學問、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否轉(zhuǎn)變行為的參考依據(jù)。 兩者做法比較-傳統(tǒng) VS. 360度 360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，

6、同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能供應(yīng)不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果簡單取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會情愿接受評量的結(jié)果，進而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機制，讓績效的考核更加公開及透明。 360反饋績效評估制度的最大優(yōu)點，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標準能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達到客觀的標準。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的

7、領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價，這是導(dǎo)入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點。 運用360回饋績效評估應(yīng)留意之處 考核結(jié)果只能當做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標準。假如將360度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標準上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實施360度反饋績效評估制度的本意，立刻失去意義。事實上，導(dǎo)入此項制度的真正價值，是期望透過多面向回饋機制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清晰個人的優(yōu)劣勢，了解認知上的差異，進而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺(Self-awareness) 以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。 專家意見X省聞名人力資源專家

8、 陳若玲 相較于傳統(tǒng)單一面向績效考評，好像360度反饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產(chǎn)生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從今可以治愈傳統(tǒng)績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優(yōu)缺點在哪？導(dǎo)入360度反饋績效評估制度時，是否真能提升企業(yè)整體經(jīng)營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現(xiàn)任中華人力資源管理協(xié)會理事陳若玲，期望藉由她豐富的導(dǎo)入經(jīng)驗為我們解開疑惑。 導(dǎo)入的成功關(guān)鍵 雖然360度反饋績效評估制度立意甚佳，但也并非全部的企業(yè)都適合導(dǎo)入這種制度。導(dǎo)入的成功關(guān)鍵，取決于企業(yè)文化以及高階主管的支持。假如企業(yè)文化是重視員工意見與參與，也重視員工的生涯發(fā)展

9、，則導(dǎo)入此項制度后，將可藉由各種不同的角度進行評鑒，以幫助員工個人的成長，此外，企業(yè)假如重視以公正客觀的考核及嘉獎制度來激勵員工，那么推行的成功機率將會提高，受到員工抗拒的阻力也愈小。 另一個成功關(guān)鍵因素，則取決于高階主管的支持。一個好的制度必需從上而下 (Top-down)貫徹執(zhí)行，也只有高階主管的支持，意識到推導(dǎo)360度反饋績效評估制度會對企業(yè)產(chǎn)生效益，推導(dǎo)才會有意義。 因此企業(yè)在推導(dǎo)360度反饋績效評估制度之前，一定要回到原點思索，究竟企業(yè)導(dǎo)入最終目的為何？是因為看到別家公司已經(jīng)成功導(dǎo)入而自己公司卻未導(dǎo)入的比較心態(tài)？還是有心改善公司現(xiàn)有的績效評估制度？假如經(jīng)由謹慎評估后，還是認為公司現(xiàn)況

10、是適合導(dǎo)入的話，那么最好采用分次導(dǎo)入的方式，這樣的成功機率比較大。曾有協(xié)助多家企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)驗的陳若玲提示。 陳若玲也建議，應(yīng)先從公司高階主管或者中階主管作為先行試導(dǎo)單位。經(jīng)由主管初步試導(dǎo)后，再漸漸推導(dǎo)到全公司，如此一來，除了可以減輕員工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，讓成效發(fā)揮至最大。 顧問公司的選擇，也是推導(dǎo)360度反饋績效評估制度是否能成功的關(guān)鍵因素之一。好的顧問公司可以供應(yīng)一套系統(tǒng)作為評估工具，以及一份完整的解析報表。但是，豐富且成功導(dǎo)入經(jīng)驗才是最重要的。顧問們會依企業(yè)不同發(fā)呈現(xiàn)狀及導(dǎo)入目的賜予適當?shù)慕ㄗh。 報表解析也是一門大學問，如何從這些數(shù)字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可養(yǎng)成。數(shù)字背后所隱蔽的意義，考驗著顧問的功力。例如：受評者自我的評分很高，但主管及同儕的給分卻都很低，其原因可能是受評者有自我膨脹的現(xiàn)象。假如主管給分較低，但自我及同儕的評分都很高，可能是受評者過去曾與直屬主管有嫌隙等等。這些都是透過報表信息透露出個人及組織的問題，顧問會針對問題，而賜予適切且中肯的建議，最終進行發(fā)展行動計畫。 此外，員工在接受反饋之后是否能產(chǎn)生行為上的轉(zhuǎn)變，與接受者的態(tài)度、接受者的后續(xù)行為，以及個人的特質(zhì)息息相關(guān)。假如想讓3