案例全員目標管理系統(tǒng)開發(fā)資料

1、案例 3 企業(yè)全員目標管理信息系統(tǒng)案例一、背景分析激烈的競爭促使企業(yè)進一步挖掘企業(yè)核心競爭力，以提高企業(yè)的競爭能力。為此企 業(yè)一方面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足市場所需，另一方面采用各種方法來提高管理水平，挖 掘企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化。其中許多國有企業(yè)相繼加大了以成本管理為中心的企 業(yè)管理，并結(jié)合企業(yè)目標推行了一些全員化的目標管理，即通過組織全體成員親自參與 工作目標的制定， 以“自我管理”和“自我控制”為典型特征來實現(xiàn)企業(yè)目標由。于全員目標 管理存在明確的工作目標，企業(yè)對員工的考核更加客觀公正，從而能夠大大地激發(fā)員工 的主觀能動性，提高工作效率。本章闡述了全員目標管理及其框架構(gòu)成，分析了其管理業(yè)

2、務(wù)流程和特點，通過系統(tǒng)設(shè)計，進行 了系統(tǒng)實施。本例發(fā)生于中國鄭州的某大型鋁業(yè)公司，該公司是集生產(chǎn)、建設(shè)、科研和經(jīng)營于一體 的特大型鋁聯(lián)合企業(yè)，是國家 512 家重點企業(yè)之一。二、全員目標管理全員目標管理是以市場需求為先導，指標體系為核心，責任體系為基礎(chǔ)，考核體系為動力，降 耗增利為主線，專業(yè)管理為保證，輻射形成管理網(wǎng)絡(luò)，使績效聯(lián)動報酬，報酬牽動績效，從而形成 良性循環(huán)，不斷優(yōu)化，獲取最佳經(jīng)濟效益為目的的一種管理模式。它在職工利益與企業(yè)目標高度一 致的基礎(chǔ)上，把全員成本管理、全員設(shè)備管理、全員科技管理和全員安全環(huán)保管理作為主要內(nèi)容， 挖掘企業(yè)與員工兩種潛能，提高兩者的整體素質(zhì)。全員目標管理的基本

3、框架就是“一線一點三全四突出”，即 1134 全員目標管理（如圖 1 所示）。它以成本效益為主線，以基層班組為重點，實行全員，全方位、全過程的動態(tài)管理，突出抓好成本、設(shè)備、科技、安全四大管理環(huán)節(jié)，以市場為導向，將競爭壓力引入企業(yè)內(nèi)部，以責任目標為紐帶， 聯(lián)動生產(chǎn)力要素，形成激勵與約束相結(jié)合的綜合高效管理運行機制。以成一二_叮斗穿（1）全員成本管理:本分解為重點，計算出各種產(chǎn)品的成本指標，將構(gòu)成成本的各項指標層層分解到各單位、科室和車 間、班組及個人。（2）全員設(shè)備管理：開展以設(shè)備質(zhì)檢、操作維護、設(shè)備臺時產(chǎn)能和環(huán)境衛(wèi)生為主要內(nèi)容的達標 活動，將具體的各項管理指標進行量化后分解到各個單位和個人。（

4、3）全員科技管理：主要體現(xiàn)于企業(yè)課題研究與科技政策的落實，二級單位進行合理化建議、 成果轉(zhuǎn)換和項目實施，車間、班組、個人負責技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)改革。（4 ）全員安全環(huán)保管理：開展安全生產(chǎn)標準化建設(shè)和環(huán)保標準化建設(shè)，完善安全環(huán)保目標責任 制，確保公司實現(xiàn)安全生產(chǎn)。全員目標管理是全員參與、目標優(yōu)化、全方位展開、層層分解、責任到人、嚴細管理、全面提 高企業(yè)素質(zhì)和管理水平的一種綜合性管理方法。其特點如下：（1）強調(diào)全員參與、全方位展開、全過程貫徹。首先企業(yè)明確總體目標，然后對總目標進行分 解，逐級分解，通過多次上下協(xié)商制定出各機關(guān)部室、各車間小組及個人的具體目標，全方位展開， 全過程貫徹，總目標指導分目標

