EPC項目實施方案

1、EPC項目 實施 方第卷:第二卷:第三卷:目錄EPC®目開發(fā)方案 1一 .EPC項目前景1二. EPC項目特性1三. EPC項目模式2四. EPC項目總承包商團隊管理 3EPC目投標方案 4一、EPC工程總承包項目投標的工作流程 4二、EPC工程總承包項目投標的資格預審 5三、EPC工程總承包項目投標的前期準備 6四、EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析（投標文件的編制） 7（一）技術方案分析（技術標） 81. 設計方案92. 施工方案103. 采購方案11（二）管理方案分析（技術標） 111. 總承包項目管理計劃 112. 總承包項目協(xié)調(diào)與控制 123. 分包策略14（三）商務

2、標141. 評價體系142. 報價決策14（四）完善與遞交標書 141. 標書的排版編制包裝 152. 遞送投標書15項目成本管理方案 15一. 成本管理制度15二. 成本核算16三. 成本分析與控制 17四. 施工成本考核 17五. 總結18第一卷：EPC項目開發(fā)方案.EPC項目前景EPC( Engineering Procurement Construction )是指公司對工程建設項目的設計、采購、施工、試 運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用 和進度進行負責。在 EPC模式中，Engineering 不僅包括具體的設計工作，而且可

3、能包括整個建設工程內(nèi) 容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction 應譯為"建設"，其內(nèi)容包括 施工、安裝、試車、技術培訓等。我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。 建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也 可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給

4、幾個承包單位。”建筑法的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進一步貫徹建筑法第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了 200330號關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以 “發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實施標準設計施工總承包招標文件。2016年5月20日住房和城鄉(xiāng)建設部下發(fā)關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見(建市201693號)，建議建設項目采用 EPC工程總承包方式。我國目前

5、大力提倡工程總承包模式，加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計 -采購-施工”相分離承 包模式，進一步推進項目總承包制，所以項目開發(fā)采用EPC模式能得到國家主管部門更多的關注和政策扶持。.EPC項目特性1. 合同關系簡單清晰，減少發(fā)包方協(xié)調(diào)工作量。傳統(tǒng)承包方式中，工程項目的設計、施工、監(jiān)理往往由不同的參與者承擔，發(fā)包人通常要與所有項目 建設參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且復雜的合同關系讓不同的工作界面在同 時開展工作的情況下，需要發(fā)包人花費更大的精力來組織協(xié)調(diào)工作。如發(fā)包與設計、設計與施工、施工與 采購以及不同承包商之間的工作界面等。相比較之下，EPC模式中，發(fā)包人只與總承

6、包單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化，協(xié)調(diào)量大大減 少，發(fā)包人只是根據(jù)合同和技術規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需協(xié)調(diào)過程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承擔設計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。2. 總價合同，有利于控制項目資金投入。EPC總承包合同通常使用固定總價合同，這就保證發(fā)包人能夠在初期明確整個項目的最終成本、支付時間和金額。另一方面，總價合同模式也大大激發(fā)承包方在施工管理上對于成本的嚴格控制，精細化施工。傳統(tǒng)承 包模式中，設計方案的經(jīng)濟性與設計單位沒有利益關系，偏保守的方案對設計人員來說更省事、責任更小,導致實際工程在設計環(huán)節(jié)上就對項目成本造成

7、很大的浪費。而在EPC總承包模式下，由于合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，把控設計造價獲取利潤空間。EPC總承包模式驅(qū)動總承包商在合理范圍內(nèi)去優(yōu)化設計，從源頭降低工程造價，在項目施工過程中嚴 格成本控制，對于項目開發(fā)成本從直接與間接方面都有降低和控制的良性改觀。3. 減輕發(fā)包人對工程安全、質(zhì)量責任的壓力。根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責任主要由總承包商來承擔，發(fā)包人只提出工程項 目建設的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關，對建設過程的具體細節(jié)不過多參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責任較小。 EPC總承包合同相當于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承擔了設計、采購、施 工的

8、全部責任，即稱單一責任，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。4. 提高了項目實施的效率，縮短工期。EPC項目前期，承包商在項目投標階段，即進行項目概念設計消化發(fā)包人的要求，考慮設計和施工的 銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。所以在項目施工過程中，承包商不用花費更多的時間去理解 設計意圖，只需在自定的設計方向上提前做好材料采購計劃，大刀闊斧的開展施工工作，大大加速了項目 建造過程中各個環(huán)節(jié)的速度，相比較傳統(tǒng)模式從總體上縮短工期。三.EPC項目模式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作

