人力資源案例分析題及答案“賽馬不相馬”

1、人力資源案例分析題及答案“賽馬不相馬” 篇一：人力資源海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 【人力資源】海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 明陽天下拓展 韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。 海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位。上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作

2、工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃。 關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述： “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加。但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域。 “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。 海爾為員工設(shè)計了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別面向管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種

3、都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 “海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色 海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。比如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養(yǎng)鍛煉了員工。 “屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技

4、能人才的一大措施 一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。 目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 “實戰(zhàn)鍛煉”，是海爾培訓(xùn)的一大招式 比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。領(lǐng)導(dǎo)們 看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他

5、成熟了，挑起了海爾副總經(jīng)理的擔(dān)子，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁。這成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。柴永林也因此被譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。 海爾不相信“伯樂” “相馬”可能會錯失良才、誤用庸才；“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。 只有具備完善的培訓(xùn)、選拔機制，才能將“賽馬不相馬”這一管理激勵理念落到實處。 本文轉(zhuǎn)自明陽天下拓展，轉(zhuǎn)載請注明出處。 篇二：人力資源開發(fā)與管理作業(yè)答案 人力資源開發(fā)與管理平時作業(yè)答案 第一章

6、 導(dǎo)論 平時作業(yè)：案例分析題，教材P22. 案例題目：海爾的人力資源管理理念 答案：海爾的人力資源管理理念 1、同樣適用。從人力資源管理角度來講，這些基本的用人理論，具有普遍意義。通過這些理念，可以做到人盡其才、人崗匹配等。學(xué)生可以針對各條理念作進(jìn)一步的討論，如“先造人才、再造名牌”可能更適合于國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)，因為這類企業(yè)總體而言人才素質(zhì)、職業(yè)化程度不高，企業(yè)承擔(dān)了較多培養(yǎng)員工的職責(zé)；“人人是人才、賽馬不相馬”這一條，需要注意管理成本的問題等。 2、可能會碰到的問題：（1）成本投入的問題，如對人才的培養(yǎng)需要足夠的培訓(xùn)經(jīng)費投入；（2）管理基礎(chǔ)的問題，海爾公司內(nèi)部不同部門，如事業(yè)部、分公司之間存在

7、管理基礎(chǔ)不一致的情況，實施起來較難做到統(tǒng)一；（3）我國某些傳統(tǒng)文化對實施現(xiàn)代管理理念有負(fù)向影響，如“槍打出頭鳥”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越；（4）其他。 3、（1）管理制度是針對有可能違背制度人的設(shè)計的，真正高素質(zhì)的人才在行為上會自律、職業(yè)化，并不會介意管理制度的過多過嚴(yán)，相反，他們反而會覺得有必要；（2）高學(xué)歷和名牌大學(xué)畢業(yè)生未必就是人才；（3）國內(nèi)企業(yè)，針對現(xiàn)階段員工的職業(yè)成熟度，實施嚴(yán)細(xì)的管理制度有其必要性；（4）高學(xué)歷的畢業(yè)生，在職業(yè)發(fā)展早期同樣需要通過制度的約束來提升和規(guī)范其職業(yè)行為。 第二章 人力資源規(guī)劃 平時作業(yè)：案例分析，教材P52. 案例題目： “聯(lián)邦快遞

8、公司”的繼承規(guī)劃 答案： 1、你認(rèn)為這些人為什么辭職？ （1） 公司出現(xiàn)國際性虧損和公司贏利下降； （2） 有了更能發(fā)揮能力和實現(xiàn)價值的職位托馬斯R.奧列弗接受一個 名為“語音溝通系統(tǒng)公司” ( Voice Com Systems Inc.)的總裁和首席執(zhí)行官的職位； （3） 有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃卡羅爾A.普萊斯利移居佛羅里達(dá)，寫作并 開創(chuàng)一家咨詢公司。 2、該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生。 很明顯，聯(lián)邦快遞公司并沒有做好人力資源規(guī)劃這樣工作，隨著兩位高層管理者的離開所留下的職位空缺沒有人能夠馬上接替。要避免類似問題的發(fā)生，聯(lián)邦快遞需要做好公司內(nèi)部的人力資源供給預(yù)測，可以采用