5、，分目標保證總目標的實現(xiàn)，形成一個有機目標鏈。員工既是目標 的實現(xiàn)者，又是目標的制定者，員工的參與更能實現(xiàn)分工的合理性。（2）強調(diào)自我管理與自我控制。全員目標管理是一種以結(jié)果為導向的管理模式，強調(diào)通過管理 來控制行為的結(jié)果而非其過程，以自我管理和自我控制代替以往的壓制性管理，促使員工能夠控制 自己的工作績效，從而盡可能地做好工作。（3）強調(diào)目標與能力的合理結(jié)合。這是實行全員目標管理的目的所在。企業(yè)中的員工根據(jù)自身 的個人能力來自愿承擔相關(guān)的責任，在工作中發(fā)揮自己的聰明才智。（4）采用成果導向型的管理方針。在全員目標管理中員工個人績效的衡量，是通過定量的考核 結(jié)果來實現(xiàn)的，取代以往從對員工的主觀

6、印象、員工工作態(tài)度等定性因素，從而更能真實地反映員 工的工作能力。（5）全員目標管理促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。全員目標管理中管理權(quán)力的下放，管理中心的下 移，使得集權(quán)制結(jié)構(gòu)的企業(yè)逐步向以 “分權(quán)化 ”為特征的扁平型組織演變，扁平化組織結(jié)構(gòu)可以使企 業(yè)更能適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，提高管理效率，降低管理成本。三、全員目標管理業(yè)務(wù)流程全負貝標管理流程如圄2所示.（1）目棟體束的建支乘審鎖° I制定年度計 劃，確定揩棟目柿值，翩立責任你系.出杭集有關(guān) 單拴部室的目掾普檢細則、普核單住調(diào)整意見和責 任單位調(diào)整妥求，在鍊獸匯思的基科上，刪定湘訓 整目標若嵌指標體札 匕提靈職工代蔻大會審梯 以確譯達

7、到建立全西性、鎖態(tài)性的棉杯俸系娶求.（2）目標哮核矜責任定茶的執(zhí)行.丄采集備 個責任單位和井檢單僮的原懸考枝戳搖甩 按共保 性、分榴優(yōu)化n量化細性n動態(tài)創(chuàng)弄帶原則，準確 地械算若評鰭駁.：有歿地檢奎考評磐栗*以及時 修敢耆評錯課B X挨液蹴烏妁東、關(guān)攏少數(shù)竽原則， 及時合理地進彳亍獎金測算.Er4Ai理地碉聲若評 緒花實時劫態(tài)核算著植獎全卩3）目林帯檢鰭杲的審查發(fā)布和分析.丄 審 檢考評姑栗，鞘保若評的合瑤性出蜿計匯熬考 評站杲，發(fā)歛君舷通吏嘰匚分析著杭梢林憲成情況 及其原町 軸各羌生產(chǎn)經(jīng)營目柿和計劃的制也 嗣 整犍供嵌振：通過考評蠟某進行靈敏度令析，了解 企業(yè)肉部關(guān)謔環(huán)節(jié)的成本利潤情況，為決

8、策提桜他 摒.制走年簾i+劇-指標目棟佰確立責任體系制定和凋整目襖琴構(gòu)旨赫侔系團2全舅目標昔理業(yè)務(wù)療殍全員目標管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理各個環(huán)節(jié)（計劃、組織、領(lǐng) 導、控制和激勵）中存在的問題，并迅速作出反應(yīng)，提高管理效率。全員目標管理是建立在企業(yè)具體的各項專業(yè)管理的基礎(chǔ)之上，兩者是整體與局部的關(guān)系。全員 目標管理是從提高企業(yè)整體素質(zhì)和全局出發(fā)，對各項專業(yè)管理提出具體要求，根據(jù)各專業(yè)管理的水 平和需要，確立各項專業(yè)管理的目標考核指標和目標考核辦法；各項專業(yè)管理根據(jù)全員目標管理的 要求，結(jié)合各自專業(yè)管理的性質(zhì)、作用、特點和需要，提出各項專業(yè)管理的具體要求與作法。四、全員目標

9、管理系統(tǒng)分析1. 考核有關(guān)單位與考核指標3所示），系統(tǒng)指標考核過程中涉及的單位部門主要分生產(chǎn)經(jīng)營單位與機關(guān)部室兩大類（如圖其中參與全員目標管理的單位包括：財務(wù)部、生產(chǎn)調(diào)度部、經(jīng)理辦、檔案館等機關(guān)部室，氧化鋁廠、 機械制造公司、建設(shè)公司、電解廠、中州鋁廠、設(shè)備檢修公司、供銷公司、碳素廠等生產(chǎn)經(jīng)營單位。廠一 r；L%L三“門-針對生產(chǎn)經(jīng)營單位考核的主要有三類指標：生產(chǎn)經(jīng)營指標（600分）、業(yè)務(wù)管理指標（400分）、效能管理指標（包括績效指標、責任指標、否決指標三種）；而針對各機關(guān)部室考核的也有三類指標：統(tǒng)考指標（600 分）、業(yè)務(wù)管理指標（400分）、效能管理指標（包括動態(tài)管理指標、績效指標、責任