9、外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的 方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：1. 交鑰匙總承包(E-P-C);2. 設計-采購總承包(E-P);3. 購-施工總承包(P-C);4. 設計-施工總承包(D-B);5. 建設-轉(zhuǎn)讓(BT)等相關模式。最為常見的是第1、4、5這三種形式。交鑰匙(EP。總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功 能、具備使用條件的工程項目。

10、該種模式是典型的EPC總承包模式。設計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工 程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設、轉(zhuǎn)讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工 程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。四.EP C項目總承包商團隊管理EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業(yè)內(nèi)實力雄厚、經(jīng)驗豐富的名企，各個工作

11、面的管理人員都 是來自總承包商打造的專業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契， 對項目提供更加專業(yè)、高效的管理。1. EP頷目強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，設計在整個工程建設過程中為主導的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體優(yōu)化。2. 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合 理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資 效益。第5頁共18頁第二卷：EPC項目投標方案一、EPCX程總承包項目投標的工作流程對于EPC工程總承包項目而言，投標工作流程具有自身

12、的特殊性。在投標的每一階段，總承包商工作的重點內(nèi)容和應對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。1. 前期準備前期準備的主要工作包括：(1) 準備資格預審文件(2) 研究招標文件(3) 決定投標的總體實施方案(4) 選定分包商(5) 確定主要采購計劃(6) 參加現(xiàn)場勘察與標前會議2. 編寫標書編寫標書是投標準備最為關鍵的階段，投標小組主要完成以下工作：(1) 標書總體規(guī)劃(2) 技術方案準備(3) 設計規(guī)劃與管理(4) 施工方案制定(5) 采購策略(6) 管理方案準備(7) 總承包管理計劃(8) 總承包管理組織和協(xié)調(diào)(9) 總承包

13、管理控制(10) 分包策略(11) 總承包經(jīng)驗策略(若有)(12) 商務方案準備3. 完善與遞交標書(1) 檢查與修改標書(2) 辦理投標保函/保證金業(yè)務(3) 呈遞標書、EPCX程總承包項目投標的資格預審由于能否成功實施總承包項目關系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響，因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預審的準備階段設置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。如果在資格預審之前，總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸，并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象這將對總承包公司順利通過資格預審奠定堅實基礎。投標小組在準備與業(yè)主關鍵人物或其咨詢工程師接觸 之前，要準備一份專門

14、針對此次總承包項目的營銷提綱，含有如何介紹有關本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。準備資格預審文件首先要詳細了解業(yè)主進行資格預審的初衷和對提交的資格預審文件的要求。然后按 照業(yè)主的要求準備相關材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預審時一般通過判 斷“總承包商是否有能力提供服務”這一終極準則進行篩選。在這一準則下，業(yè)主要求投標人提供的證明材料有（但不限于）資質(zhì)、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史（有必要時）等。準備資格預審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料，下表為常用的投標小組準備的具體文件內(nèi)

15、容清單。投標者準備的資料清單項目分類準備內(nèi)容資質(zhì)資格證書設計資質(zhì)，總承包資質(zhì)榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書經(jīng)驗信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目經(jīng)驗項目專業(yè)經(jīng)驗和項目團隊機構設置主要項目團隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項目信息能力專業(yè)特長設計專長、特殊施工技能、專用工裝設備等專業(yè)技術指明該技術可用于該工程的哪些項目；預計可降低費用的水平項目控制質(zhì)量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與萬的背景信息當前工作負荷：擬建項目團隊中每一個成員的當前任務，能夠在該工程實施過程中轉(zhuǎn)向提供的服務時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔保擔保能力及歷史，銀行給與的

16、授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結構項目擬用項目團隊的組織結構能力組織與計劃程序人員執(zhí)業(yè)資質(zhì)各種證書與資質(zhì)證明背景與經(jīng)驗項目團隊每一位成員的背景與經(jīng)驗人員安排項目團隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務功能資源設備現(xiàn)有設備及新增設備承諾分包商擬用分包商名單供應商擬用供應商名單其它任何可以證明降低該工程風險、減少費用支出和提高實施效率的清單三、EPCX程總承包項目投標的前期準備前期準備的各項工作是投標工作的基礎，通過資格預審后對業(yè)主招標文件的深入分析將為接下來的所 有投標工作提供實施依據(jù)。1. 投標者須知對于“投標者須知”，除了常規(guī)分析之外，要重點閱讀