9、替代法或繼任卡法，對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進(jìn)行補充。 3、這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？ 短期來看，該公司高層的高離職率會影響公司內(nèi)部員工和股市的信心，并會因為崗位空缺而導(dǎo)致該崗位所在部門目標(biāo)完成的滯后。 從長期來看，這些辭職反映出該公司對人力資源規(guī)劃的忽視，一旦這項工作沒有做好，就會影響公司的人力資源管理，包括識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)和員工能力的發(fā)展。 第三章 工作分析 平時作業(yè)：編寫一份崗位說明書 作業(yè)要求： 選擇

10、你所熟悉的一個崗位，撰寫一份崗位說明書（包括職位描述與職位規(guī)范），格式參照課本范例。字?jǐn)?shù)300字以上。 答：某公司的電話銷售工作描述 第四章 人員招聘 平時作業(yè)：編制一份招聘廣告 作業(yè)要求：自選（或虛擬）一個崗位（職位），從公司角度擬一份人員招聘廣告，以word形式上交。字?jǐn)?shù)200字以上。 答： 招聘 本營業(yè)廳經(jīng)營面積約200，是鎮(zhèn)上最大的3G電信營業(yè)廳，即將完成，擬定于2021年10月試營業(yè)，現(xiàn)特面向.招聘工作人員數(shù)名，我們誠邀您的加入。 店長：2名（薪資面議） 要求：25歲以上，男女不限，普通話流利，形象氣質(zhì)佳，責(zé)任心強， 有豐富的銷售、管理、團隊協(xié)調(diào)能力；負(fù)責(zé)店面日常管理和銷售工作，懂電

11、腦，有較強的管理能力，溝通能力佳，具有親和力 ，計劃能力佳；做事主動有高度責(zé)任感；有類似工作經(jīng)驗者優(yōu)先。 庫管：2名 要求：性別不限，電腦操作熟練，做事細(xì)心，有較高責(zé)任心，有相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先。 客戶代表：5名 要求: 有做銷售的強烈意愿，挑戰(zhàn)高薪。普通話清晰流利，良好的表 達(dá)能力，良好的團隊意識。 良好的學(xué)習(xí)力，執(zhí)行力，抗壓力。 有銷售工作經(jīng)驗者或手機銷售經(jīng)驗者優(yōu)先。 營業(yè)員：12名 要求：年齡18-30歲，性格開朗、有較強的責(zé)任心、有團隊意識 及服務(wù)意識，有良好的溝通能力及語言表達(dá)能力，有強烈的學(xué)習(xí)愿望，有吃苦耐勞精神。 以上人員一經(jīng)錄用，本公司將提供免費專業(yè)培訓(xùn)，提供具有競爭力的工資福利

12、待遇和良好的發(fā)展空間。 應(yīng)聘報名時間：聯(lián)系人： 聯(lián)系電話： 第五章 培訓(xùn)與開發(fā) 平時作業(yè)：案例分析題，教材P231. 案例分析：高成本培訓(xùn)，為自己還是為對手 答案： 1、 你認(rèn)為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問題嗎？ 招行選人以應(yīng)屆畢業(yè)生為主，并對其進(jìn)行高強度、長周期的培訓(xùn)，對明星業(yè)務(wù)經(jīng)理采取送往外資銀行在職培訓(xùn)的形式。這些措施的正面效應(yīng)明顯，但被頻繁挖角（即員工跳槽）說明招行在選人、用人、育人上存在一些問題。由于以應(yīng)屆生為主，員工之間缺乏梯隊，難以滿足大部分人幾乎同步的發(fā)展需要。以補充人才以應(yīng)屆生為主，相應(yīng)的培訓(xùn)成本高，周期長，人才流失帶來的損失相應(yīng)也會更大，招行對培訓(xùn)風(fēng)險管理等制度重

13、視不夠。 2、 如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，將怎樣避免培訓(xùn)越多，損失越 篇三：【人力資源】海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 【人力資源】海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 明陽天下拓展 韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。 海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工

14、作放在首位。上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃。 關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述： “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加。但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域。 “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。 海爾為員工了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分

15、別面向管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 “海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色 海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。比如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養(yǎng)鍛煉

16、了員工。 “屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施 一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。 目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 “實戰(zhàn)鍛煉”，是海爾培訓(xùn)的一大招式 比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。領(lǐng)導(dǎo)們 看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，挑起了海爾副