10、指標三種）2. 業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程如圖四所示留4£司全蠱目標業(yè)齊亂軽設(shè)定指標體系。公司指標體系的設(shè)定遵循五項原則，即市場銷售不賠錢原則，贏利單位多贏利、虧損單位不虧損原則，明確具體定量化原則，目標逐漸優(yōu)化原則，合理激勵原則。其中成本 指標的確定是根據(jù)產(chǎn)品市場容量、市場價格等和上級公司下達的年度考核指標，按照市場倒推、零 基預算核定費用的辦法，測算公司的計劃利潤、努力利潤和奮斗利潤目標，再確定成本的三檔指標， 即計劃指標、努力指標、奮斗指標。為保證指標體系符合實際，公司指標體系分生產(chǎn)經(jīng)營指標、業(yè) 務(wù)管理指標和效能指標三類，并提出了三個要求，即全面性要求，做到崗崗有目標，人人有指標；

11、剛性要求，做到指標硬化，硬指標量化，抽象指標具體化；動態(tài)性要求，實行半年或一年不定期修訂。設(shè)定統(tǒng)一的計獎標準。公司采用千分制和百分制兩種形式來考核各個單位部室及個人經(jīng)營業(yè)績和奉獻大小。其中千分制主要是對各單位及其下屬車間科室的考核，生產(chǎn)經(jīng)營指標600分，業(yè)務(wù) 管理指標400分；百分制主要是對各單位機關(guān)部室領(lǐng)導、車間領(lǐng)導以及車間對班組、班組對個人的考核，生產(chǎn)經(jīng)營指標 60分，業(yè)務(wù)指標40分?？荚u方式。公司實行綜合考評和專業(yè)管理考核相結(jié)合，“分級管理、按月考核、累計計算”的 考評方式。公司負責對所屬單位及其主要領(lǐng)導的考核，下屬二級單位負責對其下屬車間科室及其領(lǐng) 導的考核，依次類推實行分級管理，按月

12、考核。在考評過程中，遵循指標與分值相一致，績效與報酬相掛鉤，生產(chǎn)經(jīng)營指標突出對單位的成本、利潤和費用的考核，業(yè)務(wù)管理指標突出對成本管理、 設(shè)備管理、科技管理和安全環(huán)保管理的考核，獎金突出對增加效益的單位和個人的獎勵。3. 實施步驟與程序（如圖5所示）。指標制定其全員目標管理的實施分為市場倒推、正定指標、剛性下達和分解落實四個步驟圏5住可沽員目標曽朗九鶴牯障1）市場倒推，即根據(jù)對未來一年公司主要產(chǎn)品的銷售市場及原材料供應(yīng)市場的預測，反推倒算產(chǎn) 品的銷售量、平均銷售價格及相關(guān)原材料采購價格，最終確定公司目標成本的過程。2）正定指標，即根據(jù)市場預測確定的目標成本，結(jié)合公司技術(shù)改造、技術(shù)攻關(guān)項目的進度

13、及投用情況，對照單位歷史最好水平、行業(yè)同類型企業(yè)先進水平和國際平均先進水平，確定各類目標 值的過程，包括考核指標的總體設(shè)置、考核單位的分類及其主要考核指標的名稱、指標確定原則等。3）剛性下達，即對年度生產(chǎn)各類目標確定后，公司組織計劃部、財務(wù)部、企管辦等部門進行 平衡、論證；將論證后的草案提交公司經(jīng)理辦公會議審定，提交公司職工代表大會討論通過，發(fā)至各單位執(zhí)行。4）分解落實，即要求各單位部室依照職責和工作任務(wù)將各項責任目標，制訂出保證措施，層層展開分解，落實到車間科室、班組和個人。指標考核全員目標管理考核的頻率為次 /月，因此，每月考核之前，先由各責任單位（各生產(chǎn)經(jīng)營單位及機關(guān)部室）自己上報每月的