17、和分析的內(nèi)容有：“總述”部分中有關招標范圍、 資金來源以及投標者資格的內(nèi)容,“標書準備”部分中有關投標書的文件組成、投標報價與報價分解、可替代方案的內(nèi)容，"開標與評標"部分中有關標書初評、標書的比較和評價以及相關優(yōu)惠政策的內(nèi)容。上 述雖然在傳統(tǒng)模式的招標文件中也有所對應，但是在EPC總承包模式下這些內(nèi)容會發(fā)生較大的變化，投標小組應予以特別關注。2. 合同條件在通讀合同通用和專用條件之后 ，要重點分析有關合同各方責任與義務、設計要求、檢查與檢驗、缺陷責任、變更與索賠、支付以及風險條款的具體規(guī)定，歸納出總承包商容易忽略的問題清單。3. 業(yè)主要求對于“業(yè)主要求”，它是總承包投標準

18、備過程中最重要的文件，因此投標小組要反復研究，將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋，并制定出相應的解決方案，融匯到下一階段標書中的各個文件中去。完成招標文件的研讀 之后，需要制定決定投標的總體實施方案，選定分包商，確定主要采購計劃，參加現(xiàn)場勘察與標前會議。第6頁共18頁4. 總體實施方案確定總體實施方案需要大量有經(jīng)驗的項目管理人員投入進來。對于總承包項目，總體實施方案包括以設計為導向的方案比選，以及相關資源分配和預算估計。按照 業(yè)主的設計要求和已提供的設計參數(shù)，投標小組要盡快決定設計方案，制定指導下一步編寫標書技術方案、 管理方案和商務方案的總體計劃。5. 選定分包商和制定采購方案選定分包商和制定采購計劃

19、是兩項較為費時的工作，需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術時,可能需要在早期階段進行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中標機會的手段。制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合適的供應商作為合作伙伴，由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環(huán)節(jié)，能否做到設計、采購和施工的合理銜接是業(yè)主判斷總承包商能力的重要因素之一，因此有必要在投標準備階段就初步制定采購計劃，盡早開展與供應商的業(yè)務聯(lián)系，這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)經(jīng)驗和信息制定優(yōu)秀的采購方案。6. 現(xiàn)場勘察和標前會議現(xiàn)場勘察和標前會議是總承包商唯一一次在投標之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機會，如果允許，總承

20、包商可以協(xié)同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料： 工作條件和限制條件 氣候條件 當?shù)氐姆ㄒ?guī)，包括勞工法和進口規(guī)定（國際工程適用） 當?shù)刎浽矗\輸條件 銀行與保險業(yè)務安排等在標前會議上，投標人應注意提問的技巧，不能批評或否定業(yè)主在招標文件中的有關規(guī)定，提出的問題應是招標文件中比較明顯的錯誤或疏漏，不要將對己方有利的錯誤或疏漏提出來，也不要將己方機密的設計方案或施工方案透露給競爭對手 ，同時要仔細傾聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話，從中探察他們的態(tài)度、經(jīng)驗和管理水平。當然，投標人也可以選擇沉默，但是對于有較強競爭實力的總承包商來說，在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕佳機會。四、EP

21、CX程總承包項目投標的關鍵決策點分析（投標文件的編制）完成總承包投標前期準備工作后，投標小組應按照既定的投標工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標 文件的編制工作。這一階段是總承包投標的關鍵所在，任何需要考慮的投標策略和方案部署都需要在標書的準備過程中考慮進去。按照總承包投標內(nèi)容要求，投標文件一般劃分為技術標和商務標兩部分：技術標包括設計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件，商務標包括報價書及其相關價格分解、投標保函、法定代表人的資格證明文件、授權委托書等。在準備這兩部分內(nèi)容時應當充分考慮影響總承包投標質(zhì)量和水平的關鍵因素，設立關鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是：總承包設計管理問

22、題和總承包設計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設計為主導的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別是設計因素，因此在投標中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必然是設計引起的管理與協(xié)調(diào)問題。工程總承包投標文件編制中的關鍵決策點分類分析內(nèi)容關鍵決策技術標技術方案設計應投入的設計資源業(yè)主需求識別設計方案的可建造性施工怎樣實現(xiàn)業(yè)主的要求、如何解決施工中的技術難題施工方案是古可行采購米購需求和應對策略管理方案計劃各種計劃日程（設計、采購和施工進度）組織項目管理團隊的組織結構協(xié)調(diào)與控制設計階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制采購階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制施工階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制設計、采購與施工的協(xié)調(diào)與銜接進度控制質(zhì)量和安全控制分包分包策

23、略經(jīng)驗經(jīng)驗策略商務標商務方案成本分析成本組成費率確定全壽命期成本分析標高金的分析價值增值點判斷風險識別報價模型選擇（一）技術方案分析（技術標）技術方案分析是總承包項目投標階段與報價分析同等重要的一項任務，它也是管理方案設計的基礎。技術方案主要涵蓋對總承包設計方案、施工方案和采購方案的內(nèi)容。在技術方案的編制過程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其合理性和對業(yè)主招標文件的響應程度，研究如何在技術方案上突出本公司在總承包實施管理方面的優(yōu)勢。在正式編寫技術方案之前須全面了解業(yè)主對技術標的各項要求和評標規(guī)則。第9頁共18頁對不同規(guī)模和不同設計難度的總承包項目而言，技術方案在評標中所占的權重是不一樣的。對小型規(guī)模

24、和技術難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標之初開始關注投標者提交的技術方案和各項工作的進度計劃 然后對其進行權重打分,最后按照商務標的一定百分比計入商務標的評分當中。由于這種規(guī)模的總承包項 目技術因素所占的比例較小，因此除非投標者的報價非常相近而不得已按照技術高低來選擇，否則技術因素的影響不足以完全改變授予最低報價標的一般原則。對于中等規(guī)模和技術難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目，設計與施工技術較為復雜，因此選擇哪一家總承包商作為中標方通常基于對報價、承包商經(jīng)驗、 技術以及在投標過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權重評價,各投標方的報價調(diào)整為含有技術因素的

25、綜合報價,顯然這種情況中標人不一定授予最低報價標。對于大型規(guī)模和超高技術難度的總承包項目，業(yè)主非常重視對技術因素的評價，評價結果會在很大程度上影響商務標的選擇，同時評標因素的權重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標書制作成本相對較高，因此業(yè)主對資格預審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重，盡力減少各方不必要的資源浪費；對于評標的最終結果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。1. 設計方案設計方案不僅要提供達到業(yè)主要求的設計深度的各種設計構想和必要的基礎技術資料，還要提供工程量估算清單用以在投標報價時使用。設計方案編制開始之前，首先應設立此項工作的資源配置和主要任

26、務。(1) 設計資源配置設計資源配置就是要對相關設計人員、資料提供和設計期限上做出安排。 設計資源的配置要視總承包項目的設計難度和業(yè)主要求的設計深度而定,并且是針對投標階段而言的，與中標后的設計資源安排有所區(qū)別。 投標的總承包公司可能以施工管理為主導 ,設計工作需要再分包,因此在投標階段應安排設計分包商的關鍵設計人員介入投標工作。識別業(yè)主的設計要求和設計深度，在有限時間內(nèi)給出一個或多個最佳設計方案。 我國的總承包項目開始招標時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了初步設計 ,設計圖紙和相關技術參數(shù)都提供給投標者，因此在投標階段的方案設計基本是對業(yè)主的初步設計的延伸。這一區(qū)別可能對投標階段整體 的設計安排產(chǎn)生影響

27、,對設計人員的要求也有所不同。(2) 制定設計任務書資源配置完成后要制定本階段的主要任務書：識別業(yè)主的要求和對設計方案評價的準則，不同設計方案的優(yōu)選。(3) 識別業(yè)主需求設計對總承包項目而言，投標階段的設計要求是投標小組需要認真研究的首要問題。業(yè)主的設計要求一般 都寫在招標文件的“投標者須知”、“業(yè)主要求”和圖紙”信息中。 首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設計深度，招標文件中的圖紙與基礎數(shù)據(jù)是否完整； 其次明確投標階段的設計深度和需要提供的文件清單。 考慮到報價的準確性，在資源允許的情況下適當加深設計深度，這樣報價所需的工程量和設備詢價所需的技術參數(shù)就更加準確。EPC總承包模式下的設計與施工、采購工作銜

28、接非常緊密，如果方案設計得不切實際，技術實現(xiàn)困難工期和投資目標不能保證，則這一方案是失敗的。因為不同的設計方案所導致的工程未來的運營費是不同 第9頁共18頁的，運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟 ，可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。下表是編制設計投標方案時的 關鍵決策點。設計投標方案編制的關鍵決策點分類分析內(nèi)容關鍵決策設計資源配置人員根據(jù)業(yè)主的投標設計要求安排合適的設計人員設計資料收集業(yè)主設計資料和公司內(nèi)部的設計基礎數(shù)據(jù)期限怎樣在投標期限內(nèi)安排設計時限需求識別設計深度業(yè)主已完成的設計深度投標階段的設計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設計評價準則設計方案評價對方案設計的其他因素的評價方案優(yōu)選方案的可建造性