14、自考表”（對自己的考核）；由各考核單位（相關(guān)的部室）上報對責任單位的橫、逆向考核信息，業(yè)務(wù)管理考核信息（即縱向考核信息）及其它部門的有關(guān)臨時加/減分數(shù)信息。各種信息全部匯總到公司考評辦，由考評辦根據(jù)該年度全員目標管理責任書”對各生產(chǎn)經(jīng)營單位、機關(guān)部室綜合審核，若審核結(jié)果無誤，則以考核單位的考核結(jié)果為準來計算考核指標得分，并 匯總成為各類明細表、匯總表，以此為依據(jù)來測算獎金分配情況。最后以考核通知書”的方式通知各生產(chǎn)經(jīng)營單位、機關(guān)部室。4. 功能需求分析（1）盡量將手工處理用計算機來取代，降低勞動強度，提高工作效率；通過聯(lián)網(wǎng)將主要部室聯(lián)起來，從而使得考評辦在制定指標體系過程中能獲得實時數(shù)據(jù)。新系

15、統(tǒng)中必須建立一套完整的“原始數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)”來輔助各考核部門采集考核數(shù)據(jù)，考評辦通 過部門之間的聯(lián)網(wǎng)收集、匯總考核數(shù)據(jù)，而不須人工完成。從而實現(xiàn)了報表的準確、實時傳遞。2）能將處理過程中的檢驗規(guī)則程序化，系統(tǒng)針對檢驗規(guī)則具有自動提醒和報警功能。新系統(tǒng)中的“指標考核管理子系統(tǒng)”能自動幫助用戶完成各項指標的計算、 核算、查詢及統(tǒng)計匯總， 從而大大減少考評辦工作人員的工作量。（3）要求系統(tǒng)具有預測不同考評方案下的獎金數(shù)目，從而為確定考評方案提供輔助信息。新系統(tǒng)中的“輔助決策支持子系統(tǒng)”能提供用戶所需的各種統(tǒng)計報表，幫助用戶預測第二年的工作 情況，為公司領(lǐng)導提供決策信息，輔助領(lǐng)導完成公司未來的決策。（

16、4）要求在對指標執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，優(yōu)化指標體系。（5）盡量考慮系統(tǒng)的擴展性，尤其是數(shù)據(jù)庫的選型方面。5. 存在的問題（1 ） 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范化。原系統(tǒng)中涉及的考核指標多而雜，甚至有少數(shù)指標存在重復現(xiàn)象， 有些半結(jié)構(gòu)或非結(jié)構(gòu)化的指標執(zhí)行時容易產(chǎn)生二義性；部分單位部門目前還未編碼。（2 ） 業(yè)務(wù)流程需要進一步優(yōu)化。 例如， 原始數(shù)據(jù)均由各部門通過報表格式上報公司考評辦，考評辦工作人員必須重新從中抽取數(shù)據(jù)來完成考核，數(shù)據(jù)的抽取是通過兩次重復的操作來完成的；系 統(tǒng)在制定過程中存在很多非程序化的過程，報送流程不規(guī)范，且不利的人為干擾因素多；數(shù)據(jù)采集 過程中的文檔格式隨意性較大，格式不規(guī)范；系統(tǒng)對來年的

17、生產(chǎn)、工作缺少必要的預測和分析。（3 ） 業(yè)務(wù)處理效率低。 全員目標管理考核每月進行一次， 而原系統(tǒng)全部由考評辦工作人員手工計算完成，工作量、成本都相當大，且數(shù)據(jù)處理目前主要集中于企管辦，易引起“瓶頸”現(xiàn)象。（4 ） 指標動態(tài)性不足。 隨著市場環(huán)境的變化， 系統(tǒng)由于大都采用手工操作， 極容易造成信息橫 向不到位、縱向不及時。計算機應(yīng)用基礎(chǔ)參差不齊。有的單位、處室計算機已聯(lián)網(wǎng)，形成較完備的信息系統(tǒng)，而有的科室 還處于報表打印階段，甚至連微機都沒有。在軟件方面，有的已開發(fā)出自己使用的信息系統(tǒng)，而有 的則無論系統(tǒng)軟件還是應(yīng)用軟件都很缺乏。五、全員目標管理系統(tǒng)設(shè)計該系統(tǒng)采用 C/S 模式，有效地提高處