29、設計方案的適用性是否需要施工和采購人員介入方案設計價值工程比較不問方案的單位功能成本投資影響比較不問方案的全壽命期成本差異2. 施工方案總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術標書內(nèi)容很相似，施工方案需要描述施工組織設計各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術和對應的施工機被、測量儀器等?？偝邪椖客稑穗A段編 寫的施工方案要說明使用何種施工技術手段來實現(xiàn)設計方案中的種種構想(1) 識別業(yè)主需求如果業(yè)主需要投標人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術,一定會在招標文件的“業(yè)主要求”中說明，如果該技術難度超過了公司現(xiàn)有的技術水平，公司可以考慮與其他專業(yè)技術公司合作來滿足業(yè)主要求最好提前與專業(yè)技術公

30、司簽訂分包合作意向書。(2) 可行性分析完成施工方案的編制后需要進行方案的可行性論證，保證施工方案在技術上可行,在經(jīng)濟上合理。施工方案是設計方案的延伸 ，也是投標報價的基礎，因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細化。 論證的過程中要有各方專家在場 ，設計師、采購師和估算師都應參與其中。關鍵施工技術的描述不能過于 詳細，以免投標失敗后該技術成為中標者的“免費果實”；技術描述要緊密結合招標文件 ，不宜細化和引申 更不應作過多的承諾。3. 采購方案制定采購方案是總承包投標的一項重要工作，尤其對于工藝設計較多的總承包項目，如大型石化或電力工程，在投標時需要確定材料、設備的采購范圍。由于這類項目的報價

31、中材料、設備的報價占到總報價 的50%以上，因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設備的用途、采購途徑、進場時間和對本項目的適應程度等。對初次參加投標的總承包公司而言，關鍵設備采購計劃能否通過業(yè)主的技術評標是不可忽視的重要條 件，只要存在任何一個關鍵設備未通過技術評標，則將視為不合格的投標人。(1) 投標小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特殊材料設備或指定制造廠商，投標小組要在制定采購方案之前就應提早進行相關的市場調(diào)查，尤其對采購的價格信息要盡早掌握，同時還要考慮項目建設周期中的價格波動因素，對于先

32、前未采用過的設備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論，避免因盲目估價而造成的失誤。(2) 對于可以由總承包商自由決定的采購范圍，應在采購方案中提供以下信息：供貨范圍、主要設備材料的規(guī)格、技術資料、性能保證等(3) 制定采購計劃時，不必要為業(yè)主提供過細的信息，列明重要材料設備的質(zhì)量要求和擬采用的主要 質(zhì)檢措施即可、(二) 管理方案分析(技術標)從業(yè)主評標的角度看，在技術方案可行的條件下，總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利 完成整個工程，主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上，包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設計、

33、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE健康(Health)、安全(Safety ) 和環(huán)境(Environment ) 體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理 經(jīng)驗等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調(diào)方案，尤其對EPC總承包模式而言，優(yōu)秀的設計管理和設計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要缺碼。在投標階段不必在方案的具體措施上 過細深入，一是投標期限不允許，二是不應將涉及商業(yè)秘密的詳細內(nèi)容呈現(xiàn)給業(yè)主，只需點到為止，突出結構化語言?？偝邪椖抗芾矸桨傅慕鉀Q思路 ，投標小組在進行內(nèi)容討論和問題決策時可以按照以設計、采購、施 工為主體進行管理基本要素

34、的分析 ，也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)和 控制來分析。包括：總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調(diào)與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方1. 總承包項目管理計劃在投標階段，總承包項目管理計劃可以從設計計劃、采購計劃和施工計劃來準備，提綱挈領地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排，爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準備”的印象。第12頁共18頁由于各種管理計劃是項目實施的基礎，好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍，因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。投標小組首先應做出一個類似于項目總體計劃表的文件，包括進度計劃、資源安排和管理程序

35、等內(nèi)容，然后分述設計、施工和采購計劃。(1) 設計管理計劃對于投標小組而言，設計計劃的重點是制定設計進度計劃和設計與采購、施工的“接口”計劃。特別 是對設計決定造價的概念要貫穿于整個設計工作過程中。設計進度直接影響總承包項目的采購和施工進度 此計劃的合理性關系到業(yè)主的投資目標能否如期實現(xiàn)，是業(yè)主評標的重要因素之一。設計進度與設計方案要緊密結合，使用進度計劃工具如網(wǎng)絡計劃等，將工程設計的關鍵里程碑和下一級子任務的進度安排提供給業(yè)主即可。(2) 施工管理計劃施工管理計劃最主要的內(nèi)容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進度計劃、施工分包計劃和各項施工程 序文件的概述，施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內(nèi)

36、容。施工組織計劃中首先要向業(yè)主提供擬建的 項目施工部組織結構、關鍵人員 (如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設計部經(jīng)理等)的情況、關鍵技術方案的實施要點、資源部署計劃等內(nèi)容。施工進度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細化，同設計進度計劃一祥，施工進度計劃要把關鍵里程碑和下一級子任務的進度安排提供給業(yè)主。施工分包計劃，寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容，總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件，投標小組可以在該文件中簡單羅列以下內(nèi)容：項目施工的協(xié)調(diào)機構和程序 ，分包合同管理辦法，施工材料控制程序，質(zhì)量保證體系、施 工安全保證體系和環(huán)境保護

37、程序，以及事故處理預案等。(3) 采購管理計劃含有大量采購任務的總承包項目，采購管理的水平直接影響工程的造價和進度，并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全地運轉(zhuǎn)。投標小組要將采購管理計劃與設計、施工管理計劃結合，同步進行。在投標文件中主要寫入的采購管理計劃包括：采購管理的組織機構、關鍵設備和大批量材料的進場計劃、設備安裝及調(diào)試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設計、采購和施工的 重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設計部門、施工部門的協(xié)同工作計劃，以及專業(yè)間的搭結，資源共享與配置計劃，是接口計劃的重要編制內(nèi)容。2. 總承包項目協(xié)調(diào)與控制總承包項目的協(xié)調(diào)與控制措施力求為業(yè)主提供公

38、司對內(nèi)外部協(xié)調(diào)、過程控制以及糾偏措施的能力和經(jīng)驗，因此應盡量使用數(shù)據(jù)、程序或?qū)嵗f明總承包商在未來項目實施中的協(xié)調(diào)控制上具有很強的執(zhí)行力，尤其是總包對多專業(yè)分包設計的管理程序、協(xié)調(diào)反饋程序、專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等協(xié)調(diào)流程的表述。(1) 設計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)控制設計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制措施以設計方案和設計管理計劃為基礎編制。措施要說明如何使既定設計方案 構想在設計管理計劃的引導下按時完成，重點放在制定怎樣的控制程序保證設計人員的工作質(zhì)量、設計投資控制和設計進度計劃，尤其是設計質(zhì)量問題，應在投標文件中寫明項目采用的質(zhì)量保證體系以及如何響 應業(yè)主的質(zhì)量要求。采購內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制措施簡要描述在采買

39、、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設備質(zhì)量和供貨進度要第12頁共18頁求的保證措施，出現(xiàn)偏差后的調(diào)整方案，同時介紹公司對供應鏈系統(tǒng)的應用情況，尤其應突出公司在提高采購效率上所作的努力。施工內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制機制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關鍵。投標小組在這一部分中可以 很大程度上借鑒傳統(tǒng)模式下的施工經(jīng)驗，如進度、費用、質(zhì)量、安全等控制措施，不過應突出EPC 總承包模式的特征，如出現(xiàn)與設計、采購的協(xié)調(diào)問題上是否設立了完善的協(xié)調(diào)機制等。(2) 設計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制對設計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投標小組可以為業(yè)主呈現(xiàn) 設計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱、設計與施

40、工的協(xié)調(diào)控制大綱以及采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件。例如，在設計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱文件中應體現(xiàn)： 設計人員參與工程設備采購，設計人員應編制設備采購技術文件 設計人員參與設備采購的技術商務談判 委托分包商加工的設備由分包商分階段返回設計文件和有關資料，由專業(yè)設計人員審核，并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作為正式制造圖 重大設備、裝置或材料性能的出廠試驗，總包的設計人員應與業(yè)主代表一起參加設備制造過程中的有關目擊試驗，保證這些設備和材料符合設計要求 設計人員及時參與設備到貨驗收和調(diào)試投產(chǎn)等工作在設計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可涉及下列各項： 設計交底程序 設計人員現(xiàn)場服務內(nèi)容 設計人員參與的施工檢

41、查與質(zhì)量事故處理，施工技術人員應協(xié)助的工作范圍 設計變更與索賠處理在采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可以包括： 采購與施工部門的供貨交接程序 現(xiàn)場庫管人員的職責 特殊材料設備的協(xié)調(diào)措施 檢驗時異常情況處理措施 設備安裝試車時設計與施工技術人員的檢查(3) 控制能力項目的進度和質(zhì)量是總承包項目業(yè)主最關心的問題之一。投標小組需要在進度控制和質(zhì)量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。在進度控制方面，投標小組需要考慮總承包項目的進度控制點、擬采用的進度控制系統(tǒng)和控制方法 ，必要時對設計、采購和施工的進度控制方案分別描述。如設計進度中作業(yè)分解、控制周期、設計進度測量系 統(tǒng)和人力分析方法，采購進度中設計-采