18、理數(shù)據(jù)的能力和系統(tǒng)運行效率，對數(shù)據(jù)完整性和系統(tǒng)安全 性管理進行集中有力的控制。（1）硬件配置服務(wù)器： PC server 或高檔 PC 微機，建議 PentiumIII 500MHZ 內(nèi)存 128M 以上?？蛻艄ぷ髡荆?IBM 兼容機， 建議 Pentium266 內(nèi)存 64M 以上 ,windows9x/windows NT 操作系統(tǒng)。（2）軟件環(huán)境網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)：Windows NT4.0 SERVER 中文版數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)： Oracle8.05開發(fā)工具： Powerbuilder6.51 ） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)6所示）。局域網(wǎng)絡(luò)采用星形局域網(wǎng)結(jié)構(gòu)，主干線采用五類雙絞線布線（如圖該系統(tǒng)采用通用模塊化結(jié)構(gòu)

19、，以各種指標的考核為核心，建立考核指標數(shù)據(jù)庫模型。該系統(tǒng)分為五 個模塊：系統(tǒng)管理子系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)，方案編制子系統(tǒng)，指標考核子系統(tǒng)和輔助決策子系統(tǒng)（如圖7所示）。圖7系統(tǒng)功能模塊圖各模塊的功能分述如下:（1）系統(tǒng)管理管理子系統(tǒng)： 統(tǒng)一管理系統(tǒng)的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保系統(tǒng)的安全性、靈活性及一致性。該模塊將實現(xiàn)單位、指標的增添、修改、刪除和有關(guān)數(shù)據(jù)的初始化；用戶使用權(quán)限管理；計量 單位管理等，該模塊并可為系統(tǒng)的安全性提供保證。（2） 方案編制子系統(tǒng)：輔助制定全員目標管理體系的各類指標及相應(yīng)的考核辦法，建立科學合 理的全員目標管理體系。根據(jù)設(shè)定的初始化參數(shù)，將考核體系導入數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)系統(tǒng)的考核體系管

20、理、責任書管理、業(yè)務(wù)考核細則管理、效能考核細則管理、指標創(chuàng)新獎管理，獎金管理和報表管理。（3 ） 指標考核子系統(tǒng) ：實現(xiàn)系統(tǒng)的指標考核審核功能，該考核包括考評核算、考評審核、考 核查詢與統(tǒng)計匯總等功能，使整個全員目標管理的考核算工作有效地通過計算機完成。（4 ） 數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)： 實現(xiàn)原始數(shù)據(jù)采集功能， 該模塊將完成考核方案編制與考核核算所需的 所有數(shù)據(jù)資源的采集工作，對于聯(lián)網(wǎng)部門可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的直接收集傳送以加快處理速度，對未聯(lián)網(wǎng)部 門，通過報盤，采集數(shù)據(jù)，并預留網(wǎng)絡(luò)接口，為在網(wǎng)絡(luò)資源可以共享的條件下實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接作好準 備工作。（5 ） 輔助決策子系統(tǒng)： 利用圖表對考核信息進行綜合統(tǒng)計分析， 同

21、時對關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位的成本利 潤進行靈敏度分析，為中、高管理人員的經(jīng)營決策提供輔助支持。六、全員目標管理的實施與評價1.系統(tǒng)實施根據(jù)公司的實際需要，系統(tǒng)的開發(fā)必須做到投資少、見效快，以責任書制定、指標考核為主線， 事務(wù)管理信息為輔助，展開系統(tǒng)有組織、有步驟的全面開發(fā)和研制工作：（1）單機各部門使用。這一階段，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，逐步完善，設(shè)計出各個自系統(tǒng)的專業(yè)流程圖。在此基礎(chǔ)上，完 成了聯(lián)網(wǎng)前的軟件開發(fā)，實現(xiàn)計算機代替原來大量的手工作業(yè)，推進了企業(yè)辦公自動化。該階段的 要點是加強個職能部門的標準化、規(guī)范化、程序化工作。（2）計算機聯(lián)網(wǎng)（局域網(wǎng)）在這一階段，對各子系統(tǒng)進行聯(lián)網(wǎng)、調(diào)試運行，建立輔助決策支持系統(tǒng)，實現(xiàn)各職能部門的數(shù)據(jù) 交流、共享，加強各部門間的協(xié)調(diào)功能。（3 ）遠程聯(lián)網(wǎng)，連接公司系統(tǒng)的每臺計算機終端。在這一階段，建立了全集團公司的信息交流共享系統(tǒng)，各職能部門提供各自一級處理過的數(shù)據(jù)， 供考評辦二級加工、分類存儲；考評辦向各部門提供公共信息和職能部門專業(yè)決策信息。該階段的 要點：行政強化各部門之間的信息共享、利用、反饋。計算