42、購循環(huán)基準周期、采購單進度跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告，施工進度中設計-采購-施工循環(huán)基準周期、施工人力分析、施工進度控制基準和測量等。在質(zhì)量控制方面，主要針對設計、采購與施工的質(zhì)量循環(huán)控制措施進行設計，首先設立質(zhì)量控制中心，對質(zhì)量管理組織機構、質(zhì)量保證文件體系等綱領性內(nèi)容進行介紹，然后針對設計、采購與施工分別舉例說明其質(zhì)量控制程序。如果業(yè)主在招標文件中對工程質(zhì)量提出特別的要求，為了增加業(yè)主對質(zhì)量管理方案的可信度，投標小組可以進一步提供更細一級的作業(yè)指導文件，但是應注意“適度”原則，不要過多顯示公司在質(zhì)量管理方面的內(nèi)部規(guī)定。第14頁共18頁3. 分包策略為了滿足業(yè)主的要求，總包商除了在項目的技術方案

43、、管理架構流程以及尋價、組價方面上花大量精 力之外，還要掌握“借力”和協(xié)力的技巧，將分包的專業(yè)長處也納入總包的能力之中。在投標文件中寫入總承包商的分包計劃，利用分包策略能為總承包商節(jié)省投標資源，加大中標概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投標的前期階段與分包商和供應商取得聯(lián)系，利用他們的專業(yè)技能和合作關系為投標準備增加有效資源，同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。利用分包策略時要從長遠角度出發(fā)，尋求與分包商建立持久的合作關系，把分包商看成合伙人，在規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理工作上彼此完全平等。在選擇分

44、包商時要注意選擇原則，因為分包策略是一把雙刃劍，如果失去原則，總承包商可能會為自己埋下各種風險隱患，例如信用危機、服務質(zhì)量缺陷等等問題。(三) 商務標總承包項目的商務方案最主要部分是項目的投標報價以及有關的價格分解。報價的高低直接影響投標 人能否通過評標，獲得項目。在策劃報價方案之前應確信業(yè)主的評標體系，尤其是怎祥評價技術標和商務標最后的評標總分按照何種標準計算。1. 評價體系常用的兩種評價標準：一種是最佳價值標(Best Value Proposals)，即評標小組將技術標與商務標分別打分，并按照各自權重計算后相加得評標總分；另一種是經(jīng)調(diào)整后的最低報價(Low Price Proposals

45、)，即將技術標進行打分后按照反比關系，即打分越高調(diào)整的價格越低的原則，將原有商務報價進行調(diào)整后取報價最低的投標者為中標人。如果業(yè)主采用上述評標方法 ，在準備總承包報價書時要充分考慮技術標的競爭實力，如果實力欠缺則要盡量報低價以贏得主動 ，如果擁有特殊的技術優(yōu)勢就可以在較大余地范圍內(nèi)報出理想的報價，并充分考慮公司的盈利目標。2. 報價決策明確評標體系后就可以按照報價工作的程序展開工作。投標報價決策的第一步應準確估計成本 ，即成本分析和費率分析，第二步是標高金決策 ，由于這是帶給 承包商的價值增值部分，因此首先要進行價值增值分析 ，然后對風險進行評估，選擇合適的風險費率，最后 用特定的方法如報價的

46、博弈模型對不同的報價方案進行決策，選擇最適合的報價方案。一般總承包商的報價策略原則是該報價可以帶來最佳支付，因此必須選擇一個報價足夠高以至帶來充足的管理費和利潤，同時還得低到在一個充滿競爭對手的未知環(huán)境中有足夠把握獲得中標機會。(四) 完善與遞交標書承包商對工程招標進行投標時，主要應該在先進合理的技術方案和較低的投標價格上下功夫，以爭取第14頁共18頁中標。但是還有其他一些手段對中標有輔助性的作用，主要體現(xiàn)在： 許諾優(yōu)惠條件 聘請當?shù)卮砣?與實力雄厚公司聯(lián)合投標 選用受業(yè)主贊賞的具有專業(yè)特長的公司作為分包 開展外交活動1. 標書的排版編制包裝投標的報價最終確定以后，投標的排版編制、包裝和各種

47、簽名蓋章等,要完全嚴格按照招標文件的要求 編制,不能顛倒頁碼次序,不能缺項漏頁,更不允許隨意帶有任何附加條件。任何一點差錯,都可能引起成為不合格的標書導致廢標。嚴格按章辦事，才是投標企業(yè)提高中標率的最基本途徑。另外 ，投標人還要重視印刷裝幀質(zhì)量，使招標人或招標采購代理機構能從投標書的外觀和內(nèi)容上感覺到投標人工作認真、作風嚴謹。2. 遞送投標書標書的遞交為投標的最后一關，遞交的不正確很可能造成前功盡棄的后果，所以要完全嚴格按照招標文件的遞交要求包括遞交地點、遞交時限、遞交份數(shù)等遞交標書。遞送方式可以郵寄或派專人送達，后者比較好，可以靈活掌握時間，例如在開標前一個小時送達 ，使投標人根據(jù)情況，臨時

48、改變投標報價，掌握報價 的主動權。郵寄投標文件時，一定要留出足夠的時間，使之能在接受標書截止時間之前到達招標人或招標采 購代理機構的手中。第三卷：項目成本管理方案一. 成本管理制度成本管理制度是施工項目管理的核心管理制度，也是施工企業(yè)管理的重要制度之一。成本管理制度能 夠規(guī)范化、專業(yè)化職能部門的相關工作，大大提高工作的嚴謹性與效率，一個健全的成本管理制度需要的 是組織管理層與項目管理層相互配合執(zhí)行，所以它更是團隊的一個重要的交流平臺，制度的執(zhí)行一方面加 強了團隊建設，另一方面也考驗了團隊建設。實施成本管理制度的重要目的之一是為項目產(chǎn)值與成本分析活動提供一個良好的執(zhí)行環(huán)境，因為產(chǎn)值與成本分析是控

49、制與反映一個項目生產(chǎn)能力的標尺，用數(shù)據(jù)分析、用數(shù)據(jù)反映、用數(shù)據(jù)說話，規(guī)范化施工 與管理。產(chǎn)值與成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。二. 成本核算施工成本核算必須明確施工成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求。項目管理必須 實行施工成本核算，組織管理層與項目管理層的經(jīng)濟關系、管理責任關系、管理權限關系，以及項目管理 組織所承擔的責任成本核算的范圍、核算業(yè)務流程和要求等，都應以在施工成本核算中作出明確的規(guī)定。 成本核算包括三方面：產(chǎn)值核算、預算成本核算、實際成本核算。1. 產(chǎn)值核算其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是計劃產(chǎn)值，即按照工程形象進度計劃，依據(jù)投標文件計算

50、而來的計劃合 同收入。二是完成產(chǎn)值，即施工現(xiàn)場得到甲方或者公司工程部確定認可的已完工程，依據(jù)投標文件計算而 來的合同收入。產(chǎn)值考核范圍即成本考核范圍，產(chǎn)值的核算是成本核算與分析的前提，為后續(xù)工作執(zhí)行約 定范圍，也是通過結合成本分析充分反映成本把控程度到位與否以及對應項目盈虧計算的重要支撐。2. 預算成本核算其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是市場開發(fā)部、材料部、工程部、項目部系統(tǒng)的配合，結合公司與項目現(xiàn) 場的實際管理模式，對各分部分項工程在具體施工過程時需要消耗的人材機費用進行核算，確定計劃成本 中的直接費用。二是財務部門依據(jù)產(chǎn)值核算結果和公司項目管理費用的歷史數(shù)據(jù)，結合實際情況匯總預算 間接成本。3.

51、 實際成本核算其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額，項目經(jīng)理部要建立起一系列項目成本消耗臺賬，并規(guī)范臺帳制度，做以詳細的記錄與備注,如：材料出入庫明細表、材料庫存明細表、零星機械用工明細表、零星人工明細表，各人材機消耗以及分包工程費必須按照用途分類匯總，即與相應分部分項對應；二是根據(jù)按照規(guī)定的成本開支范圍（即產(chǎn)值 范圍）對間接成本進行分類匯總，需財務部完成對項目間接費分類匯總。施工成本核算的基本內(nèi)容包括： 人工費核算；（包含勞務分包費用、零星人工費用） 材料費核算； 機械使用費核算；（包含按照分部工程簽約的合同機械費用、零星機械費用） 間接費核算；（辦公費、車輛費、福利費、交通費、員工工資、伙食費、固資、招待費、會議費、 水電房租費等）一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結構類型、施工組織和 施工現(xiàn)場等情況，結合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。